Ковалева И.В. Маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

331

не. В каждом из них множество удобств. Это, по мнению руко-

водства компании, увеличивает шансы на продажу книг покупа-

телям. В новом магазине в Нью-Йорке к услугам покупателей

кофейный бар. Здесь же проводятся литературные чтения, орга-

низуются представления детского театра. На книги предостав-

ляются скидки в размере от 10 до 80%. Время работы магазина

продлено.

Вопросы и задания

1. Какой из трех методов разработки целевого рынка исполь-

зует компания «Барнс энд Нобл»?

• массовый маркетинг;

• сегментация рынка;

• множественная сегментация.

Объясните свою позицию.

2. Какие из четырех основных видов продвижения товаров

применяет компания для увеличения спроса на книги и улуч-

шения собственного имиджа?

• реклама;

• паблисити;

• персональные продажи;

• стимулирование сбыта.

Задача 27. Магазин верхней готовой одежды в весенне-

летний период года испытывает значительные трудности с реа-

лизацией товаров зимнего ассортимента.

Вопросы и задания

1. Какую из перечисленных ниже стратегий маркетинга

должен использовать менеджер?

• ремаркетинг;

• синхромаркетинг;

• демаркетинг.

2. В чем выбранный вами вариант отличается от других?

3. Перечислите конкретные мероприятия, направленные на

стимулирование сбыта продукции.

332

Задача 28. Транснациональная корпорация IBM расширяет

свое присутствие на рынках СНГ. Стратегия фирмы сводится,

по существу, к двум основным направлениям деятельности:

• аренда, в первую очередь в России, производственных

площадей предприятий электронной промышленности и сборка

на их базе различных компьютерных систем, разработанных

IBM;

• создание дистрибьюторской сети для реализации продук-

ции в СНГ.

С целью выполнения второй задачи IBM заключила эксклю-

зивный договор с российской фирмой Steepler.

По этому договору российская фирма будет заниматься реа-

лизацией собираемых в России компьютеров IBM, используя

собственную сбытовую сеть в СНГ.

Вопросы

1. В чем особенности освоения рынка СНГ корпорацией

IBM?

2. В чем суть эксклюзивных договоров?

3. Какие права и обязанности при таких договорах имеют

договаривающиеся стороны?

Задача 29. Одна из крупнейших американских компаний

«Кока-Кола» проводит активную работу по освоению россий-

ского рынка. Компания получила в Москве в аренду на 49 лет

участок земли, на котором ведет строительство предприятия по

производству напитка. Аналогичное предприятие строится и в

Санкт-Петербурге. При финансовой поддержке фирмы закупле-

но оборудование на сумму 50 тыс. долл. для технической рекон-

струкции российских разливочных предприятий. С одним из

московских автомобильных заводов фирма заключила контракт

об изготовлении грузовиков для перевозки напитка. Научно-

производственное объединение «Наука» (бывшее оборонное

предприятие) изготавливает по заказу «Кока-Колы» киоски для

уличной продажи напитка. Осуществляется строительство Цен-

тра профессионально-технической подготовки. Особенностью

деятельности фирмы «Кока-Кола» в России является то, что по-

лучение доходов и финансирование расходов компания осуще-

333

ствляет в рублях. Несмотря на то, что вывоз прибыли из нашей

страны для иностранных компаний официально разрешен, «Ко-

ка-Кола» не планирует в ближайшие 5 лет экспорт прибыли, по-

скольку вкладывает все получаемые средства в развитие сети

торговли.

План реализации стратегии фирмы на начальном этапе пре-

дусматривает ограничение числа пунктов торговли. Руководство

фирмы считает, что крупномасштабная рекламная кампания в

России преждевременна, так как может вызвать повышенный

спрос, который пока невозможно удовлетворить.

Вопросы и задания

1. Охарактеризуйте маркетинговую стратегию компании

«Кока-Кола» в России.

2. Что, по вашему мнению, положительного в действиях

фирмы?

3. Какие особенности российского рынка фирма учитывает в

недостаточной степени?

Задача 30. Проанализируйте ситуацию в области товаро-

движения на рынке персональных компьютеров в США в кон-

це 80-х годов. Дайте заключение.

