Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений

Подождите немного. Документ загружается.

должны быть достаточными для всех, кто участвует в выполнении

данного решения. Учитывая действующие в организации принципы

централизации (это типично для иерархической системы управле

ния) и единоначалия управления, руководитель сам принимает по

всем элементам решение. При использовании персонала аппарата уп

равления, который может подготовить проект решения, руководи

тель должен утвердить:

• замысел решения;

• задачи подчиненным;

• основные вопросы взаимодействия, управления и обеспечения

реализуемого решения.

При наличии нескольких способов определения лучшего вари

анта действий можно выбрать тот из них, который наиболее приго

ден в сложившихся обстоятельствах. Однако при выборе решения

необходимо помнить одно важнейшее требование к деятельности

лиц, принимающих его, — каким бы способом не определялся наи

лучший вариант действий, решение должно приниматься своевре

менно.

Формулирование решения — заключительный этап его выра

ботки. При этом выделяют две стадии развития:

• мысленная формулировка решения;

• разработка документов (приказ, план и т. п.).

На первой стадии руководитель формулирует решение мыслен

но. Определенный вариант целесообразно подвергнуть критике и ар

гументировать все наиболее важные положения принятия решения.

При этом полезно кратко сформулировать замысел решения, т. е.

цель действий и способы ее достижения, проверить, в какой мере она

достижима. После этого необходимо определить задачи подчинен

ным, решить вопросы обеспечения, взаимодействия и управления.

Если лицо, принимающее решение, полностью убеждено в пра

вильности всех рассуждений и оптимальности выбранного варианта,

а замысел согласован с вышестоящим руководителем, то решение

доводится до подчиненных. При этом руководитель определяет сис

тему действий по контролю над реализацией решения и коррекцией

способов его выполнения. Остальные вопросы он может доверить

своим заместителям. Такой подход не противоречит принципам еди

ноначалия и централизации, поскольку руководитель несет ответ

ственность и за действия своих подчиненных.

221

ВЫВОДЫ

1. Сравнительный анализ содержания и последовательности

действий лиц, принимающих решения, и их аппарата управления

при разработке, принятии и реализации управленческого решения

различными школами управления (американской, западноевро

пейской, японской, российской) свидетельствует, что эта деятель

ность состоит из определенных этапов (шагов) решения однотипных

задач (этапов процесса). На всех этапах необходимы сбор, обработка

и оценка информации. Общими для всех школ управления являют

ся следующие этапы: уяснение проблемы, сбор необходимой инфор

мации, определение ограничений и критериев выбора альтернатив и

принятия решения. Соответствующие этапы процесса принятия ре

шения специалисты различных школ часто определяют эмпиричес

ки, без достаточного научного обоснования, базирующегося на зна

нии законов управления, организации деятельности, мышления.

2. К требованиям и предложениям, исходя из особенностей раз

работки и принятия решения за рубежом, могут быть отнесены сле

дующие: а) решение необходимо принимать на том уровне иерархии,

на котором сосредоточена информация, имеются соответствующие

управленческие механизмы; б) следует учитывать инструменты уп

равления — иерархию, организационную культуру, рынок, а также

наличие фирменных правил и процедур; при принятии и реализации

решения нужно учитывать горизонтальные и вертикальные связи и

отношения, существующие в организации, особенности националь

ной культуры управления и ментальность народа; в) принятие стра

тегических решений вызывает необходимость соблюдать основные

принципы предпринимательской философии.

3. Наиболее сложная задача в практике принятия управленчес

кого решения — информационное обеспечение. Трудности определя

ются особенностями получения (снятия) информации, организации

работы с ней лиц, принимающих решения, оптимизации характерис

тик потоков информации в системе управления. Задачи информаци

онного обеспечения решаются посредством оптимизации потоков

информации, циркулирующей в каналах управления, с использова

нием программноцелевого подхода, учета особенностей деятельнос

ти человека в системе принятия решения, проявляющихся в объек

тивных и субъективных факторах.

222

4. Многие особенности деятельности лиц, принимающих реше

ния, определяются типом решаемых проблем (стандартные, хорошо

определенные, слабо определенные, неопределенные). Типом проб

лемы обусловлены для лиц, принимающих решения, и их аппарата

управления специфика условий принятия решений (условия опре

деленности, неопределенности и риска), а также методы разработки,

принятия и реализации управленческих решений.

