Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования (Раздел 3)

Подождите немного. Документ загружается.

Такое видение перспектив организационного консалтинга позволяет на-

деяться на дальнейшую разработку теории рефлексивно-игровых теоре-

тических подходов в отечественной консалтинговой практике. Это даст

возможность развивать российский менеджмент не путем «привязки» за-

рубежных концепций к тем или иным ситуациям из российской управлен-

ческой реальности, а в результате отыгрывания собственных имитацион-

ных моделей, которые разработаны автором как новаторские. Именно та-

кой методологический подход и является необходимым для

организационного развития маркетинговой концепции управления фирмой.

Использованная литература

1. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и пара-

доксы. М: Инфра-М, 1997. С. 39-40, 186-188, 293-300.

2. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 1999.

С. 109-114, 433-461.

3. Красовский Ю.Д. Управленческая корректировка имиджа фирмы //

Менеджмент в России и за рубежом. 1997. № 5 (сентябрь-октябрь).

С.65-81.

Заключение

Перспективы организационного консалтинга

Мне представляется, что в этом учебно-методическом пособии зало-

жены основы теории организационного консалтинга фирм в малом и сред-

нем бизнесе. Любая теория предполагает выработку определенного поня-

тийного аппарата, раскрытие тех или иных закономерностей, прогнози-

рование на этой основе определенных событий, которые рано или поздно

произойдут с той или иной степенью вероятности, моделирование возмож-

ных вариантов поведения, которые помогут минимизировать ожидаемые

риски. Если оценивать развитие организационного консалтинга с таких те-

оретических позиций, то каждый, кто им занимается профессионально, так

или иначе вносит свой вклад в развитие этой теории, осмысливая то, что

он делает практически. Поскольку консультанты всегда работают в погра-

ничной ситуации на стыке решения многих проблем, они создают такие

управленческие феномены, которые задают мощный импульс развития орга-

низационного консалтинга. Но существуют и тормоза. У каждого профес-

сионального консультанта выработаны свои методы, которые он обычно

не раскрывает в общении с коллегами. Поэтому сама по себе консалтинго-

вая теория «живет» как бы в «подполье». Она «зашорена», ибо не терпит

гласности. Но она существует и развивается через те или иные научные

школы, которые во многом уже сложились в российской управленческой

практике. В то же время она персонифицируется в результатах работы тех,

кто трудится на этом «невидимом фронте». Эта теория развивается в двух

направлениях: как содержание консалтинговых разработок и как режиссу-

ра их реализации (см. приложение 5).

Проблема, которая остро встает сегодня в разработке теории орга-

низационного консалтинга, заключается в качестве подготовки профес-

сиональных консультантов. Им важно овладеть такими методами, кото-

рые помогли бы работать на стыке психологии, социальной психологии и

социологии организаций. Они должны овладеть и методами «быстрого

реагирования», и методами «пролонгированного подхода» к конструи-

рованию стратегий организационного развития. Большой потенциал в

подготовке таких консультантов открывают учебные практикумы эконо-

мической психологии, где отрабатываются модели рискованного поведе-

326 Сценарии организационного консультирования

ния, и учебный курс экономической социологии, разработанный на конк-

ретных российских материалах. Эти «учебные блоки», которые я разра-

батывал в течение последних пяти лет, помогают консультантам социаль-

ного профиля лучше понимать управленческие реалии, быстрее входить

в управленческие ситуации, эффективнее помогать их решать в фирмах.

Такие консультанты оказываются проводниками нового социального зна-

ния в экономическую среду организации.

В своих трех последних книгах, выпущенных как учебно-практичес-

кие пособия, я широко открываю методы организационного консульти-

рования, которые сам постоянно переосмысливаю. Мне думается, что

организационному консультированию можно обучать и студентов-соци-

ологов уже с 4-го курса. На кафедре социологии и психологии управле-

ния Государственного университета управления (зав. кафедрой - доктор

психологических наук, профессор В.Н. Князев) уже сложилась такая тра-

диция. Она вошла в преподавание из жизни, где накопился большой опыт

консультирования и у меня, и у моих коллег, особенно в последние не-

сколько лет. Именно консалтинговая практика заставила пересмотреть тра-

диционные методы преподавания управленческих дисциплин, где анализ

ситуаций зачастую искусственно привязан к теоретическим построени-

ям. Для того чтобы формировать консалтинговое мышление студентов,

этого недостаточно: должны быть другие варианты использования ситу-

аций в учебном курсе.

