Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования (Раздел 3)

Подождите немного. Документ загружается.

Таблица 2

Коррекция: услуги - рынок - клиент (ноябрь 1997 г.)

№

п/п

Факторы

риска

Скоропалительность

выводов по резуль-

татам за первые

месяцы работы

Завышение пла-

нов продаж

Сосредоточение

усилий на ошибоч-

ном сегменте

клиентов

Неотработанная

ценовая политика

Уровень зара-

ботной платы не

соответствует

среднерыночному

по отрасли

Сбои в работе

оборудования

Неточность

в документации

Оценки угроз

риска

(0 - 10)

5,0

6,0

6,5

6,0

8,0

7,0

4,0

-:Х

Вероятность

наступления риска

-10)

Значимость

возможных рисков

(max =

100)

Негативные

последствия рисков:

убытки

Завышение планов

продаж, движение в

ошибочном

направлении

Дефицит денежных

средств

Низкая эффективность

работы

Путаница в учете

Увольнения, перегру-

женность оставшегося

персонала

Задержка поизводства

Нарушается ритм

нормальной работы

Способы поведения

руководителя: решения

Планирование с учетом

лучших и худших условий

рынка

Планирование с учетом

лучших и худших условий

рынка

Поиск новых подходов

к работе

Постановка правильного

учета с первых дней

работы

Поиск новых сотрудников,

повышение заработной

платы

Срочные ремонтные

работы

Консультации с юристами

Результаты реализации

управленческих

решений

Осознание собс-

твенного управлен-

ческого опыта.

Самокритичность

Накопление опыта

Расширение круга

клиентов

Отработка

организации

управления

Сохранение

сотрудников

Более реалистичная

оценка ситуации

Предупреждение

возможных ошибок

Таблица 3

Запуск производства (декабрь 1997 - май 1998 гг.)

№

г01

Факторы

риска

Брак расходных

материалов

Задержка поставки

расходных мате-

риалов

Отсутствие мате-

риалов у москов-

ских поставщиков

Сбоивработе

оборудования

Отключение

электроэнергии

Отсутствие требу-

ющейся клиенту

услуги

Реклама опережает

запуск производ-

ства

Конкуренты приоб-

ретают оборудова-

ние, некогда быв-

шее уникальным

Оценки угроз

риска

(0 - 10)

'.X

Вероятность

наступления риска

(0 -10)

Значимость

возможных рисков

(max = 100)

Негативные

последствия рисков:

убытки

Отказ от заказа, де-

нежные потери

Отказ от заказа, де-

нежные потери

Отказ от заказа, при-

обретение материалов,

не совсем подходящих

для данной технологии

Отказ от заказа, потери

в деньгах при обраще-

нии к конкурентам, так

как стоимость срочных

работ гораздо выше

Порча материалов,

потеря базы данных

Переадресовка заказа

Клиенты не получают

ответа и теряются

фирмой

Пропадает эксклю-

зивность работ (услуг)

фирмы

Способы поведения

руководителя: решения

Покупка материалов у оте-

чественных поставщиков

Покупка у других постав-

щиков по более высо-

ким ценам

Организация поставок

из-за рубежа

Обращение к конку-

рентам

Установка источников

бесперебойного питания

Обращение в

партнерскую фирму

Уговаривают клиентов

подождать по мере

возможности

Поиск идей по совер-

шенствованию анало-

гичных услуг

Результаты реализации

управленческих

решений

Удержание клиента

Выигрыш в ценах и

сроках, снижение

себестоимости про-

дукции

Непотерянный клиент,

налаживание партнер-

ских отношений с кон-

курентами

Минимизация расхода

материалов

Налаживание парт-

нерских отношений

Непотерянный клиент

Приобретение клиента

Работники недопо-

лучают заработную

плату \

Замедленная рабо-

та сотрудников

Недовольство кли-

ентов качеством

Неточность доку-

ментации

Завышение планов

продаж

Недовольство, уволь-

нения, перегрузки ос-

тавшегося персонала

Перегруженность зака-

зами, срыв сроков

Потеря клиентов

Нарушается ритм нор-

мальной работы, воз-

никают ошибки

Невыполнение планов,

потери премий, штраф-

ные санкции

Поиск новых сотрудни-

ков, обоснование повы-

шения заработной платы

Поиск новых

сотрудников

Повышение квалифика-

ции персонала

Исправление ошибок,

корректировка докумен-

тации юристами

Предварительная кор-

ректировка планов про-

даж на основе маркет-

исследований

Отсрочка возможных

увольнений

Непотерянный клиент

Высокое качество, удов-

летворенность клиентов

Отработка документов

Налаживание более

полных обратных

связей с клиентами

№

п/п

Факторы

риска

Ухудшение конъ-

юнктуры рынка

Выбор ошибочного

клиентского сег-

мента

Недостаточная

квалификация

персонала

Оценки угроз

риска

(0 -10)

