Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования (Раздел 3)

Подождите немного. Документ загружается.

304 Сценарии организационного консультирования

Итоговый комментарий

В консалтинговой практике можно применять также микросценарии

работы консалт-группы, которые обеспечивают ее организационный эф-

фект в сборе и оценке информации. В то же время всегда разрабатывает-

ся микросценарий консалт-группы, который может отражать и «подстрой-

ку» к требованиям главы фирмы, и «настройку» на его пожелания, и авто-

номную режиссерскую конструкцию с «залповым» эффектом в конце, что

является в большинстве случаев предпочтительным.

В то же время возможна разработка и других сценариев для консуль-

танта, который занимается с группой руководителей, являясь, по суще-

ству, ведущим режиссером в этой группе. Организационные эффекты и в

этом случае могут быть убедительными, «продвигая» тем самым органи-

зационное управление.

Но во всех этих рассмотренных позициях важно постоянно соотно-

сить организационные эффекты с экономическими: является ли служба мар-

кетинга зарабатывающим подразделением? Отсюда главная проблема, ко-

торая возникает в процессе консультирования: приводят ли рекомендации

службы маркетинга к такому увеличению прибыли, которое окупает ее су-

ществование? И вообще, в какой мере служба маркетинга финансирует свои

исследования и разработки из собственных заработанных средств?

Однако позитивное решение этой главной проблемы оказывается воз-

можным только тогда, когда организационная структура маркетинговой

службы представлена достаточно разносторонне. Важно, чтобы в эту

структуру входили и все сбытовые отделы, а во главе службы был бы

топ-менеджер на уровне вице-президента. Эта служба должна стать мощ-

ным организационным подразделением, а поэтому в ее структуру целе-

сообразно включать и конструкторские подразделения. Только в этом слу-

чае она может не только эффективно разрабатывать и реализовывать те

или иные рыночные стратегии, но и помогать в разработке стратегий орга-

низационного развития компании изнутри.

Глава 7. Рефлексивные основы консалтинга

Метод обратной коррекции

В консалтинговой практике метод обратной коррекции является ос-

новным способом изучения и отслеживания событий с целью изменения

управленческой ситуации. Этот метод предполагает развертывание ис-

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 305

следований с постоянной корректировкой организационного управления

на «перепаде» информации. Диапазон его использования в исследовани-

ях и в практике консалтинга очень широк. Ведь первичный зондаж обя-

зывает консультантов к повторным «замерам», что может быть до и пос-

ле определения рекомендаций. Поэтому он может проявляться по «сту-

пенчатому» принципу.

В консалтинговой постдиагностике возникают два прямо противопо-

ложных эффекта:

а) переоценка сотрудниками (экспертами) имиджевых регуляторов по-

ведения клиентуры, что встречается часто;

б) переоценка имиджевых факторов регуляции поведения клиента-

ми, что встречается реже: (время «МММ» и банков «крупняков»

прошло). Отсюда возникают две модели корректировки (рис. 7.1).

В первой модели клиенты критично относятся к оцениваемым пока-

зателям, а сотрудники плохо «чувствуют» эти оценки, не рефлексируя

их. Во второй модели сотрудники строже относятся к оцениваемым по-

казателям, чем клиенты. Это бывает тогда, когда сотрудники лучше зна-

ют ситуацию изнутри. Типичный пример - большой наплыв абитуриен-

тов в вуз, который считается престижным, хотя на самом деле преподава-

ние в нем осуществляется не лучшими методами. В первой модели

сотрудники, корректируя тот или иной имиджевый показатель, должны

«опуститься» до уровня оценок клиентов. Во второй модели сотрудники

должны так корректировать тот или иной имиджевый показатель, чтобы

«подняться» до уровня оценок клиентов. И вот консультанту приходится

работать именно в этих двух аспектах.

Служба маркетинга, находясь в пограничной среде, на стыках с кли-

ентурой и конкурентами, является, по существу, фабрикой рефлексивно-

го управления. Именно в этой службе и вырабатываются управленческие

решения по обратным связям. Информация, поступающая из внешней

среды, является способом переосмысления меняющихся ситуаций. Такое

306 Сценарии организационного консультирования

переосмысление может быть растянутым во времени, а может наступать

достаточно быстро в зависимости от информационной новизны. Реакци-

ей на события является обратная коррекция имиджевых факторов и кон-

струирование новых. Тем самым возникает еще один аспект управ-

ления имиджем - конструктивный.

