Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений

Подождите немного. Документ загружается.

Функция развития — функция организации, направленная на

постепенное совершенствование, раскрытие своего потенциала, уси

ление положения в мире бизнеса. В процессе принятия решения на

стратегическом уровне определяются программы развития, прини

маются инвестиционные проекты, формулируются кадровые страте

гии и т. п. Стратегическое управление состоит в обеспечении функ

ционирования предприятия. Под реализацией функции управления

понимают системную деятельность, которую можно представить как

совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы

(управляемого предприятия) в заданном состоянии и (или) перевод

ее в новое (более желательное, планируемое) состояние посредством

организации и реализации целенаправленных управленческих воз

действий [79].

Механизм управления. В системе управления управляющие воз

действия формируются на основе принятия управленческого реше

ния, координирующего выполнение всех функций организации с

учетом стратегической цели (“дерева целей”) и стратегии управле

ния. Так, это может быть программноцелевая стратегия с механиз

мом управления, основанная на целевой комплексной программе

достижения цели организации. В настоящее время актуально с уче

том форм собственности организационнофункциональных струк

тур предприятий решать проблему интеграции производства и кон

центрации капитала, создавая новые организационноправовые фор

мы и экономические взаимосвязи.

В связи с этим возникает необходимость определения в стратеги

ческом управленческом решении механизма управления, включаю

щего цели управления (ЦУ); количественный аналог целей — крите

рии управления (КУ); факторы управления (ФкУ) — элементы

объекта управления и их связи, на которые оказывается влияние в

интересах достижения поставленных целей; методы воздействия на

данные факторы управления (МУ); ресурсы управления (РУ) — ма

териальные и финансовые, социальный и организационный потен

циалы, при использовании которых реализуется избранный метод

управления и обеспечивается достижение поставленной цели [79].

Для каждого конкретного предприятия механизм управления (МехУ)

формируется из элементов:

МехУ = (ЦУ, КУ, ФкУ, МУ, РУ).

201

Данный механизм выполняет определенную миссию организа

ции, воздействует на определенные факторы, используя конкретные

ресурсы или потенциалы. Он формируется каждый раз, когда при

нимается управленческое решение посредством согласования всех

элементов механизма управления. В соответствии с целями управле

ния (стратегическими и тактическими) этот механизм приобретает

свойства долго или кратковременного действия. Основными ком

понентами упомянутого механизма, отраженными в стратегическом

решении, должны быть организационноправовые, определяющие

организационные составляющие и правовые системы регулирова

ния хозяйственноправовых отношений между субъектами хозяй

ствования. При закреплении организационных компонентов реко

мендуется определять:

• структурные механизмы (систему целей и приоритетов их дости

жения); формирование адекватных этим целям структуры дея

тельности, структуры организации или реструктуризации;

• организацию управления (стратегического, оперативного и так

тического);

• механизм корпоративного планирования (стратегического, опе

ративного, формирования стратегических программ и разработку

бизнеспланов);

• организационнотехнические и организационноадминистратив

ные механизмы (стандартизацию продукции и организацию про

изводства; сертификацию соответствия продукции или услуги

определенному стандарту либо техническому условию; лицензи

рование деятельности);

• информационные механизмы (экономической и научнотехни

ческой информации; механизм диффузии нововведений, основа

которого — информация о радикальности нововведения и воз

можностях его адаптации к конкретным условиям; механизм

маркетинговой информации; рефлективное взаимодействие со

перничающих сторон [82]);

• механизм, позволяющий снизить вероятность принятия и реали

зации ошибочных решений и действий в условиях конкуренции.

Для того чтобы механизм “заработал”, в управленческом реше

нии должны быть определены содержание и порядок действия долж

ностных лиц на всех уровнях иерархии управления организацией.

Показателем организации действий этих работников является полу

202

чение системного эффекта от их взаимодействия и взаимосодей

ствия. В принимаемом решении устанавливается направленность

воздействия механизма управления, учитывающего внутренние и

внешние факторы (схема 3.6).