Дорогостоящий конфликт, связанный с каналом распределе-

ния фирмы «Компак компьютер».

Фирма «Компак компьютер» внезапно прервала длившиеся в

течение семи лет связи с «Бизнеслэнд» – крупнейшим нацио-

нальным владельцем цепи магазинов по продаже компьютеров.

После этого решения компания потеряла сбыт в магазинах, на

которые приходилось 7% ее доходов и которые обеспечивали

ключевые связи с сегментом потребителей корпорации. Этот

разрыв знаменовал окончание трехлетней истории несогласий

между двумя фирмами из-за требований «Бизнеслэнд» установ-

ления преференциального ценообразования и содействия в сбы-

те компьютеров со стороны фирмы «Компак компьютер». Вме-

сто того, чтобы уступить давлению, «Компак компьютер» разо-

рвала отношения с «Бизнеслэнд».

Главный конкурент «Компак компьютер» – компания

«ИБМ», на долю которой приходится 31% всего объема продаж

334

«Бизнеслэнд», – играла главную роль в этом конфликте. «ИБМ»

активно «обхаживала» «Бизнеслэнд», используя более высокие

скидки по сравнению с теми, которые предлагались другим ди-

лерам компании «ИБМ». Применяя оспариваемую многими

другими компаниями программу содействия сбыту, «ИБМ» по-

зволила «Бизнеслэнд» использовать свои фонды развития рынка

для стимулирования роста продаж компьютеров марки «ИБМ»

по сравнению с другими марками. В разгар дебатов о ценовых

скидках компания «ИБМ» начала продавать двум крупнейшим

магазинам «Бизнеслэнд» и «Компьютерлэнд» свои компьютеры

«Пи Си» по цене примерно на 4% дешевле по сравнению с це-

нами для других дилеров. Два вышеуказанных дилера начали

использовать дополнительные доходы для увеличения комисси-

онных и рекламирования продукции.

Кроме того, «ИБМ» начала выделять денежные средства, из-

вестные под названием «Гибкий фонд» (флекс-фонд) дилерам

по продаже компьютеров, которые давали обещание увеличить

объем сбыта продукции «ИБМ». Использование подобных фон-

дов ранее ограничивалось такими видами деятельности, как

реклама и программы обучения персонала, занимающегося сбы-

том продукции, но когда «ИБМ» ослабила свои ограничения, то

«Бизнеслэнд», нарушая традиции отрасли, начала использовать

эти фонды для увеличения своих комиссионных, выплачивае-

мых своим 700 дилерам, продающим продукцию фирмы

«ИБМ». Наконец, в то время как в соответствии с программами

других компаний деньги поступали дилерам только после вы-

полнения квот по сбыту, «ИБМ» предоставляла дилерам налич-

ные деньги только за обещание увеличения продаж. В ответ на

это «Бизнеслэнд» пообещала увеличить объем сбыта продукции

«ИБМ» на 50%. В результате этого некоторые продавцы «Биз-

неслэнд» получали комиссионные за продажу изделий «ИБМ» в

5-10 раз больше, чем за продукцию компании «Компак компью-

тер».

Затем компания «Бизнеслэнд» попыталась получить у фирмы

«Компак компьютер» такие же льготы, как у фирмы «ИБМ».

Она попыталась использовать сделку с «ИБМ» для оказания

давления на «Компак компьютер» с тем, чтобы облегчить огра-

ничения ее программы финансирования и обеспечить аналогич-

335

ные стимулы для своего сбытового персонала. «Бизнеслэнд»

