Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования (Раздел 3)

Подождите немного. Документ загружается.

314 Сценарии организационного консультирования

Метод компенсаторного взаимодействия

В рефлексивных подходах к консалтингу важно отрабатывать практи-

ческие модели поведения, которые основываются на «трех китах»: как я по-

нимаю партнера; как партнер понимает меня; как, по моим представлениям,

важно изменить и его, и мое поведение, чтобы мы понимали друг друга. В

процессе этой рефлексивной проработки тех или иных отношений может

возникнуть взаимокомпенсаторная модель поведения, которая отслежива-

ется в постановке вопросов: «Какие его недостатки я могу восполнить сво-

им поведением в решении обоюдозначимых проблем?»; «Какие мои недо-

статки он может восполнить в своем поведении?» Все конфликты возникают

из-за непонимания и нежелания отрабатывать баланс интересов, который

можно гармонизировать только на взаимокомпенсаторной основе.

Эта модель реализуется руководителем консалт-группы и в констру-

ировании условий организационного развития. Эта же модель характер-

на и для подбора замещающих должностей главы фирмы. В основе ко-

мандообразования лежит именно метод компенсаторного взаимодействия,

который обеспечивает ее слаженную работу.

Гораздо труднее реализовать взаимокомпенсаторную модель поведе-

ния в управленческих отношениях «руководитель - подчиненные», где

важно овладевать системой делегирования полномочий, в которой под-

чиненные должны восприниматься руководителем одновременно и как

инициативные партнеры по общему делу. Однако без такой переориента-

ции руководителей, особенно первых лиц фирмы, очень трудно разви-

вать ее организационные потенции.

Базой такой переориентации и являются мои деловые ансамблевые игры,

где команды учатся взаимодействовать и при решении стыковых проблем, и

при выработке общих управленческих решений, когда каждая из команд раз-

рабатывает свое видение проблемы и выносит его на оценку других команд.

Этот метод предполагает взаимные оценки команд и разъяснения этих оце-

нок тогда, когда они низкие: команде хочется знать, почему ей вынесена имен-

но такая оценка. Эта модель командного поведения стала основой всех де-

ловых ансамблевых игр конца 80-х - начала 90-х годов. Она применялась

мной все время и при консалтинговом обучении слушателей.

... На Череповецком предприятии ОАО «Северсталь», где я работал в

таком качестве в мае 1999 г., мне пришлось «обкатывать» разработки по

совершенствованию моей методики КРАБ, где важно было сформулиро-

вать основные признаки управленческих отношений руководителей под-

разделений с подчиненными по позициям: бюрократическая ориентация,

технократическая ориентация, автократическая ориентация, инноваци-

онная ориентация, гуманизаторская ориентация и демократизаторская

ориентация. Занятия проходили с представителями службы управления

персоналом, которая насчитывала 200 человек при общей численности

46 тыс. работающих на этом металлургическом комбинате. В этой служ-

бе были представлены три направления, возглавляемые тремя заместите-

лями директора по персоналу. Первое направление: отдел анализа пер-

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 315

сонала, отдел развития персонала, отдел маркетинга персонала, отдел учета

персонала, библиотека, музей. Второе направление: отдел структур управ-

ления и организации труда, отдел оплаты труда, отдел моральных стимулов,

отдел социальной защиты, цех «Ветеран». Третье направление: отдел изуче-

ния общественного мнения, отдел по работе с профсоюзами и обществен-

ными организациями. Кроме того, в организационную структуру этой служ-

бы входили экономическое бюро и административно-хозяйственный отдел с

подчинением непосредственно директору по управлению персоналом.

Команды были сформированы по принципу свободного выбора. Их

оказалось четыре: одна - мужская, одна - женская и две смешанные.

Женская команда из 8 человек стала в деловой игре своеобразным конт-

ролером для Ведущего: она была единственной, которая состояла из тех,

кто занимал подчиненные должности. Остальные три команды оказались

сформированными только из руководителей подразделений службы уп-

равления персоналом.

Программа игрового экспериментирования была такой.

Проблема изучения: есть ли зависимость между управленческими

отношениями «руководитель - подчиненные»

и отношением подчиненных к работе?