Для реализации функциональных обязанностей персонала уп

равления определяют соответствующие права и ответственность,

т. е. механизм управления обретает правовую форму, образуется пра

вовой механизм. Последний должен учитывать наличие правового

ресурса в организации.

Таким образом, все производственные, хозяйственные и меж

личностные связи нуждаются в правовом регулировании, которое

обеспечивает им форму правоотношений хозяйственных, с государ

203

Схема 3.6. Содержание основных элементов механизма

стратегического управления

ственными органами, а также относительно способа действий и ор

ганизации предприятий. Большое значение имеет специфика воз

действия на управленческую деятельность управленческого реше

ния: как акта (в виде директивы, приказа, предложения и т. д.) и

правовой нормы, предписывающей совершать действия в какихто

обстоятельствах (обязывающая норма), запрещающей действия

(запрещающая норма), предоставляющей возможность действо

вать в рамках нормы по своему усмотрению (уполномочивающая

норма), определяющей правила поведения без обязанности или зап

рета (установительная норма). Исходя из этого, в стратегическом ре

шении необходимо определять методологию принятия управленчес

кого решения на различных уровнях управления (учитывая иерар

хическую взаимосвязь решений). При этом учитывается, что реше

ние как акт жестко требует выполнения конкретных действий в

определенное время, а норма (более гибкая организационная фор

ма) устанавливает при сложившихся определенных условиях

конкретные действия.

Стратегическое управленческое решение преимущественно

вводит нормы управления, действующие в организации на период,

определенный этим решением. В зависимости от сферы, цели и

стратегии управления решение по стратегическому управлению

должно определять его комплексный механизм. Механизм управ

ления акционерной компанией представляет собой многоуровне

вую систему взаимосвязанных механизмов различной природы:

экономических, мотивационных, организационных, правовых и по

литических [79].

По долгосрочности последствий воздействия механизмы управ

ления могут быть дифференцированы на стратегические, оператив

ные, тактические и универсальные (например, механизмы внутрен

ней мотивации труда и заработной платы). Разработка механизма

управления предусматривает совместную работу лиц, принимаю

щих решения, с экспертами и специалистами. Содержание и после

довательность действий персонала управления по стратегическому

планированию и механизму его реализации на практике должны

включаться в содержательную часть стратегического управленчес

кого решения.

Итак, структурно стратегическое управленческое решение долж

но быть представлено:

204

• замыслом (миссия, цели, стратегия бизнеса, основы механизма

управления реализацией стратегии);

• рекомендациями (указаниями) по разработке функциональных

стратегий и механизмов их реализации, указаниями по идеоло

гии разработки стратегического плана;

• распределением ответственности за организацию стратегическо

го управления между руководителями стратегического уровня;

• общими рекомендациями (указаниями) по организации страте

гического управления, взаимодействия с организационными

структурами в совместном бизнесе, основами (идеологией) рас

пределения ресурсов, мероприятиями стратегического уровня по

всем видам обеспечения. Стратегическое решение может быть

оформлено как директива, учитывающая отечественные тради

ции управления.

Содержание и последовательность действий

персонала управления при разработке, принятии

и реализации стратегических решений

Разработка стратегических управленческих решений начинается:

• при организации нового предприятия;

• при кризисном состоянии, побуждающем лицо, принимающее ре

шение, менять стратегию или выбирать миссию.

Один из вариантов содержания и последовательности действий ли

ца, принимающего решение, и аппарата управления при разработке,

принятии и реализации управленческого решения стратегического

уровня представлен на схеме 3.7, где можно выделить несколько эта

пов, реализующих функции управления: мотивация, стратегический

анализ, принятие стратегического решения, стратегическое планиро

вание, стратегическая организация и стратегический контроль.