постоянно подчеркивала, что «Компак компьютер» стала одним

из ее «стратегических партнеров», и что ее продукция имеет

предпочтительные условия сбыта в магазинах «Бизнеслэнд». Но

в отличие от «ИБМ», проводившей переговоры об условиях

сбыта по принципу «дилер – дилер», «Компак компьютер» име-

ла двухъярусную систему структуры цен, которую использовала

в отношениях со всеми дилерами и всегда гордилась своей по-

литикой по отношению к дилерам. Выделение одного дилера по

отношению к другим с помощью специальных соглашений было

просто несовместимо со стратегией «Компак компьютер», кото-

рая таким образом помогла ей в ее успешной деятельности. Та-

ким образом, когда «Бизнеслэнд» начала оказывать давление с

целью заключения специального соглашения о сбыте, «Компак

компьютер» придерживалась своей философии, в соответствии

с которой она ровно относилась ко всем дилерам. Однако кон-

фликт между дилерами и компанией-изготовителем ЭВМ далек

от разрешения. «Компак компьютер» ожидает, что, предавая

гласности соглашение «ИБМ» с «Бизнеслэнд» о торговых скид-

ках, она может побудить других дилеров потребовать заключе-

ния такого же соглашения с «ИБМ». И то, что казалось удачным

ходом, могло бумерангом ударить по «ИБМ». Если бы «ИБМ»

предоставила такую же скидку другим компаниям, ее прибыли

могли бы значительно уменьшиться.

Хотя ссора по поводу скидок и программ стимулирования

представляется наиболее очевидной причиной разлада между

компаниями «Компак компьютер» и «Бизнеслэнд», но, по-

видимому, существует другая, более глубокая причина. Решение

«Компак компьютер» об отделении было принято через не-

сколько недель после того, как «Бизнеслэнд» публично поддер-

жала новую архитектуру ЭВМ компании «ИБМ» – «Эм Си Эй»,

вместо архитектуры «И Аи Эс Эй», используемой «Компак ком-

пьютер». Архитектура ЭВМ диктует взаимодействие процессора

с периферийными устройствами, такими как принтер или мо-

дем. Пытаясь получить более прочную власть над новой техно-

логией, «ИБМ» стремится установить для отрасли новый стан-

дарт – такой, который не может быть повторен. Новая архитек-

тура «Эм Си Эй» намного быстрее осуществляет передачу ин-

336

формации между процессором и периферийными устройствами,

но она несовместима с предшествующими стандартами. С дру-

гой стороны, конкурирующая архитектура «И Аи Эс Эй»,

имеющая скорость «Эм Си Эй», совместима с ранее выпущен-

ным оборудованием.

Многие аналитики предполагали, что реальная причина раз-

рыва между «Компак компьютер» и «Бизнеслэнд» кроется в

борьбе за доминирование стандартов для персональных компь-

ютеров. «ИБМ» напряженно работала для создания макро-

кашпа в качестве стандарта отрасли. Она стремилась «убла-

жить» дилеров путем устранения непопулярных квот продажи и

увеличения скидок на обучение и техническую подготовку ди-

леров «ИБМ» даже призвала к совместному сбыту дилеров.

Однако конструкция «ИБМ» – «Майкро Чэннел» (микро-

канал), впервые появившаяся в 1987 г., имела вялый старт, что

обеспечило «Компак компьютер», поддержанной восемью дру-

гими фирмами-изготовителями, время для предложения альтер-

нативной конструкции – «И Аи Эс Эй». Совместно раз-

рабатывая ее, компании-изготовители ЭВМ надеялись противо-

стоять «ИБМ», придерживаясь стандартов построения персо-

нальных компьютеров. Однако когда борьба между «Компак

компьютер» и «ИБМ» усилилась, компания «Бизнеслэнд» пожа-

ловалась, что конкуренция между «И Аи Эс Эй» и «Эм Си Эй»

привела в замешательство потребителей, и пользователи долж-

ны разобраться, какая архитектура, в конечном счете, будет пре-

валировать. Наконец, через два года, после того как начались

дебаты по поводу двух вышеназванных архитектур, представи-

тели «Бизнеслэнд» известили, что они будут поддерживать

стандарт компании «ИБМ» и архитектуру «И Аи Эс Эй» только

по требованию клиентов. Это решение было подобно резкому

удару для «Компак компьютер». Таким образом, разрыв между

«Компак компьютер» и «Бизнеслэнд» может являться первым

указанием на то, что успех или неудача «Эм Си Эй» и «И Аи Эс

Эй» будет зависеть от того, какой лагерь проявит большую под-

держку на уровне розничной торговли.