4,5

Вероятность

наступления риска

(0 -10)

Значимость

возможных рисков

(max =100)

Негативные

последствия рисков:

убытки

Падение продаж про-

дукции основного про-

изводства

Низкая эффективность

работы

Замедление работы,

падение качества про-

дукции

Способы поведения

руководителя: решения

Производство новых

дополнительных услуг

Поиск новых подходов к

работе

Обучение персонала

Результаты реализации

управленческих

решений

Расширение круга кли-

ентов, поддержание

объема продаж

Расширение круга кли-

ентов

Повышение эффектив-

ности труда

Таблица 4

Задействованность опыта (май 1998 г. - октябрь 1998 г.)

Продолжение таблицы 3

Низкая эффектив-

ность размещений

рекламы

Удорожание труда

специалистов

Продукция фирмы

среднего качества

Конкуренты приоб-

ретают такое же

оборудование

Задержка поставки

расходных мате-

риалов

Брак расходных

материалов

Отсутствие требу-

ющейся клиенту

услуги

Недовольство кли-

ентов качеством

услуг

Сбои в работе

оборудования

4,5

2,0

13,5

Выброшенные деньги

Уход работников фирмы

на большую

заработную плату

Потеря крупных клиентов,

падение имиджа фирмы,

снижение объема продаж

Пропадает эксклюзив-

ность работ (услуг)

фирмы

Отказ от заказа, де-

нежные потери

Отказ от заказа,

денежные потери

Отказ от заказа

Потеря клиентов

Отказ от заказа, потери

в деньгах: стоимость

срочных работ гораздо

выше

Производство новых

дополнительных услуг

Поиск новых специа-

листов

Повышение квалифи-

кации специалистов,

улучшение качества

Поиск идей на опе-

режение услуг конку-

рентов

Вынужденные покупки по

более высоким ценам у

других поставщиков

Вынужденные покупки по

более высоким ценам у

других поставщиков

Передача заказа в

партнерскую фирму на

взаимовыгодных ус-

ловиях

Повышение квалифи-

кации персонал»

Обращение к партне-

рам-конкурентам с

просьбой срочно помочь

выполнить заказ

Расширение круга

клиентов, поддержание

объема продаж

Непотерянные клиенты

Сохраненные клиенты.

Новые клиенты

Удержание клиента

Высокое качество,

удовлетворенность

клиентов

Удержание клиента

Продолжение таблицы 4

№

п/п

Факторы

риска

Распыление усилий

Выбор ошибочного

направления раз-

вития фирмы

Ухудшение конъ-

юнктуры рынка

Недовольство клиен-

тов качеством услуг

Брак расходных

материалов

Сбои в работе

оборудования

Оценки угроз

риска

(0 -10)

3,5

Вероятность

наступления риска

10)

Значимость

возможных рисков

(max

100)

Негативные

последствия рисков:

убытки

Снижение эффективнос-

ти труда

Снижение объема про-

даж, потеря бывших

клиентов

Снижение объема про-

даж основного произ-

водства

Потеря клиентов

Отказ от заказа, де-

нежные потери

Отказ от заказа, де-

нежные потери

Способы поведения

руководителя: решения

Сосредоточение усилий

на ключевом направ-

лении

Отказ от неприбыльно-

го направления работ,

поиск новых партнеров

Разработка новых ус-

луг, переход к новым

технологиям

Обучение персонала

Вынужденные покупки

материалов у других

поставщиков по более

высоким ценам

Превентивные меры

наладки оборудования

Результаты реализации

управленческих

решений

Выбор эффективной

стратегии организаци-

онного развития

Расширение партнер-

ских контактов

Расширение круга кли-

ентов. Сохранение пре-

жних клиентов. Удовлет-

ворение новых потреб-

ностей клиентов. Удов-

летворение потребнос-

тей клиентов на новых

условиях

Удовлетворенность кли-

ентов

Удержание клиентов

Таблица 5

Реализация (критическая фаза): октябрь 1998 г.