Мотивация начала бизнеса. Определяется потребностью вла

дельцев предприятия в увеличении прибыли или в постановке зада

чи лицам, принимающим решения на основании оценки анализа ин

формации о текущем положении предприятия, а также исходя из

субъективных желаний руководства. В зависимости от побудитель

ных начал в принятии стратегического решения предварительно вы

бирают цель, например выживания фирмы, максимальной прибыли

или личные цели руководства фирмы. Это могут быть эгоистические

205

206

Схема 3.7. Содержание процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения

цели отдельных акционеров, которые не соответствуют целям разви

тия организации, интересам большинства и т. п.

Функция анализа. Анализируются внешние и внутренние

условия организации. Результаты аналитической деятельности поз

воляют выявить сильные и слабые ее стороны, а также возможные

угрозы со стороны внешней среды. Направленность анализу (требо

вание системного подхода) придает предварительно выбранная

цель. Дополнительную информацию о реакции внешней среды на

стратегическую активность организации обеспечивает анализ стейк

холдеров (групп влияния) [15].

На основании результатов стратегического анализа оценивается

обстановка, сложившаяся внутри фирмы и вне ее, уточняется мис

сия, формулируется стратегическая цель организации и разрабаты

ваются концептуальные основы ее стратегии.

Принятие стратегического решения. Осуществляется на осно

вании информации стратегического анализа, анализа экономичес

кой конъюнктуры, оценки риска, стратегического контроллинга.

Направленность принятой стратегии и последующему механизму ее

реализации придают выбранная стратегическая цель и концептуаль

ные основы стратегии (наиболее соответствующие варианты страте

гий). Результатом принятого стратегического решения является за

мысел действий руководителей стратегического уровня: утвержден

ная цель, стратегия ее реализации, организационнометодологичес

кие основы стратегического планирования, организации управления

и контроля.

Принятие стратегического решения требует от лиц, принимаю

щих его, определенного абстрагирования, стратегического мышле

ния. Стратегическоуправленческие решения во многом зависят от

целей, принципов управления фирмой, перспектив ее развития и

принятых методов планирования. Они определяют управление на ос

нове разработки принципиально новых стратегий, новых тенденций

развития, требующих принятия нового стиля и принципов управле

ния, новых стратегических позиций, разработки стратегических пла

нов по периодам [31].

Стратегическое планирование. Изза различного смысла, вкла

дываемого в понятие “стратегия”, его понимают как:

• набор действий и решений, которые ведут к разработке специфи

ческих стратегий [92];

207

• процесс принятия управленческих решений относительно стра

тегического предвидения (формирования стратегий), распреде

ления ресурсов, адаптации компании к внешней среде, внутрен

ней организации [79];

• процесс формулирования миссии и целей организации, выбора

специфических стратегий, инструмент, помогающий в принятии

управленческих решений [15, 31].

Исходя из такого понимания, следует, что:

• деятельность персонала управления при планировании направ

лена на выбор стратегии, а не на стратегические изменения в ор

ганизации;

• стратегическое планирование осуществляется, когда еще нет

стратегического решения;

• стратегическое решение — часть планирования.

Вероятно, более обоснованно считать решение основой управле

ния. Принятию решения предшествует аналитическая деятель

ность — оценивание состояния внутренней и внешней среды органи

зации и вариантов стратегий, а разработка планов начинается после

волевого акта лиц, принимающих решения, утвердивших миссию,

цели, стратегию [31, 90].

Стратегическая организация. Предусматривает организацию

стратегического управления: проектирование организационной

структуры управления, организационной культуры, соответствую

щей цели организации и стратегии ее достижения (статика организа

ции) и последующего начала функционирования данной организа

ции, обеспечение систем административной поддержки (динамика

организации). Стратегическое решение должно заложить основу

упорядочения, приведения в определенную систему деятельности

людей, объединившихся в организацию. Планировать в нашей стра

не научились давно, но организация механизмов управления выпол

нением этих планов не соответствовала требованиям времени. Од

ной из причин этого была неготовность руководителей принимать

стратегические решения.

Стратегический контроль. Осуществляется в рамках стратеги

ческого контроллинга — системы управления, позволяющей “отсле

живать” движение организации к намеченной стратегической цели.