Большая часть специалистов-аналитиков отрасли утверждает,

что «Компак компьютер» выйдет из прорыва быстрее, чем

«Бизнеслэнд»: на «Компак компьютер» приходилось 7% сбыта

337

ЭВМ, однако «Бизнеслэнд» получала от продажи ее компьюте-

ров 15% доходов. Более того, другие дилеры «Компак компью-

тер» с большим удовлетворением возьмут на себя долю «Биз-

неслэнд» в сбыте продукции «Компак компьютер» – они уже

активно «обрабатывают» бывших клиентов «Бизнеслэнд», кли-

ентов, которые используют продукцию «Компак компьютер».

Наконец, покупатели, которые предпочитают покупать компью-

теры у «Компак компьютер», не имеют желания переключаться

на продукцию «ИБМ» для того, чтобы покупать у «Бизнеслэнд».

Другие специалисты, однако, считают, что разрыв нанесет

больший ущерб «Компак компьютер». В результате разрыва

«Компак компьютер» потеряла главный канал на рынке. Однако

другие наблюдатели указывают, что покупатели продукции

корпорации часто не испытывают лояльности по отношению к

дилерам. Многие покупатели выбирают «Компак» в качестве

своего компьютера вместо «Бизнеслэнд» в качестве своего про-

давца – сейчас они ищут другого дилера, а не другого изготови-

теля.

Фирма «Компак компьютер» представляет разумного про-

давца компьютеров. На ее долю приходится около 8% общего

рынка персональных компьютеров США. Этот рынок завоеван

по большей части из-за использования промахов «ИБМ». Более

того, в то время как доля «Компак компьютер» за последние го-

ды выросла, доля «ИБМ» снизилась до 21 с 31% в 1987 г. Дохо-

ды «Компак компьютер» более чем утроились с 1986 г., и при-

были выросли более чем в шесть раз. Таким образом, хотя неко-

торые аналитики считают, что акция «Компак компьютер» – это

нехарактерная эмоциональная реакция, другие полагают, что это

разумно рассчитанный стратегический шаг.

Вопросы

1. Какие функции выполняют дилеры на рынке персональ-

ных ЭВМ? Почему они необходимы?

2. Какой вид организации сбытового канала имеет «ИБМ» на

рынке персональных ЭВМ, какой – фирма «Компак компью-

тер»?

338

3. Каким образом цели различных представителей канала

распределения «питали» конфликт, рассмотренный в нашем

случае? Кто выиграл или пострадал от этого конфликта?

4. Какие рекомендации вы дадите фирме «Компак компью-

тер», касающиеся структуры ее канала распределения?

Задача 31. Выделите преимущества и недостатки системы

распределения. Оцените ее применимость в России.

Компания «Тойс А Ас» владеет 360 супермаркетами по про-

даже игрушек, которые дают объем сбыта в размере 3 млрд

долл. ежегодно, поглощая 25% огромного рынка игрушек США.

При этом гигантская торговая компания растет исключительно

быстрыми темпами – некоторые эксперты предсказывают, что в

течение следующего десятилетия ее доля на рынке удвоится.

Вследствие размеров и гигантской рыночной мощи фирма ока-

зывает большое влияние на изготовителей игрушек – на их про-

дукцию, цены и стратегию содействия сбыту, и на все, что они

делают.

Критики беспокоятся, что компания слишком велика и влия-

тельна и что она несправедливо обладает преимуществами изго-

товителя игрушек. Реакция покупателей продукции компании

может привести к созданию или разрушению новой игрушки.

Например, компания «Хасбро» инвестировала 20 млн долл. в

разработку «Немо» – домашнюю систему видеоигр в целях кон-

куренции с имевшей огромный успех системой «Нинтендо», но

затем быстро свернула проект, когда высшие руководители

компании «Тойс А Ас» проявили негативную реакцию. Компа-

ния также диктует цены на игрушки – она часто разочаровывает

изготовителей игрушек, продавая значительно дешевле реко-

мендованных розничных цен, вынуждая изготовителей обхо-

диться более низкой нормой прибыли. Некоторые специалисты

по анализу рынка обвиняют компанию «Тойс А Ас» в том, что

она взваливает на мелких изготовителей игрушек непомерную

ношу, требуя от всех своих поставщиков выплачивать опреде-

ленную сумму, если они хотят, чтобы их игрушки были вклю-

чены в газетные объявления рекламного характера компанией

«Тойс А Ас».