Приложения 339

Приложение 2

Фрагменты автореферата по дисциплине

«Теория и практика маркетинга»

1. Положение фирмы на рынке

Фирма МКМ была создана в период, когда у населения появился инте-

рес к операциям с наличной иностранной валютой. В начале работы целью

ее руководства было удовлетворение именно этой потребности клиентов.

Для этого были оборудованы пункты обмена валюты, а затем по до-

говорам с коммерческими банками и от их имени фирма использовала

эти пункты. Причем руководство фирмы сохраняло полный контроль за

функционированием обменных пунктов.

В начальный период фирма имела два обменных пункта в удобно рас-

положенных местах города. Один из них уже успел завоевать популяр-

ность у горожан, второй открылся месяц назад, и его ближайший задачей

было «раскрутиться».

Рассмотрим динамику показателей объема продаж наличной валюты

и полученного фирмой дохода (рис. 1).

Графики показывают, что в целом сохраняется положительная дина-

мика увеличения объема продаж и полученных доходов. При этом мож-

но выделить ряд этапов развития фирмы (от А до G) и рассмотреть кри-

тические и кризисные точки на каждом этапе.

340 Сценарии организационного консультирования

1-й этап (А-С). Период, когда фирма не испытывает давления конку-

рентов. Доля рынка фирмы весьма велика, однако сам рынок наличной

валюты в Москве все еще небольшой. Доходы от операций высокие.

A. Второй пункт, созданный со значительным запасом мощностей,

работает с очень небольшой загрузкой и «съедает» весь доход, поступа-

ющий от эксплуатации первого.

B. Второй пункт вышел на проектную мощность. На рынок вышел

ряд крупных банков - конкурентов фирмы МКМ; доход от операций не-

значительно снизился. Фирма начала мероприятия по стимулированию

спроса и рекламе услуг.

C. Этап стремительного роста фирмы. Один за другим создаются и

начинают работать обменные пункты. Пока одни «раскручиваются», дру-

гие ее финансируют. Возникает кризис руководства: территориальная ра-

зобщенность подразделений не позволяет осуществлять эффективный мо-

ниторинг прежними силами. Чтобы не раздувать управленческий штат,

руководство принимает решение делегировать значительные полномо-

чия в подразделения.

2-й этап (D-E). Доход от операций значительно снизился. Фирма вы-

бирает стратегию конгломератной диверсификации (начинает оказывать

дополнительные финансовые услуги клиентам). Это позволяет занять раз-

вивающиеся рыночные сектора и тем самым сохранить динамику увели-

чения доходов.

D. Рынок наличной валюты стабилен. Фирма имеет устойчивый

имидж. Рост оборота экстенсивный за счет увеличения объемов опера-

ций с постоянными клиентами. Работы по расширению доли на рынке

приостановлены, фирма совершенствует свою внутреннюю структуру,

техническое обеспечение, кадры.

«Черный вторник». Обвальное падение рубля привело к резкому уве-

личению объемов операций. Как и при любой нестабильности, доход от

операций кратковременно резко возрос. Сразу после получения сверх-

прибылей некоторые подразделения фирмы (отдельные обменные пунк-

ты и один из центров оказания дополнительных финансовых услуг) зая-

вили о своем желании выйти из ее состава. Недостаток опыта практичес-

кого руководства, внутренние противоречия, накопившиеся в фирме,

помешали руководству в прогнозировании кризиса. В результате был по-

терян ряд подразделений, в остальных произведены кардинальные кад-

ровые изменения.

E. Новые руководители подразделений, не имеющие такого опыта ра-

боты и деловых связей, какие были у прежних, осваиваются на местах в

условиях жесткого контроля «сверху». Несмотря на имеющиеся немалые

технические мощности, внутренние потрясения приводят к падению

имиджа - ухудшаются ценовая политика и качество сервиса. Отток по-

стоянных клиентов к конкурентам еще более усугубляет финансовую

ситуацию в фирме. Значительный период в фирме характеризуется отри-

цательной доходностью.

Приложения 341

3-й этап. (F-G). Новый подъем фирмы.

F. Усиленная рекламная кампания, демпинговая ценовая политика, ук-

репление внутренней структуры фирмы, а также ориентация на привле-

чение клиентов и увеличение доли рынка приводят к увеличению обора-

чиваемости капитала.