При определении основ контроллинга стратегическое решение

должно выявить качественные и количественные цели, устанавлива

208

ющие направление развития организации; порядок контроля над вы

полнением стратегических планов и разработки альтернативных

стратегий; области контроля (цели, критические значения показате

лей воздействующих факторов и “опасные” места на пути к цели).

Для функционирования системы контроллинга предусматрива

ется сканирование внешней и внутренней среды организации, позво

ляющее обнаружить “сигналы”, которые требуют соответствующего

принятия решения (см. схему 3.7).

3.1.6. МЕТОДИКА ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЯ

РУКОВОДИТЕЛЕМ

ТАКТИЧЕСКОГО УРОВНЯ

Обоснованность и своевременность принятия управленческого ре

шения во многом зависят от применяемой методики. Под методикой

вообще понимают совокупность методов, приемов, способов практи

ческого выполнения работы, позволяющих достичь намеченной цели.

Методика — это система правил, регулирующих порядок (последо

вательность) совершения операций и применения технических

приемов, техники, т. е. совокупность приемов, с помощью которых

осуществляется исследование [153]. При использовании данных

определений в процессе принятия руководителем управленческого

решения необходимо учесть ранее выявленные его особенности:

• процесс принятия решения имеет четко выраженный творческий

характер, связан с поиском новых путей выбора стратегии и так

тики конкурентной борьбы за достижение поставленных целей;

• процесс принятия решения, как правило, происходит в условиях

неопределенности, риска, ограниченного времени на разработку

и принятие управленческого решения. Преодоление этих труд

ностей требует высокой профессиональной подготовки, собран

ности руководителя и персонала управления, четкой организа

ции их работы.

С учетом упомянутых особенностей можно сформулировать сле

дующее определение: методика принятия решения в сфере бизнеса —

это основанная на объективных законах и принципах совокупность

способов и методов творческого мышления лица, принимающего

209

решения, а также организация его совместной работы с персоналом

управления в процессе принятия решения.

Назначение методики — помочь лицу, принимающему решение, в

любых условиях современного бизнеса принять и реализовать реше

ние. Для этого она должна отвечать ряду требований, исходящих из

условий и специфики самого процесса принятия решения. Учитывая

творческий, исследовательский характер этого процесса, можно оп

ределить следующие требования к методике:

1) соответствие законам диалектического мышления, теории поз

нания, логике, законам конкурентной борьбы и принципам управле

ния. Таким образом, лицо, принимающее решения, должно владеть

методами мышления, умением исследовать проблемы, организовать

свою интеллектуальную деятельность и работу аппарата управле

ния, привлекаемого для разработки решений;

2) универсальность и гибкость как характеристики пригодности

методики для принятия решения в любых условиях и сферах жизне

деятельности. Выполнение этих требований освободит лица, прини

мающие решения, от поиска в частных случаях методов, способов

организации труда по разработке и принятию решения. Цель мето

дики в данном случае — вооружение лица, принимающего решения,

научными методами мышления и наиболее рациональными способа

ми организации своей работы, предоставляющими возможность

проявить творческие способности в выборе оптимального варианта

действий;

3) простота и ясность, позволяющие сравнительно легко и быст

ро усвоить методику всеми руководителями.

Однако следует иметь в виду, что практическое выполнение пере

численных требований к методике принятия решения немыслимо

без глубоких всесторонних знаний лицами, принимающими реше

ния, без владения ими всем арсеналом логикоматематических мето

дов мышления. Кроме того, для принятия решения важны и субъек

тивные качества руководителя, особенно такие, как умение предви

деть развитие ситуации, интуиция, рефлекcивные навыки, сильная

воля, смелость, самостоятельность, способность творчески мыслить

при значительной психологической нагрузке, готовность пойти на

обоснованный риск, взять на себя ответственность за последствия

принятия решения. Практика свидетельствует о том, что при отсут

ствии этих качеств принять решение не помогает даже хорошо раз

210