Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений
Подождите немного. Документ загружается.
работанная методика. На тактическом уровне в сфере бизнеса необ
ходимым условием выработки качественного решения в установлен
ные сроки является хорошая информационная обеспеченность.
Информационное обеспечение должно отличаться своевремен
ностью, полнотой и достоверностью необходимой информации. Свое
временность позволяет немедленно реагировать на изменение обста
новки. Полнота информации характеризует степень обеспеченности
процесса принятия решения исходной информацией. Достоверность
информации определяется степенью соответствия реальной обста
новке в бизнесе. Достоверность информации повышается благодаря
использованию различных источников, проверке и анализу сообще
ний с учетом возможной дезинформации. Информация, необходи
мая для принятия решения, должна накапливаться, обобщаться и
анализироваться не после возникновения ситуации, заставляющей
лицо, принимающее решения, действовать, а заблаговременно. Тре
буемая для принятия решения в сфере бизнеса информация состоит
из трех блоков:
• о конкурентах;
• об условиях на рынке и внешних факторах;
• о состоянии своих производственных мощностей, их возможнос
тях, внутренних факторах.
Руководитель должен постоянно изучать и анализировать обста
новку, делать необходимые выводы, информировать персонал аппара
та управления о результатах своей интеллектуальной деятельности,
давать ему указания по подготовке данных, необходимых ему как
лицу, принимающему решение, для обоснования его принятия. При
этом он выступает не только потребителем предложений по реше
нию, но и организатором системной деятельности, обязательно —
генератором идей, определяющим методы и способы достижения
цели.
Алгоритм выработки решения предполагает единую логическую
последовательность выполнения лицами, принимающими решения,
необходимых действий (схема 3.8):
• возникновение побудительного мотива для действия лица, при
нимающего решение (может быть вызван личной оценкой обста
новки и складывающейся ситуацией в бизнесе);
• уяснение задачи и цели действий (формулирование цели
действий, если она не определена или отсутствовала);
211
• расчет времени и сроков проведения необходимых мероприятий;
• оценка обстановки;
• выявление проблем и установление очередности их решения;
• определение возможных вариантов действий и выбор оптималь
ного;
• уточнение цели действий;
• формулирование и оформление решения;
• организация выполнения решения.
В процессе принятия решения мыслительная (интеллектуаль
ная) деятельность руководителя осуществляется в информацион
ной, аналитической и целевой сферах. Эти сферы диалектически
взаимосвязаны и в равной степени взаимодействуют в процессе
мышления. На практике руководитель многократно перерабатывает
212
Схема 3.8. Алгоритм выработки решения
информацию, анализирует ее с точки зрения достижения поставлен
ной цели действий, не задумываясь, в какой сфере деятельности на
ходится данный предмет его размышлений. Однако для более глубо
кого изучения структуры и содержания мыслительной деятельности
лиц, принимающих решения, целесообразно проследить эти взаи
мосвязи. Процесс принятия решения начинается в информационной
сфере интеллектуальной деятельности лица, принимающего реше
ние, при активном приеме текущей информации. Этот процесс неп
рерывен, поэтому он служит необходимым фоном, на котором осу
ществляется поэтапно процесс принятия решения.
Активный прием информации состоит в ее непрерывной первич
ной обработке, заключающейся в следующем:
• выявлении и исключении фактов, не относящихся к проблеме;
• выяснении причин возникновения фактов, достойных внимания;
• выявлении в информации “сигнала”, требующего перехода к сле
дующему этапу — оценке сложившейся обстановки.
Отбрасывание ненужных данных необходимо во избежание пере
грузки памяти лица, принимающего решения. Это может сделать
специалист аппарата управления, имеющий опыт работы с данным
руководителем и знающий его систему мышления при принятии
решения. При обработке информации необходимо понять причины
сообщаемых фактов, поскольку в содержании поступающей от ру
ководителей информации отражены лишь их следствия. Для оцен
ки обстановки важно установить следствия и их причины, причин
носледственную взаимосвязь. Логический анализ причин и след
ствий требует опыта, знаний и применения особых приемов орга
низации системной деятельности лиц, принимающих решения, и
аппарата управления. Например, по известному факту составляется
суждение и формулируется умозаключение о причине его появле
ния. Данная причина — основа для предположения о том, какой но
вый факт должен появиться вследствие этой причины. Если появив
шийся факт совпадает с предполагаемым, то причина определена
правильно. Если не совпадает, то, сопоставляя два факта, нужно сде
лать новое заключение о причине их возникновения.