Учебный материал курса может быть написан на основе ситуацион-

ного анализа. Так, например, написана моя книга «Управление поведени-

ем в фирме: эффекты и парадоксы». Ситуационный анализ является орга-

ническим учебным материалом, который «вплетен» в его изложение как

основа для понимания. Он дает ту необходимую конкретику, которой так

не хватает студентам в учебных пособиях по менеджменту. По такому

же принципу подготовлено и мое учебное пособие «Организационное

поведение», где изложение материала основывается на «живом» ситуа-

ционном видении проблем. Но в этом учебном пособии применяется

метод ситуационной иллюстрации, когда та или иная ситуация подается

в качестве примера.

В этой связи можно выделить три восходящих уровня ситуационно-

методической обеспеченности учебных дисциплин по менеджменту. Этот

уровень я называю методом графического моделирования. Студентам и

слушателям предлагаются такие графические модели, которые являются,

с одной стороны, иллюстрацией излагаемого материала, а с другой -

имитаторами реальных социальных измерений. На этих моделях отра-

батывается научное видение тех способов поведения, которые вплетены

в те или иные управленческие отношения. В то же время они являются

методическими задачами, которые и предлагается разрешать в учебном

курсе. Такой подход отражает необходимость преподавания так, чтобы

студенты и слушатели усвоили в качестве базовых знаний именно эти

графические модели.

Заключение 327

На этой основе они обучаются: а) диагностике организационного по-

ведения; б) научному подходу к пониманию излагаемого материала; в)

интерпретации ситуаций в зависимости от изменений конфигурации гра-

фических моделей; г) творческому осмыслению курса, а не зазубрива-

нию определений понятийного аппарата.

Преподаватель может предложить студентам и слушателям оценить

организационное состояние фирмы по определенному набору графичес-

ких моделей. И домашние задания для подготовки к сдаче экзаменов они

выполняют именно в таком ракурсе.

Такой подход кардинально меняет всю традиционную методику пре-

подавания социальных дисциплин. Он учит студентов и слушателей ново-

му пониманию управления, которое может быть измерено социологичес-

ки, социально-психологически и психологически. Он дает им «сухой оста-

ток» - возможность корректной социальной диагностики организационного

поведения. Поэтому методическая подготовка преподавателей для веде-

ния этого курса оказывается более серьезной: она предполагает четвер-

тый уровень ситуационного анализа, где те или иные графические модели

задают те или иные ситуации. В то же время любые ситуации можно ин-

терпретировать, отлаживая их с помощью этих графических моделей.

Так, понимание предмета организационного поведения можно обо-

значить на 10-балльных шкалах как развитие от одного состояния орга-

низации к другому (рис. 1).

328 Сценарии организационного консультирования

По существу, мой метод есть применение гибких технологий в обу-

чении. Это я считаю ноу-хау. Так же его оценивают и преподаватели. По

их оценкам, мой метод хорошо дополняет все три уровня использования

ситуационных методик.

Однако в обучении маркетинговой переориентации внутрифирмен-

ного управления я широко применяю и метод пролонгированного моде-

лирования ситуаций, что является уже пятым уровнем их использова-

ния. Этот метод используется в командно-групповой отработке проек-

тов организационного развития фирм, которые осуществляются

студентами на каждом практическом занятии в течение всего семестра.

В конечном итоге студенты отчитываются не курсовыми работами, а

выполненным оргпроектом, который отрабатывается командами в ситу-

ации соперничества. Каждый оргпроект оценивается по количеству на-

бранных баллов. Именно так и формируется консалтинговое мышление,

поскольку преподаватель выступает одновременно и в роли Заказчика

оргпроекта, и в роли консультанта. На этой социально-психологической

основе создается новая субкультура преподавания, которая формирует

творческие модификации управленческих ценностей.

Мне представляется, что преподавание менеджмента в российских

условиях все же оторвано от отечественной практики. Чтобы это пред-

ставить наглядно, я предлагаю свое видение этого процесса в такой по-

уровневой схеме (рис. 2).