Этот аспект рождается из «снятия» противоречия, которое проявля-

ется только в пограничной ситуации, когда сотрудникам фирмы прихо-

дится одновременно защищать ее интересы в глазах клиентов и интере-

сы клиентов в глазах всех остальных сотрудников. Отсюда главным объек-

том изучения становится для консалт-группы именно то, как проявляется

это пограничное противоречие. Оно может обнаруживать себя на пози-

тивной основе, когда интересы клиентов и интересы сотрудников фирмы

совпадают, но оно может проявляться и на негативной основе, когда ин-

тересы клиентов и интересы сотрудников фирмы не совпадают. Обычно

бывает так, что обнаруживается их неполное или частичное совпадение.

Общую схему рефлексивной концепции консалтинга можно предста-

вить графически (рис. 7.2).

Эти модели на практике имеют большую вариативность в зависимо-

сти от типологии клиентов: каждая типичная группа клиентов имеет свою

конфигурацию, так или иначе «расположенную» на этих осях координат.

Но эти полярные модели фиксируют негативный и позитивный образы

фирмы, где в одном случае приходится всеми способами удерживать кли-

ентов, констатируя их «отход» к конкурентам, а в другом - сохранять

клиентов расширением услуг и привлекать новых, «отбирая» их у конку-

рентов. Исследования показывают, что в нижнем левом сегменте форми-

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 307

руется, как правило, негативная управленческая субкультура, а в верх-

нем правом - позитивная субкультура управления, перерастающая в при-

влекательную корпоративную культуру организации.

Становление и развитие корпоративной культуры организации ока-

зываются возможными как расширение имиджевых факторов регуляции

поведения. В этой ситуации срабатывает такая социально-психологичес-

кая закономерность: чем больше имиджевых факторов выделено и опи-

сано исследователями, тем очевиднее зависимость между ними и устой-

чивостью фирмы. Эта зависимость становится главным предметом ис-

следований и разработок.

В этой исследовательской зоне возникает много наработанных мето-

дических приемов формирования позитивного имиджа изнутри и извне.

Два из них уже являются для меня классическими. Так, во время проведе-

ния семинаров я задаю обычно проблемным группам два вопроса: «Что

надо сделать, чтобы оттолкнуть клиента?» и «Что надо сделать, чтобы

привлечь клиента?» Один из вариантов выглядит так.

Как привлечь клиента Как оттолкнуть клиента

• Продавцу нужно уделить • Не обратить внимания на

внимание клиенту в выборе клиента в торговом зале,

товара.

• Оказать помощь в выборе • Не отвечать на вопросы,

товара. • Не знать характеристик това-

• Выдать дополнительную ра, о котором спрашивает

информацию о товаре. покупатель.

• Использовать предоставление • Иметь небрежный вид, неоп-

скидки, если есть такая воз- рятную одежду,

можность.

• Убедить клиента в покупке, • Невольно давать повод кли-

доставив товар бесплатно. енту обратиться к конкуренту.

Однако бывают фирмы, которые строят свою стратегию отношений

с клиентами на таком совпадении интересов, которые предполагают от-

браковывание тех, кто не отвечает интересам фирмы. В этой ситуации

возникает противоречие между необходимостью привлекать клиентов и

необходимостью им отказывать. Это бывает в случаях, когда обнаружи-

вается финансовая неустойчивость положения клиента на рынке, когда

возникают переполненность портфеля заказов, сжатые сроки, в которые

клиент просит выполнить заказ, необходимость поддержания имиджа

«дорогой» фирмы, невыгодность мелких заказов и др. В то же время для

выгодных клиентов фирма гарантирует качественное выполнение любой

работы в любые сроки. Так практически может применяться метод об-

ратной коррекции в работе фирмы с клиентурой. Для консультанта такое

противоречие представляет исследовательский интерес, поскольку ме-

тод обратной коррекции может «срабатывать» и на отказ невыгодным

клиентам, а также тем, кто обращается в фирму «не по своим возможно-

308 Сценарии организационного консультирования

стям». В этом случае оказывается, что уровень обслуживания фирмы пред-

назначен для другой клиентуры.

Консультант может использовать метод обратной коррекции в иссле-

довательских целях так, чтобы он вошел в мониторинговую систему, т.е.