Первичные данные об обстановке в сфере управления (в бизне
се) поступают лицам, принимающим решения, в виде так называе
мой информации состояния, т. е. совокупности данных, отвечающих
на вопросы: Что? Где? Сколько? В каком состоянии находится объект
213
управления? Именно эта информация и содержит “сигнал” для пос
тановки вопроса о необходимости анализа сложившейся ситуации,
а затем и вопроса о наличии проблемы. Поэтому важно не пропус
тить этот “сигнал”, иначе принятие решения не будет своевремен
ным. Таким “сигналом” может быть, например, информация о неуда
чах в конкурентной борьбе, больших затратах, плохом снабжении,
неожиданных действиях конкурентов, распоряжении вышестоящего
руководителя и т. п. Эта информация должна способствовать оценке
сложившейся обстановки. В соответствии с алгоритмом лицо, при
нимающее решения, после получения указаний или в связи со сло
жившейся ситуацией приступает к уяснению задачи, которая осу
ществляется в целевой сфере и является важным этапом выработки
решения. На этом этапе определяются направление мысли лица,
принимающего решения, область поиска оптимальных решений,
формируются критерии целесообразности возможных вариантов
действий, позволяющие отбрасывать неприемлемые варианты и
сосредоточить внимание лиц, принимающих решения, на прием
лемых.
При конкретизации задачи лицу, принимающему решения, сле
дует определить:
• замысел вышестоящего руководителя;
• свои задачи и цель действий;
• задачи других организаций, с которыми придется взаимодейство
вать, с точки зрения взаимного влияния на успешное выполнение
частных задач и достижение общей цели;
• организацию (фирму), с которой будет взаимодействовать при
решении задач, порядок обеспечения и управления силами и
средствами вышестоящих руководителей.
Уяснение замысла вышестоящего руководителя (чего и какими
способами он хочет добиться) позволяет лицам, принимающим ре
шения, глубже понять собственную задачу, получить представле
ние о роли и месте своей организации в достижении общей цели и
определить требования к решению, соответствующему решению
руководителя. Задача изучается с точки зрения своей роли и места
в общем замысле, что дает возможность представить себе конечный
результат. Это важный аспект мышления лица, принимающего
решения, поскольку, не уяснив цели действий, нельзя принять не
только оптимальное, но и правильное решение. Таким образом,
214
начальный этап мыслительной деятельности лиц, принимающих
решения, — это анализ. Руководитель синтезирует результаты ана
лиза, проецируя их на конечную цель, последовательность ее дос
тижения.
Итогом уяснения задачи должны быть выводы относительно за
мысла и цели действий, а также основных мероприятий, которые не
обходимо провести.
Расчет располагаемого времени. Выполняется в соответствии со
сроками, указанными вышестоящим руководителем, когда принятие
решения инициировано на высшем уровне управления или личной
оценкой возможности его реализации. На основании уяснения зада
чи и расчета времени руководитель дает указания персоналу аппара
та управления, соответствующие идее решения, по выполнению рас
четов, подготовке обоснований, докладу предложений, необходимых
ему для принятия решения. Как правило, в органах управления при
нятие решения осуществляется по заранее отработанным планам,
алгоритмам.
Оценка сложившейся обстановки. Осуществляется в сфере ана
лиза и начинается с предварительной обработки информации (ее
формализации и упрощения) в целях выявления наиболее важных,
определяющих факторов. Вначале может показаться, что действует
много факторов (причин), и это затрудняет их выбор и анализ. К тому
же известны не все из них. Следует выделить важные и связанные
друг с другом факторы.
Первый этап состоит в том, чтобы менее важные факторы отбро
сить, а взаимосвязанные объединить. Поскольку уже существует не
который замысел, то в его рамках и следует анализировать факторы,
важные для достижения цели.
Второй этап в оценке обстановки — количественное описание
наиболее существенных факторов. Не все количественные оценки
могут быть надежными, но с их помощью можно наиболее объектив
но оценить элементы обстановки и облегчить применение ЭВМ при
обработке многих показателей состояния внешней и внутренней
среды организации.
