Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования (Раздел 3)

Подождите немного. Документ загружается.

6. Условия поставки

7. Условия платежа

8. Длительное сотрудничество

9. Возможность последующего

расширения организации

10. Внешний вид руководящего

персонала

11. Компетентность

(информированность)

менеджеров

12. Профессиональная

компетентность технического

персонала

13. Профессиональная

подготовка кладовщиков

14. Порядок в офисе

15. Корпоративная культура

16. Связь с иностранными

поставщиками

17. Уровень обслуживания

клиентов

18. Перспектива карьерного

роста

8,3

6,4

8,2

4,5

5,5

5,1

8,1

6,3

5,1

5,2

8,2

4,1

5,1

4,2

8,3

8,4

7,2

8,4

6,3

7,2

6,3

8,1

7,3

7,2

7,1

8,1

7,4

7,1

5,1

254 Сценарии организационного консультирования

Продолжение таблицы 4.1

Эти факторы были описаны «внутренним» консультантом, который

провел таким образом первичную «имиджевую диагностику» в фирме.

1. Качество предлагаемого товара.

Компания гордится тем, что занимается поставками исключительно

качественных товаров, так называемых товаров «brand name». Эта идео-

логия компании помогла ей на первом этапе развития заработать имя.

Практически все менеджеры фирмы разделяют мнение, что к качеству

предоставляемых товаров претензий нет (10 баллов). Однако клиенты

компании неоднократно, особенно за последний год работы сталкивают-

ся с такой неприятностью, как высокий процент брака. Оценка качества

предоставляемых товаров соответственно падает (7 баллов). Рекоменда-

ция в данном случае следующая: заранее проверять пришедший товар на

наличие бракованных партий до того, как они поступят к клиенту. В слу-

чае, если процент брака будет систематически превышать 2%, следует

найти новых поставщиков, тем более что их выбор на восточном рынке

огромен.

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 255

2. Известность фирмы в профессиональных кругах.

Сотрудники компании упорно считают, что они достаточно примель-

кались в своем бизнесе, и те, кому «надо», нас неплохо знают. В принци-

пе, за уровень известности фирмы отвечают отдел паблик рилейшнз и

отдел рекламы. Учитывая тот факт, что обширной рекламной кампании

фирма не проводит, то, по-видимому, она пользуется другими методами

привлечения внимания, а именно: проведение пресс-конференций с уча-

стием иностранных партнеров, организация дилерских семинаров и уча-

стие в крупных выставках. Для небольшой фирмы этого вполне доста-

точно, но, если смотреть в перспективе, то, возможно, этого скоро будет

мало, и придется дополнительно где-то размещать рекламу. Недаром осо-

бой известностью пользуются фирмы, постоянно мелькающие пестрыми

модулями в прессе. Совет мог бы быть следующим: давать небольшую

информацию о себе в прессе и побольше амбиций.

3. Пределы цены.

«Цена у нас неплохая», - заявляли консультанту в один голос наши

менеджеры. «Но могла бы быть и лучше», - замечают клиенты. Но по

мнению консультанта, гораздо выгоднее работать над повышением уровня

обслуживания клиентов либо предлагать клиентам услуги, входящие в

себестоимость продукта. Люди готовы платить деньги, если качество услуг

будет соответственным: клиенты дистрибьюторской компании вполне

способны заплатить сумму, указанную в прайс-листе. Менять же надо не

цены, а сферу обслуживания.

4. Соблюдение сроков поставок.

Критически не соблюдаются сроки поставок. Происходит это, во-пер-

вых, со стороны иностранных партнеров (довольно неудачно выбранный

перевозчик), и, во-вторых, со стороны компании. Отсюда и неудовлетво-

ренность работой отдела логистики со стороны клиентов (1 балл). Да и

сами менеджеры прекрасно понимают, что больше, чем на 3 балла, «не

тянут». Рекомендация проста: менять перевозчика, дополнительно обу-

чить менеджера по логистике и самим отслеживать маршрут грузов, на-

правляющихся в компанию. Крайне важно абстрагироваться от эмоций

во время очередного сбоя и конструктивно принимать решения в зависи-

мости от обстоятельств.

5. Длительное сотрудничество.

