Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования (Раздел 3)

Подождите немного. Документ загружается.

Однако бывают и такие ситуации, когда имидж фирмы необходимо

поддержать и сохранить на то время, пока фирма, имея долгосрочные

цели, развертывает свою работу и еще не может выплатить дивиденды

акционерам. Социологические исследования, выполненные под такой за-

каз, показывают, как и что в таком случае делать. В качестве объекта

исследований был выбран отдел паблик рилейшнз, формирующий имидж

строительной фирмы, распространившей свои акции в открытой прода-

же. Предметом исследования стали различные мнения относительно стро-

ительного проекта этой фирмы в одном из районов г. Москвы. Этому

проекту в 1992-1993 гг. было посвящено много публикаций, содержащих

и позитивные, и негативные отзывы прессы. Перед социологами (Конд-

рашева О., Бучацкая С, рук.-проф. Ю.Д. Красовский) встали задачи

выяснить: а) какой имидж проекта создавался в ходе работы сотрудников

фирмы; б) какой имидж проекта сложился у акционеров фирмы при по-

купке акций; в) как изменился этот имидж у акционеров в настоящее вре-

мя. В ходе исследования были выдвинуты такие предположения:

а) в процессе формирования имиджа фирмы создавался позитивный

образ проекта, включающий широкий спектр факторов;

б) имидж проекта обладает определенной динамикой и имеет тен-

денцию к неустойчивости;

в) чем более широк спектр факторов имиджа, учитываемых при его

разработке, тем он более устойчив.

Исследование проходило в три этапа. На первом этапе был проведен

экспертный опрос сотрудников фирмы, где выяснилось, какие методы они

использовали (отдел паблик рилейшнз). На втором этапе изучались ме-

тодом контент-анализа отзывы о проекте в прессе. Это позволило выде-

лить основные факторы, формирующие имидж строительного проекта.

На третьем этапе был проведен опрос акционеров, приглашенных на

ежегодное общее собрание. Этот опрос позволил выявить динамику имид-

жа проекта на основе сопоставления оценочных суждений опрашивае-

мых, выявленных по особой методике (табл. 2.2).

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 225

Таблица 2.2

Сравнительная оценка имиджа строительного проекта фирмы

(по 5-балльной шкале)

Факторы имиджа

строительного проекта

1. Надежность акций

2. Обоснованность

3. Важность для города

4. Поддержка правитель-

ства Москвы

5. Престижность

6. Реалистичность

7. Профессионализм

руководства фирмы

8. Вклад в решение

социальных проблем

москвичей

9. Экологическая

безопасность

На момент покупки

(весовые средние

значения)

3,7

3,4

2,7

2,4

2,0

1,9

1,6

На момент опроса

акционеров (весовые

средние значения)

3,2

2,1

1,3

1,9

1,5

1,6

1,5

Снижение показателей

значимости имиджа

фирмы

-0,5

-0,2

-1.3

-0,6

-1,4

-0,5

-0,3

-0,1

Данные таблицы показывают тенденцию ухудшения «поля имиджа»

по всем факторам. И тем не менее опрос акционеров во время общего

собрания (1994 г.) показал, что 70% из них считает выгодным вклады-

вать деньги в подобные проекты. Такой высокий процент акционеров

оказался связан с тем, что их основная масса (86,3%), покупая акции в

1992-1993 гг., была ориентирована на отдачу в долгосрочной перспекти-

ве. Проект нашел своих акционеров именно потому, что с самого начала

ориентировал их на длительные ожидания. Так, изначальная маркетинго-

вая ориентация фирмы помогла привлечь и сохранить акционеров. По-

вторные исследования 1995г. (О. В. Зоткина, рук.- проф. Ю.Д. Красов-

ский) подтвердили эту закономерность.

На основе двух проведенных исследований руководство строитель-

ной фирмы получило важную информацию об имидже проекта и реко-

мендации о том, как его повысить в глазах акционеров.