Цель изучения: выявить модели этой зависимости.

Объект изучения: сотрудники службы управления персоналом.

Предмет изучения: влияние управленческих отношений руково-

дителя на эффективность работы сотрудников

в том или ином подразделении.

Задачи изучения: • выявить основные показатели оценивания

управленческих отношений руководителя в

подразделениях;

• оценить эффективность работы сотрудников

в зависимости от сложившихся управленчес-

ких отношений с руководителем.

Гипотеза изучения: насколько верно утверждение о том, что ин-

новаторские, гуманизаторские, демократиза-

торские ориентации руководителя способству-

ют формированию эффективной работы со-

Контргипотеза изучения: трудников?

насколько верно утверждение о том, что бю-

рократические, технократические и автори-

тарные ориентации способствуют подавлению

эффективной работы сотрудников до 50%?

Возникла и еще одна проблема: какого отношения руководителя к себе

хотели бы работники, чтобы их работа была бы более эффективной? Эту

проблему Ведущий мог разрешить на примере деловой игры «Руководитель»,

которая должна была продолжаться два дня. Она состояла из разминки, ше-

сти раундов и итоговой (рефлексивной) оценки происшедшего. Предвари-

316 Сценарии организационного консультирования

тельно игроки ознакомились с моим учебным пособием «Организационное

поведение» (М., ЮНИТИ, 1999), чтобы быть в курсе того, что представляет

собой методика КРАБ, которая в публикации дана без расшифровки.

Разминка была проведена как приглашение к доске одной из участниц

этой игры. Ей был задан вопрос: «Скажите, при каких управленческих от-

ношениях с Вашим руководителем Вам комфортно работать? А при каких

- некомфортно? Изобразите это на шкалах». Она изобразила. А насколько

это отражается на эффективности Вашей работы? (рис. 7.3. и 7.4.).

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 317

После этого началась деловая игра. Ее фрагмент я предлагаю для

иллюстрации.

Первый раунд. Ведущий: «Перечислите, пожалуйста, те признаки в

управленческих отношениях руководителя с подчиненными ему по ста-

тусу работниками, которые можно характеризовать как бюрократичес-

кие. Время - 20 минут».

1-я команда: «Стас and K°»

1. Сопротивление нововведениям.

2. Слепое соблюдение инструкций.

3. Боязнь инициативы в целом.

4. Строгая регламентация процедур.

5. Регистрация каждой процедуры.

6. Дублирование функций подраз-

делений.

7. Громоздкое делопроизводство.

8. Приоритет процедур над делом.

9. Незаинтересованность в обрат-

ных связях.

10. Игнорирование «человеческо-

го фактора».

11. Незаинтересованность в

конечном результате.

12. Затягивание принятия решения.

13. Избегание нерегламентирован-

ной работы.

14. Низкая информированность.

15. Негибкий подход к делу.

3-я команда: «Штабисты»

1. Инструкции на все случаи

жизни.

2. От инструкций - ни на шаг.

3. Дисциплина - залог успеха.

4. За отступление от инструкции -

наказание.

5. Страховка от ответственности

и неприятностей.

6. Постоянный контроль за выпол-

нением заданий.

7. Постоянное требование отчета

о выполнении работ.

8. Строгое соблюдение иерархии.

9. Приверженность устоявшемуся.

10. Главное - процесс, а не ре-

зультат.

2-я команда: «Амазонки»

1. Жесткое следование регламента-

циям, инструкциям.

2. Излишние проверки работы

сотрудников.

3. Порядок выше интересов кол-

лектива.

4. Создание ненужных регламенти-

рующих документов.

5. Избегает всего нового.

6. Не берет ответственность на

себя.

7. Стремится сохранить свое

положение.

8. Избегает рискованных ситуаций.

9. Жесткое соблюдение дисципли-

ны, несмотря на разные работы.

10. Создание излишних резервов

на «всякий случай».

11. Важен не результат, а проце-

дурное исполнение.

4-я команда: «Меньшевики»

1. Заорганизованность в ущерб

делу.

2. Боязнь личюной ответственности.

3. Стремление к жесткой суборди-

нации.

4. Стремление сохранить существу

ющий порядок.