Как ни странно, настрой менеджеров на длительное сотрудничество

с клиентами, оцениваемый в 8 баллов, не совпадает с желанием клиентов

долгосрочно сотрудничать с компанией (6 баллов). Причинами тому мо-

гут быть и неудовлетворенность качеством и уровнем обслуживания, и

малая известность компании, и все, что влияет на ее имидж. Четкую ре-

комендацию здесь трудно сформулировать.

256 Сценарии организационного консультирования

6. Возможность последующего расширения компании.

В успешное расширение компании верит только начальство. Как ни

удивительно, сотрудники «не ставят» на успех. Однако руководители уже

определили для себя должностные обязанности тех, кого сейчас набира-

ет менеджер по персоналу. Рекомендация следующая: более открыто го-

ворить о предстоящем расширении и вселить уверенность в успех дела у

своих сотрудников. Поощрять инициативу и энтузиазм.

7. Профессиональная подготовка кладовщиков.

Однозначно - кладовщики подготовлены плохо (5 баллов). Хотя по-

рядок на складе поддерживается, но организация выдаваемого товара

хаотична, персонал технически не подготовлен, не знает специфики то-

вара, хотя и аккуратный. А выход из этого положения простой: организо-

вать ликбез-семинар для кладовщиков. По временным затратам это отни-

мает 3-4 часа, а «отдача» будет очень большая.

8. Корпоративная культура.

В это емкое понятие входит довольно много составляющих. И оцени-

вается она как с точки зрения внутреннего, так и с точки зрения внешне-

го имиджа на 4 балла (довольно низкий показатель). Исправление поло-

жения дел можно начать с формирования позитивных управленческих

отношений, которые заложат основу для маркетинговой ориентации пер-

сонала. Важно четкое понимание миссии и целей компании (причем как

краткосрочных, так и долгосрочных). Огромное значение приобретает

представление о деловой этике и строгое соблюдение ее.

9. Уровень обслуживания клиентов.

Он недостаточен. Этому следует специально учиться, так как про-

фессиональными менеджерами не рождаются. Существуют специальные

курсы, обучающие менеджеров совершенствовать технологию продаж

за счет улучшения обслуживания. В практике продаж неоднократны при-

меры, когда клиенты отказываются работать с компанией из-за глупого

упрямства, грубости, необязательности. Статья расходов на обучение ка-

чественной продажи должна быть увеличена.

10. Перспектива карьерного роста.

Этот пункт довольно сильно соотносится с пунктом 9 - возможнос-

тью последующего расширения компании. Человек хочет видеть свое про-

фессиональное будущее в развитой и известной фирме, и это естествен-

но. Но этого можно достигнуть только тогда, когда менеджер по управле-

нию персоналам разработает соответствующую программу для

сотрудников.

После этих опросов, разработанных рекомендаций и повторных оп-

росов стало ясно, что необходимо расширять «фронт» имиджевых фак-

торов оценки. Поэтому возникли новый опросный сценарий и новый сце-

нарий рекомендаций. Началась вторая стадия имиджевого самоопреде-

ления менеджеров, которая захватила все отделы (табл. 4.2).

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 257

Таблица 4.2

Базовые исследования имиджевых факторов

№

п/п

Имиджевые факторы оценки

Известность компании в профильном бизнесе в целом

Известность компании среди клиентов (потенциальных и

реальных)

Известность компании среди конкурентов

Известность компании среди бизнес-партнеров

Доступное местонахождение компании

Расположение вблизи станции метро (легкий доступ для

клиентов)

Наличие службы охраны

Внешнее оформление офиса

Внутренний дизайн офиса

Чистота и порядок в офисе

Наличие человека-проводника

Современное офисное оборудование

Красочное оформление витрины

Широкий спектр представленных товаров

Большой ассортимент товаров по конкретно взятому

продукту (наличие альтернативы)

Постоянное расширение товара

Сообщение клиентам о расширении ассортимента через

прессу и Интернет

Рассылка прайс-листов с обновленными ценами

постоянным и потенциальным клиентам

Высокое качество товара

Приемлемая цена

Наличие кумулятивных скидок постоянным клиентам

Сохранение оптовой цены постоянным клиентам при

мелкооптовой покупке

Возможность сделать электронный заказ (по Интернету)