На третьем этапе необходимо в хронологическом порядке мыс
ленно восстановить развитие внешних и внутренних событий на ос
нове воздействий важнейших факторов и выявить тенденции их раз
вития. Интуитивно или с учетом научных методов прогнозирования
215
нужно определить последствия развития сложившейся ситуации.
Оценить обстановку (ситуацию) — значит установить причинно
следственные связи всех ее элементов и их влияние на выполнение
задач.
Нельзя ограничиваться только изучением данных обстановки,
необходимо проанализировать все ее элементы и как результат —
сформулировать выводы по каждому из них. Выводы относительно
элементов обстановки являются частными и нередко бывают проти
воречивыми, поэтому только в результате анализа всех элементов
лицо, принимающее решение, может прийти к окончательному вы
воду. Обстановку необходимо оценивать с учетом выводов, сделан
ных при уяснении задачи, исходя из цели действий.
Процесс оценки обстановки выделен в самостоятельную мысли
тельную операцию в целях изучения, а практически он является
составляющей общего мыслительного процесса лиц, принимаю
щих решения. В процессе выработки решения руководитель созда
ет мысленную модель выполняемых действий, сопоставляя полу
ченную задачу с условиями ее выполнения. Уяснения задачи и
оценка обстановки взаимосвязаны, поскольку, не зная обстановки,
нельзя понять задачу. Проблемы (проблема) определяются на осно
ве сопоставления сложившейся обстановки (ситуации) с целью
действий и выяснения степени расхождения между ними. Это осу
ществляется в два этапа: определение наличия проблемы и ее содер
жания (сущности). Количество проблем и их содержание зависят от
степени сложности сложившейся обстановки и цели действий. В
сложной ситуации определение наличия проблемы может привести
к формированию нескольких проблем, относящихся к задаче, обес
печению ее выполнения и т. п.
В этом случае следует:
• определить перечень проблем;
• ранжировать проблемы по срочности и важности; выявить глав
ную из них.
Очередность решения проблем определяется или по степени важ
ности, или по этапам достижения цели. В процессе ранжирования
проблем могут возникать такие вопросы:
• какую из проблем считать главной;
• как разрешить противоречия между выявленными проблемами;
• чем поступиться, если противоречие не разрешено.
216
Количество ответов на эти вопросы зависит от многих факторов,
но главное — от возможностей организации, опыта, знаний, воли лица,
принимающего решение, Наряду с формулированием проблем, оцен
кой их актуальности и определенности лицо, принимающее реше
ние, находит пути их решения.
Определение возможных вариантов действий. В процессе оцен
ки обстановки и взаимосвязей системы факторов у лиц, принимаю
щих решение, возникает несколько вариантов действий. Они могут
различаться по таким параметрам:
• способам ведения конкурентной борьбы;
• привлекаемым ресурсам и по их распределению по задачам;
• порядку обеспечения, взаимодействия и управления.
Выбор оптимального варианта — сложная многокритериальная
задача вследствие трудности учета влияния различных факторов,
неполноты, случайности, противоречий исходных данных. Выбор
оптимального варианта упрощается, если предыдущие этапы приня
тия решения были проведены качественно. В противном случае он
будет необоснованным.
Оптимальный или рациональный вариант действий можно выб
рать такими способами:
• по аналогии;
• ранжированием требований к решению;
• построением математической модели действий и использованием
различных критериев;
• интуитивно на основе эвристического алгоритма.
Выбор по аналогии. Осуществляется на основе существования в
памяти среди ряда ранее успешно решенных проблем полного или
частичного аналога возникшей в данный момент проблемы. Когда
аналог найден, принимается решение, полностью или с некоторыми
поправками и уточнениями совпадающее с ранее принятым. Этот
способ требует наличия практического опыта или проведения дело
вых игр.
Ранжирование требований к решению. Может применяться
при наличии небольшого количества вариантов. Выбор осуществля
ется проверкой вариантов на соответствие их определенным требо
ваниям:
• достижения поставленной цели;
• своевременности выполнения задачи;
217
• простоты организации;
• оригинальности (нешаблонности);
• возможности корректировки;
• соответствия возможностям, ресурсам, времени и т. п.
После того как требования ранжированы, все возможные вари
анты действий проверяются на соответствие первому, самому важ
ному требованию. Варианты, которые не соответствуют ему, далее
не рассматриваются и исключаются. Затем остальные варианты
проверяются относительно второго по важности требования, и
вновь часть возможных вариантов исключается и т. д. В конечном
итоге остается только один или несколько вариантов, выбор из ко
торых сделать проще.