5. Формальное отношение к людям

и к делу.

6. Власть, основанная на жестком

контроле.

7. Наказание за отступление от

процедур.

8. Подавление личной инициативы.

318 Сценарии организационного консультирования

Итоги взаимных оценок команд по обработке бюрократических ориен-

тации руководителя представлены в следующей матрице:

Таблица 7.2

Матрица взаимных оценок команд: 1-й раунд

1. «Стас и К

2. «Амазонки»

3. «Штабисты»

4. «Меньшевики»

5,5

Ведущий

Сумма

баллов

21,5

Усредненный

балл

7,66

7,17

По такому же игровому сценарию были «развернуты» все остальные

раунды: 2-й, 3-й, 4-й, 5-й и 6-й, где отрабатывались показатели технокра-

тической, автократической, инноваторской, гуманизаторской и демокра-

тизаторской ориентации руководителя.

Каждая из команд, таким образом, 6 раз оценивалась другими коман-

дами и 18 раз оценивала других. Ведущий имел право включаться в оце-

ночный взаимный процесс команд в спорных случаях, выступая арбит-

ром. Его оценка «плюсовалась» или «минусовалась» к усредненному баллу.

Но по правилам деловой игры Ведущий мог использовать только два ре-

зервных балла (+2) или два штрафных балла (-2).

После трех раундов деловой игры команды получили возможность

оценивать друг друга качественно.

Ведущий предложил им, используя метод ассоциаций, назвать каж-

дую из команд так, как они ее видят. В течение 15 мин шло бурное обсуж-

дение: каждая из четырех команд придумывала название трем другим.

Потом Ведущий зачитал все 12 названий и предложил командам: «А те-

перь каждая команда должна выбрать для себя то название из трех, кото-

рое я здесь озвучил. Если же вам никакое не подходит, придумайте сами».

Так состоялся выбор названий команд. Второй тур из трех раундов на-

чался уже с персонифицированными командами.

Общая усредненная оценка работы команд по результатам шести ра-

ундов деловой игры оказалась такой: 1-я команда («Стас and Ко») - 8,08;

2-я команда («Амазонки») - 7,82; 3-я команда («Штабисты») - 8, 27; 4-я

команда («Меньшевики») - 7,22.

В этой игре каждая команда проявила свою групповую индивидуаль-

ность, прочувствовала, как ее оценивают другие, выявила свою способ-

ность к работе в условиях острого соперничества. Деловая игра помогла

отрефлексировать видение каждой командой себя через других и других

через себя. В то же время заключительный рефлексивный эффект был орга-

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 319

низован как оценка командами управленческих отношений Ведущего не

только на перекрестных 10-балльных шкалах, но и с точки зрения про-

дуктивных эффектов работы каждой из команд. В этом игровом экспери-

менте важен был последний пример оценок (рис. 7.5, 7.6, 7.7 и 7.8).

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 321

Команды обсудили полученные результаты. Ведущий подвел итог:

«Вы видите, что гипотезы о взаимосвязи проанализированных управлен-

ческих отношений и эффективности работы выразились приблизительно

в одних и тех же показателях. Ваша работа оказалась эффективной на

85%, поскольку усредненный балл эффективности составил 8,5

(9+9+8+8=34:4=8,5 балла). Однако мы только подошли к разработке ме-

тодики. Важно теперь все ваши наработки сформулировать в качестве

суждений для оценки. Я предлагаю вам шкалу, по которой можно их из-

мерить, учитывая интенсивность признака и его повторяемость. Оцени-

ваемый должен выбрать из всех признаков только те, которые соответ-

ствуют его видению общей ситуации в подразделении».

Далее Ведущий стал апробировать варианты методики, которая по-

строена на рефлексивном перепаде оценок. Какие управленческие отно-

шения сложились в том или ином подразделении? Как их оценивает сам

руководитель? Насколько они совпадают с оценками его сотрудников?

Какие управленческие отношения они хотели бы развивать?

Ведь могут быть ситуации, когда самооценка руководителем своих

управленческих отношений существенно расходится с их оценкой его

подчиненными. Так, например, было в одной из фирм, где управленчес-

кие отношения генерального директора оказались изображены следую-

щим образом (рис. 7.9).