чтобы он постоянно был включен в «живую» практику общения сотруд-

ников фирмы с клиентами. Это особенно относится к сейлз-менеджерам,

которые постоянно находятся в работе с клиентурой, прежде всего с по-

тенциальной. Так, ориентируясь на расширение клиентской базы, сейлз-

менеджеры в своих телефонных переговорах обычно задают вопросы,

слышал ли клиент о фирме, знает ли что-нибудь о ней. Наиболее часто

встречающиеся ответы на эти вопросы в одной из фирм такие:

«С вами приятно работать»;

«У вас высокие цены - скидки не помешают»;

«Да, да, да, мы о вас слышали - вы давно на рынке»;

«Работаем с вами давно, плодотворно»;

«С определенной регулярностью получаем ваш прайс-лист, спасибо

за внимание»;

«Да, знаем, вы каждую неделю забрасываете наш почтовый ящик пись-

мами, пожалуйста, перестаньте это делать»;

«Да, мы уже работаем с вашим менеджером»;

«Нет, ничего не знаем, а чем вы занимаетесь?»;

«Нет, вряд ли у нас может возникнуть сотрудничество»;

«Мы с вами работали, но прекратили отношения из-за невыполнения

функций ремонтным отделом. У вас большой срок поставки и высо-

кие цены»;

«Да, наши партнеры время от времени покупают у вас принтеры, ска-

неры, мониторы».

Эти ответы дают какое-то представление о том, что думают клиенты о

фирме, но в такой опрос важно внести исследовательскую программу. Тог-

да сейлз-менеджеры могут одновременно включаться и в исследования кли-

ентуры, но так, чтобы «срабатывать» на изучение имиджа фирмы.

Но, строго говоря, этим должно постоянно заниматься исследователь-

ское подразделение службы маркетинга, которое и становится централь-

ным. Иногда консультанту приходится создавать такое подразделение,

но прежде он сам показывает, как оно может и должно работать. А для

этого в такое подразделение важно подобрать сотрудников с двойным

образованием: экономическим и психологическим (или социологическим).

И консультанту лучше это сделать самому. Я, например, использовал ме-

тод опроса желающих, работая и на экономическом, и на социологичес-

ком факультетах в разных вузах. А потом сам проводил собеседование с

кандидатами. На вопрос: «В каком подразделении службы маркетинга Вы

бы хотели работать?», я получал много заявок. Слушатели сами описы-

вали, почему они хотели бы работать в том или ином подразделении. Тем

самым они высказывали и свое понимание тех задач, которые стояли пе-

ред службой маркетинга.

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 309

Вот один из примеров такого подхода.

«Мне было бы интересно работать в отделе маркетинговых исследо-

ваний. Этот отдел можно назвать «венцом» всей маркетинговой службы.

Работа в этом отделе мне представляется разнообразной и увлекатель-

ной, потому что она связана с решением глобальных для любой фирмы

задач и проблем и выработкой стратегической линии действия фирмы на

рынке. В этот отдел стекается вся информация из других подразделений

маркетинговой службы, и надо уметь обработать ее, выделив нужное и

сделав правильные выводы, что требует зачастую нетривиального под-

хода, проявления способности к анализу и обобщению. Кроме того, от

этого отдела зависят работа других подразделений маркетинговой служ-

бы и успех фирмы в целом, так как здесь разрабатываются программы

маркетинговых исследований, отслеживается эффективность работы служ-

бы маркетинга, исследуется жизненный цикл товара и, конечно, выраба-

тываются рекомендации для дальнейших действий. Трудно найти более

интересную и живую работу».

Так осуществлялся метод обратной коррекции в подборе персонала.

Но этот метод проявлялся и в отборе кандидатур, для которых я со-

ставлял специальные тестовые задания на оценку рефлексивности мышле-

ния. Они должны были продемонстрировать свои способности «чувство-

вать за других», входить в роли других. Это «чувство другого» (клиента,

покупателя, потребителя товаров и услуг) было главным при окончатель-

ном решении, кого из кандидатов принять на работу. А поскольку 70% всех

покупателей - женщины, то маркетинговая служба на 70% и должна со-

стоять из женщин, тем более что особенностью женской психологии явля-

ется именно зеркальное отражение событий: женщины лучше мужчин чув-

ствуют других. И это убедительно доказывается на одном из моих тестов,

который я широко применяю и при отборе в эту службу, и тогда, когда важ-

но продемонстрировать сущность маркетингового подхода к организации

управления по обратным связям «от клиента».

А тест такой. «Жена хочет купить костюм мужу. Какими мотивами

она руководствуется при покупке? Опишите все возможные варианты.

Победителем станет тот, кто наберет более 50 таких мотиваций. Сюда

включите также и то, какие мотивы у нее могут возникать, когда она вы-

бирает костюм, уже придя в магазин. Времени у вас - 40 минут». Этот

тест предлагается прежде всего женщинам. Его вариаций очень много,

но ответы Победительницы таковы:

Общая мотивация: Общая мотивация:

чего опасается, покупая костюм? почему покупает костюм?

1. Появились деньги. 1. Жена лучше знает размеры

2. Сносился старый костюм. мужа.

