Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования (Раздел 3)

Подождите немного. Документ загружается.

Раздел III

Консалтинговый потенциал управления

Консультантам, ориентированным на разработку, отработку и вне-

дрение маркетинговой концепции управления фирмой, приходится стал-

киваться и с такими ситуациями, когда они не могут использовать в пол-

ной мере свой консалтинговый потенциал. Риски его недоиспользования

достаточно велики, если консалт-группе мешают полностью развернуть-

ся, особенно на стадии подготовки диагностических исследований.

В то же время консалтинговый потенциал может оказаться недоста-

точным для такой группы, так как проверенные методики вдруг не сраба-

тывают в другой фирме. Возникает риск потери времени на их доработ-

ку и переработку, а также на адаптацию к новым условиям.

Именно поэтому консалт-группа должна иметь не только запас резерв-

ных методик, но и определенную стратегию исследовательского поиска. Ина-

че «батареи» разнородных методик могут оказаться несостыкованными.

Консалтинговый потенциал может быть сжато описан как развитие

бизнес-организации и «вытягивание» фирмы из кризисного состояния.

Он проявляется в двух содержательных конструктах: а) в исследователь-

ском блоке диагностических методик; б) в разработках практических сце-

нариев перестройки управления фирмой.

Глава 1. Исходная консалтинговая позиция

Социокультурные факторы организации

Организационный консалтинг нацелен на разработку определенных

моделей управленческого поведения. Он предполагает и необходимость

изменения той социокультурной среды, которая, на мой взгляд, лучше

всего отражается в терминах «организационная субкультура», «органи-

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 205

зационная культура» и «корпоративная культура организации». Эти тер-

мины соотносятся между собой как единичное, особенное и целое, т.е.

культура малых групп, небольших фирм и фирм разветвленных - концер-

нов (корпораций).

В тех или иных подразделениях фирмы (компании) могут быть раз-

ные типы субкультур, уникальные субкультурные феномены, а также фе-

номен контркультуры (например, постоянные приворовывания в торго-

вых фирмах). Это и предполагает необходимость формирования такой

социокультурной среды, которая могла бы объединять различные суб-

культурные образы мышления и поведения работников. Поэтому поня-

тие «корпоративная культура» несет в себе некий объединительный смысл:

«Мы все из одной фирмы, где существуют такие образцы поведения, ко-

торые предписаны всем». Первичными объединяющими ориентирами яв-

ляются миссия фирмы и стратегия фирмы на тот или иной период, целе-

вое сопровождение этой стратегии, правила поведения, которые ее обес-

печивают. Корпоративная культура формируется именно в этих

идеологических конструктах. А если фирме необходимо выжить в усло-

виях кризиса, то возникают идеологические конструкты другого типа,

которые в целом формируют корпоративную культуру, объединяющую

работников на основе общих трудностей выживания. Поэтому она мо-

жет формироваться и на конструктивных, и на деструктивных факторах,

как некий их противовес. И нередко благодаря ей фирма выживает. Виде-

ние степени развитости корпоративной культуры в ее соотношении с

организационными субкультурами можно изобразить так (рис. 1.1, 1.2).

Диагностика корпоративной культуры дает консалтинговой группе по-

нимание того, что происходит в корпорации в разных субкультурных «зо-

нах» и почему это происходит именно так.

Бывают ситуации, когда в корпорации не сформирована корпоративная

культура: там очень сильны центробежные тенденции, а субкультурные осо-

бенности определяют жизнедеятельность всей компании. Бывает и так, ког-

да корпоративная культура формируется главой фирмы, его топ-менеджера-

ми как навязывание формализованных, «жестких» образцов поведения. Бы-

вает и наоборот, когда корпоративная культура во многом определяется

персонифицированными «мягкими» образцами поведения. Но в консалтин-

говой практике часто возникают ситуации, когда переход от «жестких» суб-

культур к менее жестким является объективной необходимостью для жизне-

деятельности компании. Во всех этих ситуациях важно изучать не корпора-

тивную культуру как идеологический феномен, а отношение работников к

ней. Это необходимое условие корректности исследований в социальных на-

уках. В практике же зачастую бывает так, что результаты диагностики под-

меняются: изучили консультанты восприятие корпоративной культуры ра-

ботниками, а Заказчик понимает под этим сам факт ее существования.