Возможность зарезервировать заказ на 2-3 дня

Возможность произвести оплату наличными

Возможность произвести оплату по безналичному расчету

Наличие бесплатной доставки по Москве

Удобство доставки для региональных партнеров

Быстрое обслуживание клиентов (организованная работа

выписки счетов, накладных, кассы и склада)

Внутренние

оценки

имиджа

7,3

8,4

6,6

6,8

3,3

4,4

8,9

7,5

7,7

5,3

8,8

5,4

4,3

9,4

4,3

9,1

3,2

9,7

8,5

5,3

2,4

7,3

0,0

2,1

8,6

9,2

5,5

9,5

4,3

Внешние

оценки

имиджа

6,3

5,9

9,2

5,7

4,2

3,1

9,3

8,0

8,6

6,8

9,3

7,2

5,2

7,2

4,8

8,2

1,3

8,6

7,3

7,2

3,0

4,2

0,0

1,2

9,1

10,0

6,5

8,7

2,5

258 Сценарии организационного консультирования

Продолжение таблицы 4.2

Поддержка дилерской сети

Проведение учебных семинаров/тренингов по новым

продуктам

Частота проведения презентаций и пресс-конференций по

сравнению с конкурентами

Организация встреч с производителями (представителями

фирм производителей) из Тайваня, Гонконга, Сингапура

Проведение дилерских семинаров, особенно региональных

Проведение программ по стимулированию сбыта

Поощрение и награждение постоянных клиентов

Внутренняя реклама: проспекты, буклеты

Сувенирная продукция (фирменные ручки, папки,

блокноты, полиэтиленовые пакеты)

Наличие униформы для персонала, отражающей

фирменный стиль компании

Наличие грамотного технического специалиста, доходчиво

объясняющего достоинства продукта

Наличие каталога, отражающего полный перечень всех

предоставляемых продуктов

Возможность бесплатного приобретения каталога

Наличие работника, принимающего жалобы, чтобы

удовлетворить нужды клиентов

Книга жалоб и предложений

Наличие сервис-центра, авторизованного фирмой-

производителем

Реклама в специализированных СМИ

Результаты работы PR: регулярное паблисити в прессе

Оперативность работы секретаря

Доброжелательность, вежливость в обслуживании

Хорошо разработанный и запоминающийся фирменный

стиль компании

Заинтересованность продающих менеджеров в клиенте:

проявление живого интереса к покупателю

Хорошая осведомленность и техническая грамотность

продающих менеджеров, знание товара

Возможность получить бесплатную консультацию, техни-

ческую поддержку по горячей линии или линии поддержки

Возможность получения нового продукта на тестирование

Наличие тестовой лаборатории

Результаты тестовой лаборатории

2,2

3,2

5,5

7,5

0,5

0,0

5,3

7,9

5,9

2,4

9,6

8,9

10,0

3,2

0,0

8,9

1,4

7,4

9,6

9,4

9,7

9,2

9,4

6,5

9,6

4,5

4,3

0,2

2,1

4,3

8,3

2,3

3,6

3,5

8,4

6,6

0,0

9,9

9,1

10,0

2,2

0,0

9,2

0,0

5,6

9,7

9,2

8,3

6,3

9,7

6,8

10,0

7,9

8,9

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 259

Из данных табл. 4.2 видно, что опрошенные работники компании в

1-2,5 раза переоценивают значимость таких имиджевых факторов, как:

• известность компании среди клиентов (8,4 : 5,9 = 1,42);

• широкий спектр представленных продуктов (9,4 : 7,4 = 1,30);

• сообщение клиентам о расширении ассортимента через прессу и

Интернет (3,2 : 1,3 = 2,46);

• сохранение оптовой цены постоянным клиентам при мелкооптовой

покупке (7,3 : 4,2 = 1,73);

• быстрое обслуживание клиентов (4,3 : 2,5 = 1,72);

• поддержка дилерской сети (2,2 : 0,2 = 1,1);

• поощрение и награждение постоянных клиентов (5,3 : 3,5 = 1,51);

• наличие униформы для персонала (2,4 : 0,0 = 2,4);

• реклама в компьютерных и специализированных СМИ (1,4 : 0,0 = 1,4);

• результаты работы отдела PR: регулярное паблисити в прессе (7,4 :

5,6 = 1,32);

• заинтересованность продающих менеджеров в клиенте (9,2 : 6,3 = 1,46).