3. Костюм понравился жене. 2. У мужа не хватит терпения выб-

4. Хочет купить к торжественно- рать хороший костюм

му событию. 3. Муж может взять первый попав-

шийся.

5. Появились сезонные скидки.

6. Хочет показать свою финансо-

вую самостоятельность.

7. Подруга купила мужу хороший

костюм.

8. Покупает, чтобы продемонстри-

ровать знакомым.

9. Муж перешел на новую работу.

10. Ботинки купила, а костюма под

них нет.

11. Попросил сам муж.

12. Проходили мимо магазина, заш-

ли, понравился костюм.

13. Нужен новый костюм к новому

сезону.

14. Жена хочет примириться после

ссоры.

15. Мужу некогда искать себе кос-

тюм.

16. Жена вообще все ему покупает.

17. Прежний костюм испортили в

химчистке.

18. Надо пополнить гардероб.

19. Покупает по совету друзей.

20. Жена любит тратить деньги.

21. Подругам жены не нравится, как

муж одет.

22. Жена покупает костюм мужу,

проявляя заботу о нем.

23. Она хочет тем самым компен-

сировать затраты на собственные

нужды.

24. Она хочет хорошо вложить

деньги.

25. Она хочет, чтоб костюм отте-

нял ее собственный туалет.

26. Жена хочет сделать сюрприз

мужу.

27. Ей хочется удовлетворить свое

самолюбие.

28. Она покупает костюм мужу, что-

бы свекровь «не заела».

4. У мужа нет вкуса.

5. Муж сам просит купить жену

себе костюм.

6. Он купит костюм, который

жене не понравится.

7. Он не следит за модой.

8. Жена лучше знает, что идет

мужу.

9. Муж купит костюм, который не

подойдет к его рубашкам, ботин-

кам, галстукам.

10. Муж купит костюм, который

мнется.

11. Муж купит слишком «пара-

дный» костюм.

12. Муж купит слишком повсед-

невный костюм.

13. Муж забудет взять чек, и тог-

да костюм трудно будет поме-

нять.

14. Муж не заметит возможного

брака.

15. Мужу будет некогда поменять

бракованный костюм.

16. Муж не любит ходить по мага-

зинам.

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 311

Мотивация при покупке:

что учитывает жена, выбирая костюм мужу?

Качество материала.

Качество пошива.

Теряет ли внешний вид при химчистке.

Как костюм сидит.

Практичен ли он.

Какого цвета.

Цена.

Мнение родственников.

Мнение продавца.

Насколько моден.

Оригинальность фасона.

Фирменный ли магазин.

Страна-изготовитель.

Психологический тест такого типа может быть применен к любому

товару. Бывают ответы, которые «высвечивают» мотивационные ресур-

сы покупки более чем на 70-80 позиций. Иногда такой тест используется

как разминочный в начале деловой игры «Маркетинг». Эта игра разрабо-

тана мной как отработка, корректировка и совершенствование службы

маркетинга, когда важно выявить ее внутренний имидж среди работни-

ков других подразделений. Такая игра часто бывает необходима, чтобы

снять те противоречия, которые возникают между этой службой и други-

ми подразделениями организации. Она конструируется именно методом

обратной коррекции, когда решаются стыковые проблемы путем отыг-

рывания ситуаций. С одной стороны, в деловой игре решаются пробле-

мы, возникающие в подразделениях по вине службы маркетинга, а с дру-

гой - те проблемы, которые возникают у этой службы по вине смежных

подразделений. Они обсуждаются, оцениваются и решаются «здесь и

теперь» по той методике, которая была разработана мной еще в 80-х

годах. Эта методика накладывает категорический запрет на дискуссии,

которые объявляются пустой тратой времени. Вместо этого участники

игры оценивают друг друга, объясняя причины этих оценок, если в этом

возникает необходимость. Поэтому в деловой игре создается сильное

рефлексивное поле между командами (подразделениями), которое и кор-

ректирует поведение игроков. Эта деловая игра, с одной стороны, высве-

чивает зависимость подразделений от стыковых проблем, а с другой -

формирует готовность оказывать друг другу помощь в их решении.

В деловую игру «Маркетинг» важно включать те материалы, которые

были получены в результате исследований клиентуры. Эти материалы мо-

гут быть трех типов, а потому представляются в виде типовых матриц.

Первый подход отражает оценку имиджа фирмы сотрудниками и кли-

ентами, который отрабатывается в игровом эксперименте: «Как разрабо-

тать на этой основе маркетинговую концепцию управления?»