339

Другие эксперты отрасли полагают, что усилия «Тойс А Ас»

в большей степени помогают отрасли, чем наносят ей вред. На-

пример, в то время как другие розничные торговцы выставляют

свои игрушки только на Рождество, компания «Тойс А Ас» соз-

дала круглогодичный рынок для игрушек. Более того, ее низкие

цены означают более высокий объем сбыта и вынуждают ком-

пании-изготовители работать более эффективно. Компания де-

лится многочисленными данными о рынке с производителями

игрушек, давая им информацию о том, какие изделия и про-

граммы наступления на рынок жизнеспособны, а какие нет.

Ясно, что компания и изготовители игрушек нуждаются друг

в друге: изготовители игрушек нуждаются в компании для ак-

тивного сбыта своей продукции, а гигантской торговой компа-

нии нужны экономически устойчивые фирмы, непрерывно по-

ставляющие популярные новые изделия, заполняющие торговые

полки магазинов. В течение ряда лет обе стороны признавали

свою взаимозависимость. Например, в середине семидесятых

годов, когда компании «Тойс А Ас» угрожало банкротство в

связи с финансовыми проблемами, возникшими у материнской

компании, Ассоциация изготовителей игрушек наладила непос-

редственные контакты с банками, чтобы спасти розничную тор-

говую компанию, испытывающую трудности. Банки предоста-

вили кредиты компании, главным образом вследствие того, что

несколько крупных компаний по производству игрушек вырази-

ли желание взять этот кредит за свой счет. Этим своим действи-

ем Ассоциация изготовителей игрушек ясно дала понять, что

«здоровье» «Тойс А Ас» – благо для всей отрасли.

Аналогичным образом компания признала свою роль в ус-

пехах отраслевых компаний. В прошлые годы, когда стабиль-

ный объем сбыта привел многие крупные компании по про-

изводству игрушек к значительным финансовым проблемам,

«Тойс А Ас» протянула крепкую руку помощи. Например, ком-

пания часто помогает компаниям, испытывающим нехватку на-

личных денежных средств и другие финансовые затруднения

путем предоставления кредитов и заранее оплаченных счетов.

Кроме того, покупатели, обладающие необходимым опытом,

340

заранее осматривают новую продукцию фирм - изготовителей

игрушек, давая ценные предложения о возможных улучшениях

конструкций и продвижении продукции на рынке. Такой совет

помог компании «Галуб тойс» превратить игрушечную линию

вооружений в различные виды оружия, которые прекрасно рас-

купаются и входят в число лучших 20 наиболее распродаваемых

игрушек.

По совету «Тойс А Ас» компания «Охайо Артс» изменила

стратегию рекламы своих строительных игрушек из пластмассы

«Закс», что помогло увеличить объем продаж на 30%. Прези-

дент фирмы «Тайко тойс» делает следующий вывод: «Компания

«Тойс А Ас» выдерживает много нападок за то, что является

крупной фирмой и получает преимущества за счет фирм-

изготовителей, но мне хотелось бы иметь больше покупателей,

которые помогали нам так же, как это делает она».

Задача 32. На развивающемся российском рынке появилась

новая для отечественных предпринимателей форма реализации

продукции – «личные продажи». Она заключается в использова-

нии коммивояжеров для продажи товаров. Эта форма работы

привлекает как отечественные, так и иностранные фирмы. Од-

нако результаты работы у них существенно различаются. Ха-

рактеристика компании сетевого маркетинга приведена ниже.

Вопросы и задания

1. Почему российская фирма не смогла организовать успеш-

ную работу сбытовой сети?

2. В чем вы видите основное достоинство деятельности ино-

странных фирм?

3. Имеет ли перспективу работа коммивояжеров на рос-

сийском рынке?

4. Каким основным требованиям должен отвечать россий-

ский коммивояжер?