Корпоративная культура может проявиться только как отношение ра-

ботников к ней. Высший уровень ее развития предполагает позитивное от-

ношение всех работников к ее идеологическим конструктам. Низший уро-

вень предполагает неоднозначное отношение работников к тем социокуль-

турным образцам поведения, которые так или иначе сложились в компании.

Общее видение корпоративной культуры (КК) на двух уровнях ее фор-

мирования и отношение работников к этому феномену можно предста-

вить в такой модели (рис. 1.3).

Вероятны еще две ситуации, когда глава фирмы и его топ-менеджеры

сами формируют негативное отношение работников к корпоративной

культуре, навязывая им такие образцы поведения, которые отторгают их

от организации. Это парадоксальные случаи (сегмент Б), но в консал-

тинговой практике встречаются часто. А бывает и так, когда позитивное

отношение работников к корпоративной культуре формируется у них

спонтанно (сегмент Г). В этих случаях консультантам гораздо легче пе-

реводить феномен корпоративной культуры с ее низшего уровня на уро-

вень идеологической регуляции.

На низшем уровне корпоративная культура проявляется как социаль-

но-психологический феномен, который тоже может выполнять объеди-

нительную функцию: «Мы еще ничего не можем»; «Мы уже кое-что мо-

жем»; «Мы уже многое можем»; «Мы уже все можем». А чтобы его диаг-

ностировать, важно уловить набор значимых для работника признаков.

...В одну российскую компанию была приглашена группа консультан-

тов, которым предложили выявить корпоративную культуру организации.

Этой компании было три года. Ее глава хотел расширить свой бизнес: уве-

личить производственные мощности предприятия и открыть более 10 но-

вых магазинов. Топ-менеджер отдела управления персоналом подсказала

ему, что исследования необходимо начать с понимания того, каким кадро-

вым ресурсом компания располагает, а это лучше всего можно было выя-

вить, изучив отношение работников к корпоративной культуре, которая за

три года уже как-то сформировалась. И консалтинговая группа (Ю. Шаты-

гина, рук. - проф. Ю.Д. Красовский) приступила к работе.

Практическая цель Ознакомить руководство компании с восприятием корпоративной

исследования: культуры в различных подразделениях.

Объект исследования: Сотрудники различных подразделений компании.

Предмет исследования: Специфика восприятия корпоративной культуры сотрудниками

различных подразделений организации.

Задачи исследования: • определить ценностные ориентации персонала офиса и персонала

цехов компании;

• выявить различия в восприятии корпоративной культуры

сотрудниками офиса и цехов;

• определить степень интеграции работников с фирмой: насколько

персонал болеет за фирму и есть ли различия между

подразделениями;

• представить руководству анализ восприятия копроративной

культуры в исследованных подразделениях фирмы;

• разработать рекомендации по формированию позитивного

отношения работников к корпоративной культуре компании,

основываясь на данных исследования.

Гипотезы: 1) проявление корпоративной культуры в цехах отличается от

проявления корпоративной культуры в офисе;

2) в цехах корпоративная культура воспринимается более негативно,

чем в офисе;

3) различия в восприятии корпоративной культуры в офисе и в

цехах определяются различиями ценностных ориентации;

Методы диагностики: 1) анкетирование;

2) интервьюирование;

3) сравнительный анализ.