В то же время работники компании в 1,2,3 и даже в 4 раза недооцени-

вают значимость некоторых имиджевых факторов, таких, как:

• известность компании среди конкурентов (9,2 : 6,6 = 1,4);

• современное офисное оборудование (7,2 : 5,4 = 1,33);

• приемлемая цена (7,2 : 5,3 = 1,35);

• проведение дилерских семинаров, особенно региональных (2,3 : 0,5 = 4,6);

• проведение программ по стимулированию сбыта (3,6 : 0,0 = 3,6);

• наличие тестовой лаборатории (7,9 : 4,5 = 1,75);

• результаты тестовой лаборатории (8,9 : 4,3 = 2,07).

Эти данные свидетельствуют о необходимости скорректировать по-

ведение работников «пограничных» отделов так, чтобы они приблизили

себя к клиенту. Именно в сокращении этой дистанции и заключается их

имиджевое самоопределение.

В то же время в исследовании имиджа компании был применен ме-

тод оценки ассоциаций высказывающихся. Сотрудникам и клиентам было

предложено ответить на вопрос: «Какие ассоциации у Вас возникают,

когда кто-либо упоминает название нашей компании?».

Менеджеры компании

«Брэндовая продукция»

«Небольшая молодежная компания»

«Веселые приятные менеджеры»

«Важное начальство»

«Когда пустеют склады в других

компаниях, все звонят, чтобы

купить у нас»

Телефонные ответы клиентов

«Большой процент брака»

«Плохое обслуживание»

«Высокие цены»

«Хорошая техническая поддержка по «горячей линии»

«Приятные менеджеры»

«Грамотные менеджеры»

«Молодые, некомпетентные оптимисты»

«Ассоциации? Зелень: юный возраст

и доминирующий цвет»

260 Сценарии организационного консультирования

Эти ответы-ассоциации дают некоторое представление о том, как от-

носятся к компании клиенты. Но в то же время они заставляют задумать-

ся о том, каким образом следует изменить отношение реальных и потен-

циальных клиентов к себе, изменяя собственное поведение.

Маркетинговая перестройка поведения

Формирование корпоративного имиджа компании началось с перестрой-

ки поведения сотрудников отделов. Тем самым была задействована «внут-

ренняя инфраструктура» компании, т.е. вся ее социокультурная среда.

1. Изменения в отделе продаж. Поскольку основным для работы ди-

леров являются наличие товаров на складе и приемлемые цены, то изме-

нения сначала затронули отдел продаж и работающих в нем менеджеров.

Теперь их задачей стало постоянное информирование клиентов о нали-

чии товара на складе, о том, как в ближайшее время будет меняться ас-

сортимент, а также совершенствование ценовой политики. Появилась

кумулятивная система скидок как по одному продукту, так и по всему

объему закупок.

В связи с появлением конкурентных цен приток клиентов увеличил-

ся, дилерская сеть расширилась и появилась необходимость в новых ме-

неджерах. Были приглашены новые молодые сотрудники, сформирова-

лись группы «сейлз-менеджеров» по продуктовому критерию.

По итогам первых трех месяцев объем продаж возрос на 7,5%. По-

мимо этого каждый продающий менеджер прошел курс по совершен-

ствованию обслуживания клиентов, проводимый специально приглашен-

ным специалистом, имеющим большой опыт по разбору жалоб и совер-

шенствованию политики продаж.

2. В компании появился новый сотрудник с новым кругом обязанно-

стей. Он стал заниматься непосредственно разбором жалоб, предлагая

альтернативный продукт клиентам и ориентирующий их на известные

торговые марки, хотя и не самые дешевые.

3. Изменения в работе менеджеров по продуктам. Менеджерам, при-

нимающим решения по продуктовой стратегии, был обеспечен доступ к

информации мировых производителей, а также к зарубежным изданиям

с целью немедленного реагирования на изменения мирового рынка. Было

принято решение продвигать только известные качественные продукты

и не размениваться на «серый» рынок. Уровень технической грамотнос-

ти стал расти.