G. Фирма вновь обрела имидж надежного партнера. Список постоян-

ных клиентов расширился. Реклама в СМИ способствует дальнейшему уве-

личению объемов продаж. Фирма ориентируется на увеличение дохода и

расширение спектра оказываемых финансовых услуг. Ужесточение конт-

роля за соблюдением законодательства, повышение ответственности бан-

ков - партнеров фирмы перед контролирующими органами, а также опыт

2-го этапа (D-E) диктуют необходимость принятия превентивных мер не-

допущения кризиса. Прочные деловые связи, компетентность персонала -

все это сильные стороны организации. В конце этапа G фирма преобразу-

ется и перерегистрируется в полноценный коммерческий банк.

2. Рыночные ориентации фирмы

На разных этапах деятельности фирмы (Е, F и G) проявились ее раз-

ные рыночные ориентации. Они были оценены по 5-балльной шкале (рис. 2.).

Эти результаты оценки непосредственно коррелируют с динамикой

показателей объема продаж и полученного дохода (см. рис. 1.), т.е. про-

слеживается прямая связь между ними. Так, в условиях дефицитного

бюджета и кадровых ограничений (этап Е) сбытовая ориентация является

способом пережить трудные времена с наименьшими финансовыми из-

держками. Рыночная экспансия (этап F) происходит при доминанте конъ-

юнктурной ориентации: планы фирмы становятся все более долговремен-

ными. Удержание высокой доли рынка на последнем этапе (G) невозмож-

342 Сценарии организационного консультирования

но без тесной постоянной связи с клиентом и высокого уровня маркетин-

говой ориентации.

3. Имидж фирмы

Рассмотрим этапы Е, F, и G, демонстрирующие спад, подъем и пик

объемов продаж фирмы МКМ (см. рис. 1).

Имидж фирмы на этих этапах оценивается по 10-балльной шкале по

выбранным признакам (критериям). Каждый признак оценивается с точ-

ки зрения проявления его интенсивности (табл. 2.7).

Таблица 2.7.

Оценка имиджа фирмы по выбранным признакам

Признак

Местоположение подразделений

Известность в профессиональных кругах

Цены

Размеры возможных поставок

Обеспечение безопасности клиентов

Соблюдение обязательств

Длительное сотрудничество

Компетентность менеджеров

Компетентность персонала

Чистота и порядок в офисах

Реклама в известных СМИ

Дополнительные услуги

Итоговый средний балл

Спад

3,75

Подъем

7,99

Пик

8,08

Итого

Данные таблицы наглядно демонстрируют то, как руководство фир-

мы прилагало усилия по укреплению своего имиджа по мере увеличения

объема продаж. Достигалось это и внешними управленческими метода-

ми - рекламой в СМИ, строгим контролем за исполнением обязательств

по отношению к клиентам (иногда даже ценой убытков) и внутренней

реорганизацией поведения (обучением кадров, поддержанием порядка в

рабочих помещениях и др.

4. Поведенческая направленность работников

Стремление к расширению клиентской базы в период роста диктует

необходимость поиска новых эффективных форм продаж.

На фирме было принято решение о вовлечении всех сотрудников в

поиск новых клиентов. Заинтересованность гарантировалась агентским

вознаграждением: сотрудникам выплачивался определенный процент от

дохода с каждой сделки. Сочетание личных связей сотрудников с воз-

можностями фирмы дало ошеломляющий результат.

Другим способом борьбы за клиентов было более широкое использо-

вание системы оптовых скидок. Так, крупный клиент, знающий рынок,

мог обслуживаться в фирме по закупочным ценам, оплачивая только до-

Приложения 343

полнительные услуги. В течение двух-трех месяцев клиент привыкал к

тому, что дешевле он нигде не купит, поэтому он отказывался от само-

стоятельного мониторинга рынка, а затем фирма включала свою обыч-

ную «комиссию» в сумму сделки. Так были привлечены крупные клиен-

ты, впоследствии годами пользующиеся услугами фирмы.

В результате опросов клиентов были получены данные о том, что

некоторые из них, испытывая потребность в наличной валюте, вынужде-

ны сначала обналичить средства со своих счетов, пользуясь услугами

других финансовых посредников. Это послужило поводом для создания

в фирме специального подразделения, занимающегося подобной опера-

цией. Так фирма получила возможность для проведения операции «без-

наличные рубли - наличная валюта». Комиссионные по этой операции

поднимали доход, а клиенты помимо экономии на комиссионных получа-

ли замкнутый комплекс услуг в одной, ставшей своей, фирме. Вследствие

всех этих обстоятельств поведение работников фирмы изменилось. Ди-

намика их изменений отслежена по временным периодам спада, подъе-

ма и пика объемов продаж фирмы МКМ по 5-балльной шкале (рис. 3).