208 Сценарии организационного консультирования

Концептуальная схема исследования

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 209

Результаты диагностики

Полученные первичные результаты методом ранжирования социо-

культурных факторов персонала компании показали следующие разли-

чия в восприятии ценностей корпоративной культуры (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Различия в восприятии ценностей корпоративной культуры

№

п/п

Важно для работников офиса

Интересная по содержанию работа

Процветание моей фирмы

Хорошая атмосфера в коллективе

Возможность проявления инициативы

Полезность моей работы для фирмы

Уверенность в завтрашнем дне

Приобретение нового опыта

Ощущение собственной значимости

в коллективе

Возложенная на меня ответственность

Возможность повышения квалификации

Уважение коллег

Эффективная организация труда

Техническая оснащенность

Зарплата

Престиж моей работы

Отношение к работникам со стороны

руководства

Условия труда

Полезность моей работы для общества

Известность моей фирмы

Система поощрений

Забота фирмы о сотрудниках

Возможность сделать карьеру

То, что моя фирма российская

Социальные льготы

Близость фирмы к моему дому

Организация досуга работников

Важно для работников цехов

Зарплата

Хорошая атмосфера в коллективе

Уверенность в завтрашнем дне

Уважение коллег

Отношение к работникам со стороны

руководства

Условия труда

Забота фирмы о сотрудниках

Процветание моей фирмы

Полезность моей работы для общества

Эффективная организация труда

Интересная по содержанию работа

Полезность моей работы для фирмы

То, что моя фирма российская

Социальные льготы

Техническая оснащенность

Ощущение собственной значимости

в коллективе

Система поощрений

Престиж моей работы

Известность моей фирмы

Приобретение нового опыта

Возможность повышения квалификации

Близость фирмы к моему дому

Возложенная на меня ответственность

Возможность проявления инициативы

Организация досуга работников

Возможность сделать карьеру

Анализ данных таблицы показывает, что есть значимые различия в

ценностных ориентациях работников офиса и работников цехов. Так, для

работников офиса более всего ценится интересная, содержательная ра-

бота, тогда как для рабочих цехов главным является зарплата. Однако

есть то, что их может объединить: это хорошая атмосфера в коллективе.

210 Сценарии организационного консультирования

Но ранжирование предложенных социокультурных факторов еще не

выявляет полностью степень различия ценностных ориентаций работни-

ков. Это различие было выявлено при сравнении других показателей кор-

поративной культуры, которые оценивались работниками с точки зрения

интенсивности проявления в их подразделении. Качественный анализ этих

расхождений позволил четко зафиксировать два типа субкультур: «мяг-

кую» и «жесткую». В сознании работников их субкультура на самом деле

отождествлялась с корпоративной культурой всей компании (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Различия «мягкого» и «жесткого» типов субкультур

Что думают о компании работники офиса

В компании преобладают персонализованные

отношения, основанные на личных симпатиях

В компании довольно демократический стиль

управления, начальство недогматично и не тре-

бует беспрекословного подчинения

Руководство приветствует новые идеи и иници-

ативу своих работников, и они готовы ее про-

являть

руководство ценит каждого своего сотрудника,

признает его индивидуальность, относится к

нему как к нужному человеку

Сами сотрудники заботятся о своей компании,

гордятся ею, активно и подолгу работают, болеют

за дело, любят ее

Каждый сотрудник имеет перспективы для карь-

ерного роста, многие связывают свое будущее

с будущим компании

Что думают о компании работники цехов

В компании очень жестокая дисциплина. Проц-

ветает формализм, все отношения основаны

на формальной служебной иерархии

Жесткий авторитарный стиль управления,

принято беспрекословное подчинение руко-

водству

Новые идеи, работников не приветствуются, а

инициатива абсолютно не ценится

Сотрудники рассматриваются как «винтики»,

как «трудовые ресурсы»: «Незаменимых нет»

Нет абсолютно никакого энтузиазма, люди

глубоко равнодушны к процветанию компании,

работают только потому, что вынуждены, рабо-

тают ради зарплаты, которой не удовлетворены

У работников нет никаких перспектив сделать

карьеру в своей компании, мало кто из сотруд-

ников связывает свое будущее с будущим ком-

пании, которая воспринимается как нечто чуждое

Это означает, что в компании сложилось двоякое отношение работников

к корпоративной культуре: «офисное», которое является суперпозитивным

и которое на самом деле ее представляет, и «цеховое», которое является

супернегативным и которое ей коренным образом противоречит. Именно

здесь и возникла главная проблема для консалтинговой группы: как преодо-

леть этот разрыв? Однако это противоречие снялось само собой. Глава фир-

мы не поставил такой задачи перед консалтинговой группой: он был удов-

летворен результатами диагностики «офисной» субкультуры, которую и при-

нял в качестве корпоративной. Она оказалась «авангардной», что укрепило

его убеждение в возможности задуманных им преобразований.