5. Условия принятия решения (обеспечение лиц, принимающих

решения, информацией) влияют на особенности этих решений, слож

ность и трудоемкость их выработки и реализации, создают возмож

ность использовать определенный набор методов (методик). Если

лица, принимающие решения, располагают необходимой информа

цией для принятия решения и им известна зависимость результата

от определенного варианта действий, то решение принимается в ус

ловиях определенности. Сложность реальных управленческих ситу

аций, влияние на реализацию решения комплекса случайных факто

ров позволяют говорить лишь о вероятности достижения поставлен

ной управленческой цели. Следовательно, в большинстве случаев

существует ситуация риска, т. е. вероятность достижения того или

иного результата. При невозможности расчета вероятности управ

ленческого решения оно принимается в условиях неопределенности.

Наиболее распространенные на практике методы обоснования реше

ний в условиях неопределенности и риска достаточно просты и

лишь требуют математической подготовки и навыков. Однако для

полного обоснования принятия решения руководитель может прив

лечь экспертов, как собственной организации, так и специальных

консалтинговых фирм.

6. Сегодня в теории и практике управленческого решения нет

достаточно разработанных методик принятия стратегических реше

ний отдельными предприятиями, фирмами. Это в какойто мере

объясняется отсутствием потребности в них в условиях жестко цент

рализованного управления экономикой, зарубежный же опыт требу

ет переосмысления и апробации на практике. В многочисленной ли

тературе по стратегическому управлению достаточно полно освеща

ется стратегическое планирование в организациях, но не отражена

сущность управленческого решения, принятого на стратегическом

уровне. А между тем роль и место стратегического решения опреде

ляются закономерными процессами трансформации социальной

223

системы, наступлением “постиндустриальной эпохи” и соответству

ющей трансформацией систем управления.

7. Центральный элемент стратегического решения — определе

ние стратегии и механизма ее реализации. Это может быть предла

гаемая программноцелевая стратегия с целевой комплексной

программой как основой механизма управления. Целевая комплекс

ная стратегия представляет собой метод организации таких стра

тегий: производственной, развития, маркетинга, финансов, кадро

вой (управления человеческими ресурсами) и управления. Стра

тегия управления “организует” механизм управления реализацией

всего комплекса стратегий и их механизмов. Эффективный ре

зультат как следствие удачных стратегических решений объясня

ется наличием у лиц, принимающих решения, стратегического

мышления.

8. Методика принятия решения — это основанная на объектив

ных законах управления и организации труда совокупность спосо

бов и методов мыслительной деятельности при разработке, приня

тии и реализации управленческого решения. Разрабатывая методи

ку, следует учитывать ее соответствие законам мышления, теории

познания, логике, законам конкуренции и принципам управления.

Она должна быть универсальна, гибка, проста и ясна. Согласно этим

требованиям к методике рекомендуется соответствующая техноло

гия принятия решения руководителем организации.

ВОПРОСЫ. ЗАДАНИЯ

1. Приведите схемы последовательности деятельности лиц, принимающих

решения, в процессе принятия управленческого решения, рекомендуе

мые различными школами управления. Назовите особенности каждой

школы.

2. Какие рекомендации на основании сравнительного анализа систем при

нятия решений, действующих в США, Западной Европе, Японии, Рос

сии, могут быть полезны для условий Украины?

3. Приведите алгоритм этапов принятия управленческого решения, пред

ложенного на основе обобщения опыта различных школ управления.

4. Покажите графически систему информационного обеспечения иерар

хического уровня управления.

224

5. Изобразите графически математическую модель, основанную на приме

нении аппарата линейных стохастических сетей, и поясните ее сущ

ность.

6. Назовите типы проблем и методы их решения.

7. Перечислите условия принятия решения, возможности и особенности

методов обоснования решения в этих условиях.

8. Каковы особенности принятия стратегических решений на предприя

тии?

9. Изобразите схематически механизм стратегического управления.

10. Дайте ваше предложение по форме стратегического управленческого

решения.

11. Какие требования предъявляются к методике принятия решения? Как

они реализуются в конкретной методике?

12. Изобразите алгоритм выработки решения и поясните содержание каж

дого его элемента.

13. Раскройте содержание выявления проблем и очередность их решения

при принятии решения.

14. Какова структура и содержание управленческого решения?

15. Охарактеризуйте особенности, содержание и последовательность ра

боты лиц, принимающих решения, при выработке стратегического ре

шения.