Построение математической модели. С помощью этого ме
тода можно выявить проблему, достаточно определенную (воз
можных вариантов действий много и есть приемлемый критерий
для их оценки). Способ базируется на математическом описании
или формализации (в символах и знаках) того или иного процесса
достижения реализации своих целей. Математическая модель
должна учитывать все параметры и особенности каждого из сравни
ваемых вариантов, позволять находить числовые значения характе
ристик решения задач, т. е. масштабности, успешности, результатив
ности, оптимальности и эффективности действий. В зависимости от
степени определенности рассматриваемой проблемы, вида матема
тических моделей относительно оптимизации проблемы и опти
мизации решения могут применяться различные математические
методы.
Жесткий (одиночный) вариант действий выбирается на основе
анализа причинноследственных связей с применением методов ли
нейного и нелинейного программирования, теории игр и ее раздела —
теории статистических решений. Эти методы позволяют оптимально
распределять ограниченные ресурсы для достижения нескольких
целей деятельности и принимать оптимальное решение.
Гибкий (многоэтапный) выбор осуществляется с применением
вариационного анализа, динамического программирования и мето
дов селекции, которые можно считать также самостоятельным спо
собом выбора наилучшего варианта. Математические методы не за
меняют логическое мышление, специальные знания и профессио
нальное мастерство, но позволяют существенно повысить качество
218
принимаемых решений. Наиболее успешно математические методы
применяются с использованием ЭВМ.
Интуитивный метод. Основан на “здравом смысле”, применяет
ся наряду с любым другим способом выбора наилучшего варианта
действий из возможных. Однако особое значение он имеет при отсут
ствии полной уверенности, что перечень возможных вариантов
действий выявлен с исчерпывающей полнотой, а решаемая пробле
ма определена слабо или полностью не определена. Если перечень
возможных вариантов действий определен нечетко, то интуитивный
метод получения приемлемого решения применяется по эвристичес
кому алгоритму. Последовательность действий в этом случае такова:
• определяют главную цель действий;
• устанавливают тип главной цели действий;
• интуитивно выбирают некоторый вариант действий для достиже
ния главной цели. При удачном выборе его главная цель достига
ется;
• если выбор варианта неудачен, то так же проверяют второй спо
соб действий, затем, если нужно, — третий и т. д., пока не будет
найден способ, позволяющий достичь главной цели;
• если все возможные варианты проверены, а достижение главной
цели не гарантируется, то из нее выделяют частные цели, которые
классифицируют по типам. Для их достижения выбирают соответ
ствующие способы действий так, как при поиске способа дости
жения главной цели;
• если какието частные цели не могут быть достигнуты ни одним
из проанализированных вариантов, то в каждой из них выделяют
частные цели более низкого класса, для которых вновь отыскива
ют способы достижения. Этот процесс следует продолжать до тех
пор, пока не будет найден способ достижения главной цели либо
не будет установлено, что все частные цели или значимая часть
главной цели действий могут быть достигнуты. Эвристический
алгоритм, изображенный на схеме. 3.9, одинаков для поиска спо
соба действий для достижения как главной, так и частной цели
любого уровня.
Общая структура и содержание решения. Принимая решение,
руководитель должен четко представлять себе его содержание и об
щую структуру, т. е. вопросы, на которые в решении задач должен
быть дан точный, полный и ясный ответ. Нельзя создать мысленную
219
модель объекта или процесса, не представляя его структуру, границы,
принципы функционирования эвристическим способом.
Это полностью относится и к решению в сфере управления произ
водством в рыночных условиях, которое должно отражать все сторо
ны и особенности предстоящих действий (привлечение дополнитель
ных ресурсов, внедрение новых технологий). Решение на тактическом
уровне должно включать такие элементы, как замысел руководства
относительно действий в сфере бизнеса, задачи подчиненным струк
турным подразделениям, порядок их решения, организация и поря
док взаимодействия с участвующими в реализации замысла силами,
а также организация управления и всестороннее обеспечение подчи
ненных подразделений. В общем виде решение должно содержать все
указанные элементы. Степень детализации и глубина их проработки
220
Схема 3.9. Алгоритм выбора лучшего варианта действий
эвристическим способом