Поведенческое формирование имиджа

Для того чтобы хорошо срабатывали имиджевые регуляторы поведе-

ния, руководству фирмы важно знать, какие факторы (показатели) спо-

собствуют формированию и укреплению ее имиджа и в какой мере, на

какие из них следует обратить особое внимание, когда это сделать и по-

чему. Имидж фирмы - очень эфемерное понятие, а поэтому требуется мак-

226 Сценарии организационного консультирования

симальная адресность в «точках приложения усилий» ее руководства. Это

возможно только в том случае, когда проводится аналитическая работа по

выявлению этих факторов, которые затем оцениваются по ранговой или

балльной шкале. Но так как работа фирмы весьма динамична, необходимы

пролонгированные, повторяющиеся во времени исследования, в результа-

те которых может быть получена реальная картина взаимодействия выде-

ленных факторов по трем основным позициям: 1) рост продаж; 2) макси-

мальный объем продаж; 3) спад объема продаж. Это и есть те основные

стадии, по которым можно судить о положении дел в фирме.

А вот сравнительная оценка факторов, влияющих на имидж консуль-

тационной фирмы, которая обеспечивает Заказчика информацией, необ-

ходимой для принятия решений об инвестициях. Оценка этих факторов

проводилась по 10-балльной шкале, где 10 - наибольший вес, а 1 - наи-

меньший (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Сравнительная оценка факторов, влияющих на имидж фирмы

Можно сразу сказать, что фирма работает в режиме обеспечения обрат-

ной связи с клиентами, требовательность которых к ее продукции весьма

велика. Из представленных данных видно, что наибольшая поведенческая

напряженность персонала приходится на стадию освоения имеющегося рын-

ка. Но если на первой стадии главными поведенческими факторами, завое-

вывающими имидж фирмы, являются 6-й и 8-й, на второй стадии - 6-й, 8-й,

10-й и 9-й, то на третьей стадии такими факторами уже становятся 4-й и

Факторы

Качество разработок

Персонифицированность

разработчиков

Высокая стоимость

Прикладная направленность

Комплексность разработок

Высокая оперативность

Безотказность в решении

новых проблем

Готовность работать в условиях

нечетко поставленной задачи

Готовность работать в условиях

нестабильного финансирования

Обеспечение конфиденциальности

Итоговый балл

Весовой коэффициент

Стадии

1-я

0,27

объема

2-я

0,42

продаж

3-я

0,30

Итоговый балл

189

Ранг фактора

VII-VIII

IV-V

III

IV-V

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 227

9-й. Постоянно действующими стабилизирующими факторами являются при

этом прикладная направленность разработок (4), высокое их качество (1),

готовность работать в условиях нечетко поставленных задач (8).

Основываясь на этих факторах, можно формировать маркетинговые

нормы поведения работников. Их можно разрабатывать и контролиро-

вать так, чтобы обеспечить процесс нормообразования новой организа-

ционной культуры.

А вот иное описание стадий развития фирмы, специализирующейся на

производстве предметов интерьера. Сегмент рынка, на который ориентиру-

ется фирма, - состоятельные люди (или фирмы, которые они представляют),

заботящиеся о том, чтобы интерьеры их офисов, квартир и коттеджей соот-

ветствовали лучшим европейским образцам. Эта фирма прошла полный

производственный цикл: подготовка к продажам и апробирование товара (1-2-я

стадии), завоевание рынка (3-я стадия), выбор клиентов и совершенствова-

ние работы с ними (4-5-я стадии). На 1-2-й стадиях развития фирмы основ-

ным фактором, определяющим ее имидж, было качество продукции. Целью

фирмы было создание у потребителей образа надежного и обязательного

партнера. По степени значимости эти факторы таковы:

1) качество продукции;

2) привлекательность цены;

3) скорость исполнения заказов;

4) удобное месторасположение;

5) ассортимент продукции;

6) часы работы.

На 1-2-й стадиях развития фирмы (подготовка к продажам и апроби-

рование товара) происходит формирование следующих норм поведения

персонала (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Формирование социальных норм поведения

№

п/п

«Ты не должен!»

(запрещающие нормы)

«Нельзя работать плохо!»

«Не гонись за ценой»

«Не обещай невыполнимых

сроков»

«Не зацикливайся

на одном»

«Не нарушай распорядок»

«Ты должен!»