3.2. РАЗРАБОТКА

ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ

Согласно классификации п. 2.1.1 функциональные решения яв

ляются частными, поскольку относятся к реализации одной из

функций организации (производственной, маркетинга и т. п.). Для

их выполнения, как правило, не задействуется весь механизм управ

ления организацией. Эти решения принимаются в соответствии с

целью конкретной функции и ее стратегии и часто вообще не отно

сятся к управленческим. Так, решения по закупке сырья, новой тех

нологии и даже по инвестированию проекта только косвенно затра

гивают интересы организации в целом.

225

В настоящем пособии функциональные решения рассмотрены с

позиций их непосредственного влияния на систему принятия управ

ленческих решений.

3.2.1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

В СФЕРЕ ПРОИЗВОДСТВА

Основы принятия решений

Как считают специалисты в управлении производством, принятие

решений — это фундамент производственного управления, и наи

большая часть деятельности менеджеров связана именно с этим про

цессом [131]. Как процесс деятельности лиц, принимающих решения,

принятие решений в управлении производством товаров и оказании

услуг принципиально не отличается от рассмотренных выше (см.

схему 3.8). В условиях определенности производят идентификацию

проблемы, определение цели и критериев для выбора решения, разра

ботку вариантов, их анализ и сравнение, выбор лучшего, контроль

над результатами [92, 131]. Решения в сфере производства отлича

ются от решений по реализации функций маркетинга, управления

персоналом, финансов и т. д. большей взаимосвязью с последними.

Производственная функция взаимодействует с рядом вспомогатель

ных: управления персоналом, финансов, закупок, распределения, про

изводственного инжиниринга, технического обслуживания, связи с

общественностью [131]. В случае принятия решения, исполнение ко

торого требует взаимодействия с этими функциями, оно станет уп

равленческим, ибо явно будет связано с решением проблемы, находя

щейся в компетенции линейных менеджеров или высшего руковод

ства организации.

Диапазон принятия решений в сфере производства включает оп

ределение производственных мощностей, разработку изделия или

услуги, выбор оборудования, размещение производства и др. Для

принятия решения в этом диапазоне необходимо:

• спрогнозировать будущие условия, например уровни спроса

(низкий, средний или высокий);

• разработать список возможных альтернатив;

226

• оценить окупаемость для всех альтернатив;

• определить вероятность каждого условия;

• оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

Расчеты необходимо свести в таблицу окупаемости, где приведе

ны возможные значения окупаемости для каждой альтернативы (раз

личной мощности производства) и определенных условий (табл. 3.7).

Пример 1. Выбрать лучшую альтернативу, если спрос будет низ

кий, средний, высокий.

Решение. Если спрос будет низким, создают малую производ

ственную мощность и реализуют продукцию (услуги) на 8 млн грн.

При среднем спросе целесообразно создать среднюю производствен

ную мощность, что даст реализацию на 10 млн грн., и т. д.

Принятие решений в условиях неопределенности. При отсут

ствии информации о вероятности различных условий используются

критерии решений: максимин (максимум из минимума) — выбор

альтернативы с лучшим из всех худших значений окупаемости; мак

симакс (максимум из максимума) — выбор альтернативы с лучшим

значением окупаемости; Лапласа — выбор альтернативы с наилуч

шим средним значением окупаемости. Минимакс (критерий наи

меньшего вреда) означает выбор альтернативы с лучшим из худших

возможных последствий.

Пример 2. Используя данные табл. 3.7, определить альтернативу

согласно стратегиям: а) максимин, б) максимакс, в) критерий Лапласа.

Решение.

1. Худшие результаты для каждой альтернативы мощности: ма

лая — 8; средняя — 6; высокая — 3.

Для стратегии максимин лучший результат будет достигнут при

создании малой производственной мощности (8 млн грн.).

227

Мощность

производства

Окупаемость, млн грн. при возможном спросе

низком среднем высоком

Малая 8 8 8

Средняя 6 10 10

Высокая 3 2 14

Таблица 3.7

Исходные данные

2. Наилучшие результаты: малая — 8; средняя — 10; высокая — 14.

При стратегии максимакс лучшим будет результат — 14 млн грн.

Согласно данному критерию необходимо создать крупную производ

ственную мощность.

3. Для критерия Лапласа рассчитывают суммарное значение для

каждого случая. Разделив на число условий — 3, получают данные,

представленные в табл. 3.8.