Организационный консалтинг может развиваться только тогда, когда

возникает «сдвиг» управленческого сознания от трансляционного и фраг-

ментарного уровней к адаптивному и трансформативному. Прямой пе-

ренос западных управленческих ценностей в российскую практику пре-

образуется в сознании и поведении менеджеров в их фрагментарное ус-

воение, что не дает ожидаемого эффекта. Да и не может дать, поскольку

управленческие западные ценности преподносятся абстрактно, да еще и

в «чужом» социокультурном измерении.

Эффект «сдвига» управленческого сознания появляется лишь тогда,

когда эти ценности адаптируются к российской действительности. Но дей-

ствие этого эффекта повышается, если происходит встречное взаимообо-

гащение управленческих ценностей на уровне их ментальных трансфор-

маций. Тогда-то и формируется то или иное «управленческое кредо» топ-

менеджеров и менеджеров среднего звена.

Можно предположить, что развитие менеджмента в российских ус-

ловиях будет иметь очень много модификаций. Однако уже сейчас выде-

ляются две основные тенденции. Первая тенденция проявляется как ин-

теграция «сверху», где менеджеры, воспитанные на западных управлен-

ческих ценностях, стремятся сконструировать систему управления по

западному образцу: «Не надо изобретать велосипед. «Там» все уже раз-

работано. Нам надо это только освоить». С таких позиций выступают и

консультанты, ориентированные на экспансию западных управленческих

ценностей.

330 Сценарии организационного консультирования

Вторая тенденция проявляется как трансформативное развитие ме-

неджмента «снизу», где менеджеры корректируют западные управлен-

ческие ценности в соответствии с собственными представлениями, кото-

рые отражают реальную российскую практику. С таких позиций высту-

пают и консультанты, имеющие собственные разработки, свой богатый

опыт, который нередко оказывается интереснее и продуктивнее запад-

ных постулатов. Эта тенденция задает новое видение развития российс-

кого менеджмента.

Обе тенденции отражают один и тот же подход: переосмысление за-

падных управленческих ценностей под российскую ментальность. Но в

первой тенденции просматривается экстенсивная модель их переосмыс-

ления: «Менеджеры должны научиться работать по международным стан-

дартам. И чем больше их учится этому, тем лучше! Иначе Россия погиб-

нет». А во второй тенденции просматривается интенсифицированная мо-

дель переосмысленности западных ценностей: «Мы работаем в таких

условиях, которые иностранным менеджерам и не снились! А поэтому

мы создаем свой управленческий опыт. Разумеется, его надо корректи-

ровать с западными моделями управления, но они плохо работают в рос-

сийской практике».

Представляется, что на пересечении этих тенденций будут возникать

уникальные социально-психологические модели организационного кон-

салтинга, впитывающие различные менталитеты.

Если исходить из этих двух тенденций в развитии российских моди-

фикаций менеджмента, то можно выделить и два полярных типа консуль-

тантов:

• «западники», т.е. те, кто прошел обучение и стажировку в запад-

ных фирмах, а также приобрел «их» опыт организационного управ-

ления, работая в одной из них;

• «свояки», т.е. те, кто сам работал топ-менеджером в российских

фирмах, на практике столкнувшись с трудностями трансляции запад-

ных образцов поведения в российских условиях.

«Западники» предлагают ту организационную культуру управле-

ния, через которую они сами прошли. Они стремятся к организацион-

ным нововведениям «по образу и подобию» западных фирм, зачас-

тую игнорируя ментальный порог восприимчивости российских со-

трудников.

«Свояки» предлагают такую организационную культуру управления,

которая, как им кажется, может быть наиболее приемлемой в российской

фирме. Они стремятся осуществлять организационные нововведения в

российских фирмах, выстраивая свою управленческую систему методом

проб и ошибок. Часто этот подход и оказывается новаторским, потому

что идет от жизни.

Заключение 331

Если «западники» предлагают готовые сценарии - опробованные тех-

нологии управления, то «свояки» сами создают эти сценарии, которые

зачастую оказываются лучше, поскольку органично «вырастают» из сра-

щивания разных менталитетов. Таковы две управленческие позиции кон-

сультантов, которые противоречат друг другу, но обе они помогают рос-

сийским менеджерам осмысливать западные управленческие ценности

на том или ином уровне.