322 Сценарии организационного консультирования

Но бывает и так, что руководитель стремится исправить положение,

переосмысливая это расхождение.

Бывает и так, что подчиненные изображают желаемые ими конфигура-

ции, задавая тем самым рефлексивный ориентир своему руководителю. И

он может принять этот ориентир в перестройке управленческих отноше-

ний с подчиненными (работниками, менеджерами, топ-менеджерами).

Так может срабатывать рефлексивный метод компенсаторного взаи-

модействия с помощью консультантов.

Итоговый комментарий

Рефлексивные основы консалтинга могут раскрывать себя в многочис-

ленных сценариях организации поведения управленческого персонала, спе-

циалистов и клиентов. Метод обратной коррекции является не только ис-

следовательским подходом к изменению реальности, но и главным управ-

ленческим принципом, который дает возможность формировать новые

субкультурные феномены. В то же время метод компенсаторного взаимо-

действия углубляет консалтинговый подход, поскольку является социаль-

но-психологическим инструментом организации взаимодействующего ви-

дения проблемы. Каждая точка зрения оказывается в этой связи проявле-

нием одной ее грани, а сама проблема предстает как многогранная. Этот

метод великолепно работает уже в течение 15 лет при решении любых уп-

равленческих ситуаций, поскольку предполагает очень глубокое психоло-

гическое проникновение в содержание проблемного поля. Он хорошо себя

зарекомендовал и в сложных деловых играх, где Ведущий имеет свою ко-

манду консультантов, которая выполняет функции моделирования управ-

ленческих ситуаций и в имитационном, и в инновационном режимах.

В игровом эксперименте «Руководитель» игрокам было наглядно про-

демонстрировано, как Ведущий может искать истину вместе с ними. Это

был только первый шаг в совместной отработке методики КРАБ. Но со-

трудникам службы управления персоналом были показаны и возможнос-

ти этой методики, которая могла бы существенно помочь в совершен-

ствовании управленческих отношений и между подразделениями, и внут-

ри подразделений, улучшив в целом и отношение сотрудников к работе

(см. приложение 4).

Общие выводы Консультанта

В организационном консультировании оказывается важным изучать

те или иные субкультурные феномены, которые и «задают» общую кар-

тину объекта диагностики. Ведущая консалтинговая стратегия может быть

реализована только в том случае, когда определены соотношения таких

рыночных субкультур, как производственная, сбытовая, конъюнктурная

и маркетинговая. Именно оценка этого соотношения и определяет на-

правление организационного развития фирмы, компании, банка.

Если употреблять эти понятия, то оказывается, что маркетинг как кли-

ентоориентированная субкультура становится исходным в развитии кор-

поративной культуры. Социальной технологией такого развития является

отработка имиджевых регуляторов поведения. В социологии они отож-

дествляются с показателями, которые дают возможность их измерять по

10-балльным шкалам.

Эффекты маркетинговой организации управления фирмой оказыва-

ются возможны тогда, когда маркетинговая информация становится дос-

тоянием всех подразделений. В этой связи планировать важно не управ-

ление системой маркетинга «вовне», а организацию управления имидже-

выми регуляторами поведения на «перепаде» внешних и внутренних

оценок. Это является принципиально новым подходом в понимании орга-

низационного развития фирмы, компании, банка.

Очень важно ориентировать главу фирмы, компании, банка именно

на такое понимание, а поэтому в консалт-сценариях приходится предус-

матривать способы репрезентации полученных результатов, которые

могли бы убедить Заказчика в более эффективных вариантах организаци-

онного развития, чем только изменение организационной структуры. В

этой связи важны организационные эффекты в совместном решении «сты-

ковых» проблем подразделений.

Наиболее эффективным социальным инструментом работы консалт-

группы являются рефлексивные методы, которые позволяют осмысливать

и переосмысливать происходящее. Организационный консалтинг как си-

стема диагностики, исследований, экспериментов и практических коррек-

тировок поведения сотрудников может интенсивно развиваться только в

таких игровых вариантах, которые дают рефлексивные эффекты. Общая

модель такого понимания консалтинга графически выглядит следующим

образом (рис. 1).