При этом средней мощности соответствует максимальное сред

нее значение согласно критерию Лапласа.

Пример 3. Определить альтернативу, используя критерий минимакс.

Решение.

1. Составляют таблицу потерь или убытков. Для этого в каждой

графе из самого большого значения следует вычесть остальные.

Например, первая графа имеет максимальное значение 8, тогда

8 — 8 = 0; 8 — 6 = 2; 8 — 3 = 5 и т. д. (табл. 3.9.)

2. Определяют худший вариант потерь для каждой альтернати

вы: для первой — 6; для второй — 4; для третьей — 8. Выбирают луч

шее значение из худших.

228

Мощность производства

Сумма для каждого ряда,

млн грн.

Среднее значение,

млн грн.

Малая 24 8

Средняя 26 8,6

Высокая 19 6,3

Таблица 3.8

Исходные данные

Мощность

производства

Потери, млн грн.

низкие средние высокие худший вариант

Малая 0 2 6 6

Средняя 2 0 4 4

Высокая 5 8 0 8

Таблица 3.9

Исходные данные

Наименьшее значение потерь — 4 (для средней мощности произ

водства). Следовательно, эта альтернатива предпочтительна.

Принятие решений в условиях риска. Планируется использо

вать критерий предполагаемой денежной стоимости. Такую стои

мость вычисляют для каждой альтернативы, и из них отбирают аль

тернативу с высоким показателем.

Пример 4. Используя критерий стоимости, определить лучшую

альтернативу при значениях вероятности: низкой — 0,4; средней —

0,6; высокой — 0,3.

Решение. Рассчитывают предполагаемую стоимость для каждой

альтернативы. С этой целью показатель вероятности возникновения

каждого возможного условия умножают на показатель окупаемости

для этого условия (см. табл. 3.7) и суммируют эти показатели:

низкий — 0,4 (8) + 0,6 (8) + 0,3 (8) = 10,4;

средний — 0,4 (6) + 0,6 (10) + 0,3 (10) = 11,4;

высокий — 0,4 (3) + 0,6 (2) + 0,3 (14) = 6,8.

Следовательно, необходимо выбрать среднюю производственную

мощность, поскольку она имеет самый высокий показатель предпо

лагаемой стоимости. В этом случае лицо, принимающее решение, не

избегает риска. Значение 11,4 будет получено при использовании

данного критерия в большинстве однотипных решений. Это значе

ние является не показателем действительной будущей окупаемости,

а предполагаемым средним значением. Такой подход указывает на

долгосрочную среднюю окупаемость.

“Дерево решений “. Пример 5. Проанализировать “дерево решений”

(схема 3.10) и, определив альтернативу (малую мощность производства

или высокую), найти максимальное значение денежной стоимости.

Решение. Сумма в гривнях на концах ветвей означает предполага

емую окупаемость (относительно действительной стоимости), если

последовательность решений и вероятных событий прослеживается

до начального решения. Например, если было решено создать малую

производственную мощность и спрос оказался низким, то ожидае

мая стоимость будет 40 тыс. грн. Вероятность низкого спроса равна

0,4, а высокого — 0,6.

1. Идя справа налево, определяют альтернативы для каждого воз

можного второго решения. Неприоритетные альтернативы убирают.

2. Определяют выходные параметры вероятных возможностей и

их окупаемость для образовавшихся ветвей.

229

Мощность:

малая — низкий спрос 0,4 (40) = 16; высокий спрос 0,6 (55) = 33;

высокая — низкий спрос 0,4 (50) = 20; высокий спрос 0,6 (70) = 42.

3. Рассчитывают предполагаемую стоимость для каждой началь

ной альтернативы:

малая мощность — 16 + 33 = 49; высокая мощность — 20 + 42 = 62.

Следовательно, предпочтительно создание крупной производ

ственной мощности.

Предполагаемая стоимость точной информации (ПСТИ). При8

мер 6. Определить предполагаемую стоимость точной информации

(разность между предполагаемой прибылью в условиях уверенности —

ППУУ и предполагаемой прибылью в условиях риска — ППУР):

ПСТИ = ППУУ — ППУР.

Решение.

1. Подсчитывают ожидаемую прибыль в условиях уверенности.

Определяют максимальную прибыль для каждого из возможных

230

Схема 3.10. “Дерево решений”