Если изобразить возникшую ситуацию графически, то ее можно ос-

мыслить как главное противоречие между «западниками», которые явля-

ются, как правило, эрудитами, хорошо знающими управленческие кон-

цепции зарубежных авторов, и «свояками», которые предпочитают тво-

рить собственные управленческие концепции, критически воспринимая

западный менеджмент.

Графически это можно изобразить так (рис. 3).

Это противоречие будет постепенно преодолеваться за счет вклю-

ченности двух сегментов Б и Г, которые пока оказываются слабо задей-

ствованными.

332 Сценарии организационного консультирования

У каждой страны есть собственный путь развития, а у России - тем

более. Это очевидно при сопоставлении различных менталитетов. На яр-

марке идей в Нижнем Новгороде 27-30 мая 1998 г. с участием зарубеж-

ных представителей один американский коллега произнес тост за само-

бытную российскую культуру, а в заключение сказал: «Не дай вам Бог

идти нашим путем!»

Перспективы развития организационного консалтинга в российских

условиях зависят все же от того, насколько интенсивно будут созда-

ваться собственные разработки консультантов. Я думаю, что наступает

новое время российского менеджмента, когда отечественные консалтин-

говые разработки, ориентированные прежде всего на социокультурные

подходы, открывают большие возможности для переосмысления запад-

ных управленческих ценностей. Для того чтобы приблизить эти воз-

можности, надо освободиться и от их примитивной интерпретации, и

от их мифологического восприятия, особенно в психологии управле-

ния.

Эта управленческая мифология возникла как переоценка американс-

ких исследований этой сферы и как недооценка отечественных психоло-

гических разработок, имеющих свою историю.

Однако идеология панамериканизма, с которой россиянам пришлось

вплотную столкнуться в 90-х годах, оказалась весьма коварной. Она ос-

новывается, с одной стороны, на восхвалении и навязывании американ-

ской модели управления и американских стандартов организационного

поведения, а с другой - на игнорировании тех исследовательских раз-

работок в этой управленческой сфере, в которых выражен российский

подход. В новом образовательном проекте «Разработка учебных мате-

риалов по менеджменту» под грифом «Государственный университет

управления» и «Национальный фонд подготовки финансовых и управ-

ленческих кадров» видится прорыв этой идеологии: в проекте задей-

ствованы более 40 российских авторов. Именно поэтому проект откры-

вает новую историческую веху в развитии обучающего потенциала ме-

неджеров. Он задает также импульс и развитию организационного

консалтинга, мобилизуя тем самым его российские резервы.

Приложения Приложение 1

Модели рискованного поведения

(Оценка руководителя проектной фирмы)

Таблица 1

Пусконаладка оборудования (сентябрь 1997 г.)

№

п/п

Факторы

Задержка

в поставке

оборудования

Отсутствие неко-

торых запчастей

при постановке

Порча электро-

проводки

Реклама опере-

жает запуск

Неточность в

документации

Несксордини-

рованность

действий

Отсутствие необ-

ходимого опыта

руководства

Оценки угроз

риска

0-10

Вероятность

наступления риска

0 -10

Значимость

возможных рисков

max = 100

Негативные последствия

рисков: убытки

Потеря времени, потеря

потенциальных клиентов

Неполная пусконаладка.

Оттяжка привлечения

клиентов

Задержка пусконаладки.

Оттяжка привлечения

клиентов

Клиенты не получают

подтверждения своим

ожиданиям

Не отрабатываются все

условия нормальной

работы

Теряется время на сог-

ласование работ

Потери времени на ис-

правление ошибок

Способы поведения

руководителя

Отработка четкой документа-

ции, заблаговременная под-

готовка к растаможивайте)

Организация срочной до-

поставки. Покупка запчастей

у других поставщиков

Ремонт проводки

Обзванивание потен-

циальных клиентов с

просьбой подождать

Консультации с юристами

Четкое распределение

обязанностей, организация

взаимопомощи

Выбор приоритетов в делах

и обсуждения проблем

вместе с сотрудниками

Результаты

управленческих

решений

Выполнение заказа

в срок

Мобилизация всех

на ускорение

пусконаладки

Устранение

неполадки

Сохранение части

потенциальных

клиентов

Предупреждение

возможных ошибок

Отработка органи-

зации управления

Отработка коллеги-

альности в органи-

зации управления