(обязывающие нормы)

«Качество продукции должно

быть высоким»

«Изучай цены конкурентов»

«Успевай в срок»

«Предлагай разные варианты

продукции»

«Выбирай удобное время

для клиента»

«Тебе надо бы...»

(рекомендующие нормы)

«Думай, как повышать

качество»

«Клиент всегда должен уйти

с покупкой»

«Будь готов к сверхурочной

работе»

«Изучай потребности

клиентов»

«Будь готов работать и в

неудобное для тебя время»

* Нормы не были сформулированы.

228 Сценарии организационного консультирования

На 3-й стадии основной задачей фирмы было внушить потенциаль-

ным клиентам идею «элитарности» производимых ею изделий: «Наша

продукция - для избранных». Особое внимание было уделено оформле-

нию офиса и демонстрационного зала, индивидуальному обслуживанию

клиента при продаже. Факторами, которые по степени значимости опре-

деляли имидж фирмы, оказались следующие:

1) качество продукции;

2) выполнение взятых на себя обязательств;

3) удобное месторасположение;

4) часы работы;

5) корректность персонала;

6) привлекательность цены.

3-я стадия развития фирмы (завоевание рынка) переориентировала

управленческую деятельность ее руководства на формирование иных

норм поведения (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Формирование социальных норм поведения

№

п/п

«Ты не должен!»

(запрещающие нормы)

«Нельзя работать плохо!»

«Не подведи заказчика»

«Не отпугни клиента»

«Не гонись за ценой»

«Ты должен!»

(обязывающие нормы)

«Качество продукции должно

быть высоким»

«Будь с ним правдив»

«Будь вежлив

и предупредителен»

«Изучай цены конкурентов»

«Тебе надо бы...»

(рекомендующие нормы)

«Думай, как повышать

качество»

«Взвешивай возможные

«сбойные» ситуации»

«Вызови доверие»

«Клиент должен уйти

с покупкой»

* Нормы не были сформулированы.

На 4-5-й стадиях развития фирмы, когда уже образовался портфель за-

казов, порядок расположения по степени значимости факторов изменился:

1) выполнение взятых на себя обязательств;

2) привлекательность цены;

3) корректность персонала при индивидуальном обслуживании кли-

ентов;

4) качество продукции;

5) удобное месторасположение;

6) часы работы.

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 229

Как видно из этой ранжировки, выполненной одним из руководите-

лей фирмы, фактор исполнения взятых на себя обязательств и фактор

корректности персонала при индивидуальном обслуживании клиентов

возрастают. Это - «чисто» поведенческие факторы, от которых зависит

успех фирмы. Но есть и «неповеденческие» факторы, которые влияют на

поведение опосредованно. Однако при анализе этой ранжировки факто-

ров, регулирующих поведение работников в фирме, четко прослежива-

ются три направления управленческой деятельности ее менеджеров, в

результате которой возникают специфические поведенческие нормы.

4-5-я стадии развития фирмы (выбор клиентов и совершенствование

работы с ними) изменяют управленческую деятельность руководителей

по формированию норм поведения (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Формирование социальных норм поведения

№

п/п

«Ты не должен!»

(запрещающие нормы)

«Не подведи заказчика

ни в коем случае»

«Не навязывай цен»

«Не заискивай»

«Ни малейшего брака»

«Ты должен!»

(обязывающие нормы)

«Сделай, как обещал»

«Иди на компромисс»

«Убеди в необходимости

покупки»

«Только отличное качество»

«Тебе надо бы...»

(рекомендующие нормы)

«Изыщи возможность

оказывать дополнительные

услуги»

«Научись понимать клиента»

«Оставь у клиента хорошее

впечатление о фирме»

«Стремись к совершенству»

*' Нормы не были сформулированы.

Таковы нормы поведения персонала, формирующие имидж фирмы

на каждой стадии ее развития с изначальной маркетинговой ориентаци-

ей. Эти же нормы так или иначе образуют маркетинговую субкультуру

персонала. Сначала они могут быть закреплены в «особой декларации

фирмы к сотрудникам», потом входят в образцы поведения, затем моди-

фицируются в соответствии с изменившимися требованиями. Внешне они

проявляются вербально, т.е. «на языке» руководителей и сотрудников в

требовательной форме.