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 211

Ментальные типы субкультур

Но бывает и так, что необходимо провести подобную диагностику в

небольшой самостоятельной фирме, которая не входит ни в какую корпора-

цию. И тогда можно работать в терминологии организационной культуры, а

там возникают ситуации, когда консультантам приходится сталкиваться и с

инокультурой, и с гибридной культурой, и с религиозной субкультурой, и с

декларативной субкультурой, и с контркультурой. Это особенно может про-

являться в совместных зарубежно-российских бизнес-организациях.

Бывает так, что сама маркетинговая концепция управления отторга-

ется российскими условиями, особенно тогда, когда во главе отдела мар-

кетинга оказывается иностранный менеджер. Привыкнув к «своим» стан-

дартам поведения покупателей и к «своим» критериям оценки управле-

ния, он оказывается «чужим» звеном в российской среде. Возникает

своеобразное противостояние ментальных управленческих ценностей:

«Вы, русские, не умеете работать!» - «А вы, американцы, не понимаете

нас!». Западная организационная культура начинает «мешать» управле-

нию «по-русски».

Бывают ситуации, когда в российской фирме работают и американские,

и немецкие менеджеры. В одном из холдингов, где мне пришлось работать в

качестве топ-менеджера, возникла конфликтная ситуация именно из-за столк-

новения разных менталитетов. Положение усугублялось тем, что помимо

столкновения разных ментальных представлений об управлении возникло

еще одно «экзотическое» явление: президент решил «привить» работникам

православную идеологию. Он искренне верил, что именно православная

религия может стать той духовной силой, которая поможет ему управлять,

хотя иностранные специалисты исповедовали протестантизм.

В этом холдинге функции управления персоналом в течение несколь-

ких месяцев исполнял батюшка - священнослужитель. Потом он прихо-

дил в холдинг еженедельно, чтобы проводить духовные беседы с сотруд-

никами после работы. А на доске объявлений каждые четыре-пять дней

появлялись те или иные библейские изречения, которые подбирал сам

президент «на злобу дня». И при отборе новых сотрудников предпочте-

ние отдавалось прежде всего верующим. На рабочих местах у них кра-

совались православные иконки, но насколько они были профессионалами

в своем деле - для меня лично оставалось загадкой.

В холдинге возникла не только несостыковка православных ценнос-

тей с протестантскими, но и противостояние ментальных консалтинго-

вых концепций: президент пригласил работать российского консультан-

та, а через полтора месяца - американского, который уже за три дня оце-

нил положение дел в холдинге и выдал рекомендации. На вопросы нашего

консультанта: «Насколько эффективны Ваши рекомендации в российских

условиях?» последовал ответ: «I don't know».

Но вот в фирме появился еще один иностранный консультант - не-

мец, который был принят на должность топ-менеджера по сбыту. И тогда

все три консалтинговые концепции образовали треугольник конфликтных

212 Сценарии организационного консультирования

отношений. Выход из этого «конфликтного треугольника» западные консуль-

танты нашли быстро: «Надо увольнять тех, кто не умеет работать!» И пре-

зидент пошел на это, объявив на общем собрании всем, что, по мнению

западных консультантов, никто из российских сотрудников работать не уме-

ет. На следующий день российские работники стали подавать заявления об

уходе, потому что были оскорблены таким поворотом событий. В холдинге

возникла «цепная реакция» желающих уйти. Особенно были оскорблены те

топ-менеджеры, которые в течение пяти лет «тянули» всю фирму на себе. С

моей точки зрения, они были хорошими топ-менеджерами...