312 Сценарии организационного консультирования

Второй подход основывается на сопоставительных оценках клиен-

тов по ожиданиям и результатам, которые либо разочаровывают клиен-

тов, либо превышают их ожидания, либо же совпадают. Этот вариант

оказывается саморефлексирующим, поскольку клиенты переосмыслива-

ют свое отношение к фирме через оценку ее результатов. Такой подход

характерен прежде всего для фирм, обещающих определенные услуги

клиентам и оказывающих их на самом деле. Так, например, изучались

клиенты одного из пансионатов, которые приезжали, чтобы оздоровить-

ся. Сначала фиксировались их ожидания, а потом - через 2-3 недели -

оценивался и уровень их обслуживания по максимально задействован-

ным показателям. На этой основе разрабатывалась корректировочная

модель организации управления, которая потом отыгрывалась в деловой

игре, а затем преломлялась в конкретные управленческие решения - стра-

тегические и тактические.

Третий подход предполагает разработку матрицы услуг, на основе

которой разные группы клиентов так или иначе оценивают эти услуги.

Эта сопоставительная рефлексивная модель лучше всего отрабатывается

в банках. Впервые такой подход был осуществлен в начале 90-х годов

профессором А.А. Овсянниковым, который определил в качестве экспер-

тов не сотрудников банка, а его наиболее приоритетных клиентов. Фраг-

менты одного из таких исследований предлагаются вашему вниманию с

согласия автора в моем изложении.

По результатам первичной диагностики выявились три выраженные

группы клиентов одного из прежних банков - «крупняков».

Первая группа - «вкладчики» - воспринимала банк только как сред-

ство хранения денег. Для них это был единственный банк, чьими услуга-

ми они воспользовались. Деятельность банка, по их мнению, никак не

влияла на работу их фирм. Доля клиентов этого типа была равна 11%.

Вторая группа - «партнеры» - воспринимала банк как основу своего

развития. Эта группа оказалась в то же время экспертной для банка и для

исследований, так как ее представители пользовались всеми видами банков-

ских услуг. Для этой группы было важным не просто считаться клиентами

банка, но и чувствовать себя его партнерами. Экспертами они были выбра-

ны и потому, что сотрудничали и с другими банками, а значит, имели опреде-

ленный диапазон для сравнения. Доля клиентов этого типа составила 67%.

Третья группа - «престижно ориентированные» - воспринимала банк

как средство поднять свой имидж в глазах тех клиентов, которых имеет их

фирма и с которыми они собираются иметь дело. Сотрудничество с солид-

ным банком ассоциируется у них с солидностью той фирмы, которую ее

топ-менеджеры представляют. Доля клиентов этого типа составила 19%.

Остальные клиенты находились в стадии поиска своих отношений с

банком. Это размытая группа клиентов была немногочисленной (3%),

поэтому не исследовалась в силу ее неопределенного положения, хотя

она могла бы восприниматься в качестве потенциальной.

Отработка маркетинговой концепции организации управления пред-

полагает два этапа. С одной стороны, важно оценить набор услуг, пред-

лагаемых банком. И тогда можно отыграть в деловой игре разработку

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 313

организационной структуры управления по услугам. С другой стороны,

важно оценить то, как разные группы клиентов оценивают эти услуги. И

тогда можно отыгрывать в деловой игре разработку организационной струк-

туры банка по критерию «клиенты». В первом случае вырабатывается «ас-

сортиментная» политика банка, а во втором - «клиентоориентированная».

В описываемом исследовании, которое было представлено в 14 таб-

лицах, в качестве примера предлагается одна из них (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Оценки качества услуг банка различными группами клиентов (в%)

Список услуг

Расчетно-налоговые операции

Обслуживание сертификатов

Представительство за рубежом

Юридические консультации

Консультации инвестиционных

служб

Помощь специалистов

по маркетингу

Информационное обслуживание

Депозитное обслуживание

Трастовые операции

Посреднические услуги

Размещение вкладов

Валютные операции

Конвертация

Кредитование

Пользуются услугами

«Вкладчики»

«Партнеры»

«Престижно -

ориентированные»

Необходимо улучшить услуги

«Вкладчики»

«Партнеры»

«Престижно-

ориентированные»

В деловой игре матрица такого рода анализируется с точки зрения

совершенствования процесса ценообразования. Однако в настоящее вре-

мя банковский портфель услуг значительно расширен: их количество до-

стигает 60-70. Поэтому исследования банковских услуг с точки зрения

их оценки клиентами усложнено. Эта матрица дает только общий подход

к пониманию типологии клиентов с позиций их ценностных ориентаций,

где экспертами является прежде всего группа «партнеры».