4. Новшества в сервис-центре. Учитывая предыдущие ошибки, было

принято решение уменьшить продолжительность ремонта, добиться за-

мены комплектующих за счет производителя. Получив у ряда зарубежных

производителей статус их авторизованного сервис-центра в России, ком-

пания теперь имеет возможность быстро заменять брак и запасные части.

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 261

5. Изменения в отделе маркетинга. В первую очередь проведено

маркетинговое исследование с целью выявления продуктов и их ценовой

группы, отвечающих нуждам потребителей, необходимое для дальней-

шего формирования продуктовой стратегии. Исследование продолжалось

две недели.

Особое внимание стали уделять проведению программ по стимули-

рованию сбыта. Выявили, что памятные сувениры (записная книжка, ка-

лендарь, чехол для «ноутбука») работают намного лучше, чем розыгры-

ши комплектующих или поездки на двоих в какую-нибудь страну.

Хорошо зарекомендовавшим себя методом поощрения продаж в ком-

пании стал метод «директ-мейл» - прямой рассылки. Письма, содержа-

щие каталоги и прайс-листы, отсылаемые с указанием фамилии, имени и

должности адресата, стали возвращаться звонками клиентов и конкрет-

ными предложениями по сотрудничеству.

Одной из немаловажных заслуг отдела стала работа по исследова-

нию эффективности выставок. Как показало аналитическое ревю, одна из

выставок, в которой компания должна была участвовать весной, является

малоэффективным дорогостоящим мероприятием. Во-первых, она про-

водится накануне майских праздников, по окончании празднования кото-

рых забываются контакты с обеих сторон. Во-вторых, в конце мая начи-

нается спад продаж, который длится до начала осени. Кроме этого, ком-

пании, представленные на выставке, являются крупными, а поэтому

небольшие дистрибьюторские компании испытывают сильное давление

конкуренции в выставочном зале.

Известно, что финансовое благополучие компании является одним

из сильных показателей ее успешного имиджа. Поскольку эта компания

не была обязана публиковать финансовые отчеты по итогам года, то при-

влечь внимание к своей финансовой деятельности можно было другими

способами. Было принято решение поучаствовать в спонсорских акциях.

Это широко освещалось прессой. Особый рост продаж отмечен не был,

но это и не являлось первостепенной задачей, поскольку важно было на-

строиться на формирование привлекательного имиджа.

Компании предоставилась такая возможность. Руководству было пред-

ложено участвовать в тендере на поставку большой партии товаров круп-

ному заказчику. Шансы выиграть тендер были очень маленькими, но ру-

ководство вместе с сотрудниками приняло решение укомплектовать по-

ставляемые конкурентом товары новыми техническими дополнениями,

которые были закуплены у одной развивающейся фирмы. Это перемеща-

ло акцент на формирование позитивного образа компании. Позже это было

расценено как умелый маркетинговый ход. Оказалось, что и работники

других предприятий захотели приобрести товар этой фирмы. Так был

получен заказ на крупную партию товара этой компании.

Вскоре была создана учебная группа компании в составе отдела мар-

кетинга, которая стала заниматься организацией семинаров как для мос-

ковских, так и для региональных клиентов, причем для последних семи-

262 Сценарии организационного консультирования

нары оказались особенно полезными. Объемы продаж в эти регионы уве-

личились на 14%. Эта учеба стала одновременно и своеобразным мето-

дом укрепления профессионального имиджа менеджеров по продуктам,

ведущих занятия на семинарах и оказывающих техническую поддержку

дилерам, в том числе и по «горячей линии». Работники, ответственные за

подготовку и проведение семинаров, научились по-новому представлять

компанию вовне: во время презентаций и пресс-конференций, где внима-

ние присутствующих акцентировалось прежде всего на достижениях.

Одной из важных задач отдела маркетинга совместно с отделом PR

стала программа корректировки имиджа. Ее цель - предсказывать воз-

можные потери репутации, задача - осуществлять контроль по форми-

рованию и развитию имиджевых регуляторов поведения персонала. На

основе этой программы был разработан этический кодекс поведения. Его

сущность выражена в такой формулировке: «Наша главная ответствен-

ность - перед нашими клиентами и всеми, кто пользуется продуктом и

услугами нашей компании».