В такой эклектичной управленческой модели поведения могут исполь-

зоваться различные по ментальности управленческие ценности, нередко про-

тиворечивые и по существу. Они предлагаются без учета конкретно-истори-

ческих условий российской действительности. Репертуарный набор таких

предложений опирается на те сценарии, которые хорошо проработаны в

других ментальных условиях, в другое время, в другой цепи событий.

В то же время консультантам необходимо изучать все эти субкультуры

так, чтобы помогать главе фирмы ориентироваться в подобной социокуль-

турной среде. Одно из таких исследований проводилось на российско-швед-

ском совместном предприятии, которое специализировалось на сфере об-

служивания. Методами диагностики были выбраны глубинное интервью,

включенное наблюдение, бланковые опросы работников. Изучались преж-

де всего ментальные субкультурные различия шведских и российских ра-

ботников (Л. Павленко, консультант - проф. Ю.Д. Красовский).

На основе этих исследований было выявлено, что «ядром» организа-

ционной культуры предприятия можно считать образ мыслей и образ по-

ведения российских бар-менеджеров и тех, кто проработал в фирме доль-

ше остальных. Эта «российская» субкультура и определяет основные

правила поведения. Но она сосуществует с субкультурой шведского пер-

сонала. Процесс общения представителей двух ментальных субкультур

затруднен, так как русские работники не знают шведского языка, а швед-

ские работники не знают языка русского. Общение происходит на анг-

лийском языке, который является иностранным и для шведов, и для рус-

ских. Обе субкультуры оказываются ярко выраженными еще и потому,

что поддерживаются разным характером труда. Шведы занимают долж-

ности менеджеров, а поэтому больше времени проводят в офисе, чем в

баре. Шведы носят «свою» униформу: белые рубашки и черные жилет-

ки, а российские работники одеваются не так строго. У них различные

места ужина, время ужина и меню.

Исследования выявили и те ценностные ориентации, которые харак-

терны для каждой субкультуры. Представленные ниже графические кон-

фигурации позволяют зрительно зафиксировать эти ориентации (рис. 1.4).

На первом месте у шведских сотрудников фирмы - работа. Это мож-

но объяснить тем, что они приехали в Россию, чтобы найти здесь воз-

можность работать: в Швеции остра проблема безработицы. Карьера как

ценность тоже имеет высокую значимость, так как на их родине нужно 5-

6 лет проработать официантом или официанткой, чтобы стать барменом,

и то после завершения шестимесячных курсов повышения квалифика-

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 213

ции, что не каждый может. Также значимыми для них являются отноше-

ния с топ-менеджерами и с коллегами: феномен репутации в Швеции ярко

выражен. На пятом месте оказалось отношение к деньгам, которые вос-

принимаются как обеспечение нормальной жизни. Ценности «власть» и

«статус» не имеют для них решающего значения, поскольку шведское

общество сильно ориентировано на социальную экономику и средний

класс. Профессионализм как ценность оказался на последнем месте, так

как давно уже достигнут всеми шведскими работниками, имеющими де-

сятилетний стаж в ресторанном бизнесе.

У российских работников на первом месте по значимости оказались

деньги, которые являются мерилом желаемого образа жизни. Деньги оп-

ределяют и их ориентацию на высокий статус, в котором нуждаются рес-

понденты. Ценностная ориентация на «хорошие отношения с коллега-

ми» необходима для совместного зарабатывания на «чаевых» так же, как

и «хорошие отношения с руководством», от которого зависит характер

работы в фирме. А вот карьера и профессионализм оказались малозначи-

мыми ориентациями для российских работников, так как они живут сию-

минутной выгодой, не оставляя для себя никаких «заделов» на будущее.

Сравнение ценностных ориентаций показывает, что шведские сотруд-

ники работают ради работы, боясь ее потерять, а русские - ради личной

выгоды, стремясь ее максимизировать.