Вот как описывается имиджевая регуляция поведения сотрудников од-

ного из банков при общении с клиентом: «...Клиент пришел в банк для по-

купки банковского векселя. Для того чтобы привлечь клиента, необходимо:

230 Сценарии организационного консультирования

• при первом посещении банка встретить его у входа с улыбкой, пред-

ставиться (четко назвать должность, фамилию, имя и отчество) и

проводить клиента в комнату для посетителей;

• предложить клиенту высказать проблемы, для решения которых он

пришел в банк;

• выслушать, не перебивая;

• задать уточняющие вопросы и выслушать ответы;

• дать информацию об услугах банка по решению проблем данного

вида и особое внимание обратить на использование ценных бумаг;

• дать краткую информацию о банке, его надежности и гарантиях, а

при необходимости предоставить клиенту банковские документы;

• ознакомить клиента с положением о векселях банка и рассказать о

типах векселей и их налогообложении;

• показать образцы векселей и согласовать основные параметры век-

селя (тип векселя, вексельная сумма, дата предъявления и т.д.);

• выдать бланк договора на покупку векселя и помочь его заполнить;

• быстро подписать договор у руководства банка и передать клиенту

на оформление;

• после подписания договора и перечисления денег позвонить клиен-

ту и пригласить его для получения векселя;

• выдать вексель клиенту и поблагодарить его за сотрудничество;

• напомнить клиенту по телефону о приближении срока предъявле-

ния (только для дисконтных векселей);

• встретить клиента при предъявлении векселя, быстро его оформить

и перечислить деньги;

• позвонить по телефону и узнать о получении денег, еще раз побла-

годарить за сотрудничество» (из экспресс-опроса Г.).

Это поведение характеризуется благожелательным отношением к кли-

енту, вызывая у него расположение, доверительность и удовлетворенность

от того, как его обслужили. Можно сказать, что это открытое поведе-

ние, которое привлекает клиента. Этот тип поведения можно назвать кли-

ентурным.

Но есть и прямо противоположный вариант, когда от клиента старают-

ся отделаться, относясь к нему как к назойливой мухе. В поведении работ-

ников проявляются отчужденность, незаинтересованность, равнодушие по

отношению к клиенту (посетителю, покупателю). Это отталкивает его от

той фирмы, к которой у него возник интерес. Такое отношение вызывает у

него чувства разочарования, сожаления, раздражения. Можно считать, что

это закрытое поведение работников, которые сами отгораживаются от

клиента. Такой тип поведения можно назвать антиклиентурным.

Но бывают и такие ситуации, когда поведение работников фирмы

оказывается услужливым по отношению к клиенту, где перед ним откро-

венно заискивают. Или, наоборот, активно, напористо уговаривают ку-

пить товар. Бывает и так, что его постепенно втягивают в эмоциональ-

ную ситуацию покупки, играя на его чувствах. Все это может вызывать

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 231

ответные реакции клиента: чувство неловкости, недоверчивости, раздра-

женности, настороженности. Можно считать, что это поведение являет-

ся скрытным, поскольку клиент должен только догадываться о том, по-

чему работники фирмы так ведут себя по отношению к нему. Такой тип

поведения можно назвать псевдоклиентурным.

Встречаются и такие ситуации, когда клиенту дают понять, что он

попал не по адресу. Это может быть либо вежливый отказ, либо отказ

завуалированный. В этом случае клиенту дают почувствовать, что он еще

не «дозрел» до той фирмы, в которую обратился, и что это фирма, кото-

рая предпочитает прежде всего элитных клиентов, которых и обслужива-

ет в первую очередь. У него даже могут принять заказ, но сроки его вы-

полнения станут отодвигаться, если окажется наплыв более дорогих и

более выгодных для фирмы заказов. Можно считать, что это поведение

является приоткрытым, поскольку клиенту не раскрывают всех карт. Все

это озадачивает клиента, вызывая его озабоченность неразрешимостью

своих проблем. Поэтому такой тип поведения можно определить как кли-

ентурно-выборочное.