Рекламная группа разработала стратегию рекламной кампании в спе-

циализированной прессе. Путем анализа покупательского поведения, при-

вычек и пристрастий постоянных клиентов, а также рекламной кампании

конкурентов выявился список наиболее читаемых клиентами изданий. Ак-

тивная рекламная деятельность стала готовиться к развертыванию про-

даж в осенний пик.

6. Изменения в отделе PR. Задачей PR-отдела стало установление

личных контактов с журналистами. Его сотрудникам была поставлена

задача: компания должна восприниматься ими не безлично, а персонали-

зированно, т.е. как организация, где работают доброжелательные люди,

готовые оказать информационную поддержку и предоставить продукт

на тестирование. Это увеличило количество позитивных упоминаний о

компании в российской специализированной прессе.

7. Изменения в работе с персоналом. Менеджер по персоналу начал

работу по закреплению таких имиджевых регуляторов поведения, кото-

рые помогли бы сплотить сотрудников в единую команду. Его усилия увен-

чались успехом. В компании стала создаваться команда быстрого реаги-

рования. Работа началась с изучения того, как распределились социальные

роли в уже сформировавшемся коллективе. Затем стал совершенствовать-

ся подбор сейлз-менеджеров под новые командные требования. Большие

усилия были сосредоточены на поддержание благоприятного климата

внутри компании, чтобы все чувствовали: «Мы - одна большая семья».

Так стала зарождаться корпоративная культура в организации командно-

го управления.

8. Изменение рыночной стратегии. Это командное управление ста-

ло формировать новую стратегию: «Быть надежным партнером». Такую

стратегию можно отнести к классу ресурсных. Она основывается на фрон-

тальном задействовании всех имиджевых регуляторов поведения, обес-

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 263

печивая достижение конкурентных преимуществ за счет быстрого раз-

вертывания максимально возможных кадровых ресурсов, которая дает

шанс выиграть время в конкурентной борьбе. Она ориентирована и на

формирование основ корпоративной культуры. Эта культура проявляет

себя прежде всего через сотрудников, заинтересованных в развитии и

обогащении внешних и внутренних коммуникаций.

Те компании, которые захотят выбрать имиджевую стратегию фрон-

тальной реорганизации, должны опираться в своей работе на концепцию

«человеческого капитала». Согласно этой концепции развитие той или иной

компании в гораздо большей степени зависит от мобилизации всех ее че-

ловеческих ресурсов, чем от других факторов. Этот процесс можно изу-

чать с точки зрения способов самоопределения персонала в своей работе

по оценкам основных мотивационных предпочтений работников, т.е. в ка-

кой мере имиджевые регуляторы поведения помогли повысить их ожида-

ния от реализации стратегии фронтальной реорганизации компании?

9. Удовлетворенность персонала работой. Данные получены по

трем основным позициям: насколько важны те или иные мотивационные

факторы для работников («сейлз-менеджеров», сотрудников отдела мар-

кетинга и топ-менеджеров), насколько они удовлетворены работой и на-

сколько велики их ожидания от изменившихся условий работы. Самооп-

ределение сотрудников компании обнаруживается на перепаде оценок их

реальной удовлетворенности и их мотивационных ожиданий от марке-

тинговых инноваций. Другими словами, интересно узнать, с какими мо-

тивами поведения прежде всего они связывают свои ожидания от имид-

жевой реорганизации управления (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Сопоставительные оценки мотивационных факторов работы:

сотрудники отдела маркетинга

(10 баллов - максимальное значение)

№

п/п

Мотивационные факторы работы

Зарплата

Уверенность в завтрашнем дне

Эффективная организация труда

Процветание моей фирмы

Ощущение собственной значимости

в коллективе

Хорошая атмосфера в коллективе

Деловые отношения с непосредст-

венным руководителем

Оценка

важности

Оценка

удовлетво-

ренности

4,2

6,4

6,8

4,8

8,6

4,2

Оценка

ожиданий

7,2

8,2

8,6

8,2

9,6

8,2

Разница

оценок

1,8

2,2

1,4

4,8