Все поведенческие типы можно изобразить на графике как переход

от негативных моделей поведения к позитивным (рис. 2.3).

Если исходить из концептуального видения маркет-управления орга-

низацией (фирмой, компанией, концерном), то оказывается, что базовый

консалтинговый сценарий основывается на такой стратегии (рис. 2.4).

Эта стратегия является основой для формирования корпоративной куль-

туры в корпорациях и организационной культуры в небольших фирмах. Впер-

вые эта стратегия была апробирована в одной из российских фирм в 1996 г.

В авторском курсе «Теория и практика маркетинга», в котором зало-

жен поведенческий подход, слушателям дается задание на выявление спе-

цифики поведения работников фирмы в оценке трех этапов ее организа-

ционного развития: сбытового, конъюнктурного и маркетингового. Одно

из таких микроисследований предлагается в качестве образца. Оно было

выполнено как автореферат по этому курсу слушателем М.Г. Петушко. Я

публикую его в сокращенном варианте с предварительного согласия ав-

тора (см. приложение 2).

Итоговый комментарий

Ведущая консалтинговая стратегия была разработана мной как по-

требность в такой организации поведения сотрудников фирмы, которая

могла бы обеспечивать ее маркетинговое управление на концептуальном

уровне. Все дальнейшие консалтинговые эффекты работы в фирмах свя-

заны с их непосредственным внедрением. Это внедрение требует долго-

срочного консалтингового сопровождения.

Только в этом случае ведущая консалтинговая стратегия приводит к

оценке возможностей формирования корпоративной культуры. Ее следу-

ет начинать с головного офиса, но при условии доминирования марке-

тинговой субкультуры как «ядра» будущей корпоративной культуры, если

это - корпорация.

Но тогда возникает необходимость формирования такой консалтин-

говой команды, которая сможет взять на себя эту функцию. Консалтинго-

вая команда должна пройти через «горнило» многомерных диагностик

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 233

организации, чтобы дорасти до такого видения. Это задает понимание

имиджа фирмы как социокультурного феномена, а не только как фено-

мена оценочного. И тогда рождается фронтальная стратегия развития

организации, которая дает возможность отслеживать максимальное ко-

личество имиджевых показателей и управлять ими. Именно эта фрон-

тальная стратегия и оказывается главным регулятором конкурентоспо-

собности фирмы в новых посткризисных условиях российского рынка.

Глава 3. Управленческая коррекция имиджа

Первичная диагностика имиджа

Опыт управленческого консультирования показывает, что исходным

в первичной диагностике любой фирмы является анализ ее положения на

рынке. Это значит, что фирму важно отследить с точки зрения внешних

коммуникаций, т.е. как открытую систему. Именно эти внешние комму-

никации и помогают изначально понять, как строится вся система марке-

тинговой организации внутрифирменного управления. Главным в управ-

ленческом консультировании оказывается поиск внутренних ресурсов

фирмы, которые ее руководство может задействовать. Процесс их поис-

ка возможен на основе консалтинговой диагностики ее взаимодействия с

внешней средой. В какой мере фирма контролирует ее? В какой мере она

испытывает давление внешней среды?

...В одном из дилинговых центров надо было изменить ситуацию,

которая сложилась следующим образом. Основной вид деятельности этой

финансовой компании - проведение валютных операций на рынке FOREX

с целью получения прибыли. Компания предоставляла своим клиентам

информацию о последних мировых событиях в экономике, политике, о

последних котировках валют, а также банковские комментарии, прогно-

зы динамики рынка. В услуги компании также входило предоставление

клиентам рабочего места, заключение и оформление валютных сделок. В

дилинговом центре работали 17 человек. Фирма начала свою работу в

мае 1995 г. Пик ее активности пришелся на октябрь-ноябрь 1995 г. С

ноября 1995 г. резко стал падать объем оказываемых услуг, и к марту-

апрелю количество клиентов достигло минимального уровня. В связи с

этим перед руководством компании встала задача выяснения причин столь

резких изменений (рис. 3.1).

См.: Красовский Ю.Д. Управленческая корректировка имиджа//«Маркетинг в России и за

рубежом» 1997. №2. С. 67-81.