Глазкова Т.Н., Книга А.С., Чубур О.В. Управление корпоративными финансами

Подождите немного. Документ загружается.

- поиск дополнительных источников финансирования.

При превышении расходов над доходами положительным моментом является обеспече-

ние финансовая устойчивость и платежеспособность организации, но при этом происходит -

снижение рентабельности активов (деньги «не работают»). Налицо главное противоречие

финансового менеджмента: ликвидность-рентабельность.

8.5 Разработка системы бюджетирования на предприятии

При построении системы бюджетирования на предприятии выделяют несколько этапов.

Этап 1.

Построение финансовой структуры.

Финансовая структура

–

организация подразделений организации, способных оказы-

вать влияние на финансовые показатели деятельности, определяющая их подчиненность,

полномочия и ответственность и предназначенная для управления финансовой деятельно-

стью предприятия.

Назначение финансовой структуры:

- введение системы контроля за исполнением бюджетов;

- разработка механизма эффективного распределения общеорганизационных расходов;

- определение ответственности руководителей за финансовые результаты своей дея-

тельности;

- создание основы системы стимулирования повышения эффективности деятельности;

- проведение сравнительного анализа финансовой эффективности и инвестиционной

привлекательности направлений деятельности.

В настоящее время выделяют несколько подходов к построению финансовой структуры

организации. Основными из них являются подход на основе выделения центров финансовой

ответственности и подход на основе выделения центров финансовой ответственности, цен-

тров финансового

учета и мест возникновения затрат.

1. Построение финансовой структуры путем выделения центров финансовой ответст-

венности.

Центр финансовой ответственности (ЦФО)

– структурное подразделение, осуществ-

ляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредствен-

ное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину этих

доходов и расходов.

Основными типами ЦФО являются (в зависимости от того, что именно несет центр с фи-

нансовой точки зрения):

- центры инвестиций;

- центры

прибыли;

- центры маржинального дохода;

- центры дохода;

- центры затрат.

Центры затрат

образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональ-

ных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты.

Центры дохода

отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятель-

ности и определяют доходную часть бюджета.

Центры маржинального дохода

несут ответственность за величину получаемого мар-

жинального дохода.

Создаются на тех предприятиях, где есть подразделения (бизнес-направления), которые

отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего

направления.

Центры прибыли

отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они

по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как доходную, так и расход-

ную сторону своей деятельности. Но здесь идет речь уже о доходах и затратах не отдельного

направления, а всего предприятия в целом.

Центры инвестиций

являются вершиной всей финансовой структуры. Они имеют право

управлять не только оборотным капиталом, т. е. отвечать за объем заработанной прибыли

(как предыдущие 4 типа центров), но и могут управлять внеоборотными активами (основны-

ми средствами и нематериальными активами)

Возможны три варианта образования ЦФО из подразделений:

1) ЦФО образуется из одного подразделения.

2) ЦФО

образуется путем объединения нескольких подразделений.

3) ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей,

каждая из которых получает статус отдельного ЦФО (или присоединяется к какому либо

другому ЦФО).

Управление Центрами Финансовой Ответственности предприятие осуществляет через

финансовую структуру. Финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые, подобно

подразделениям в оргструктуре, находятся

в определенной иерархической подчиненности.

Каждый Центр прибыли должен иметь свой(и) Центр(ы) дохода и Центр(ы) затрат

(простой тип ЦП), или включать в себя Центр(ы) маржинального дохода (сложный тип ЦП).

Таким образом, на третьем уровне могут находиться как ЦД и ЦЗ, так и ЦМД. В том слу-

чае, если третий уровень занимает ЦМД, тогда следующий (четвертый) уровень занимают

входящие в него ЦД и ЦЗ. Сами Центры дохода могут иметь свою внутреннюю иерархию.

Аналогичную вложенность могут иметь и Центры затрат.

2. Построение финансовой структуры путем выделения центров финансовой ответствен-

ности (ЦФО), центров финансового учета (ЦФУ) и мест возникновения затрат (МВЗ).

Выбор объекта бюджетирования (ЦФО, ЦФУ или МВЗ) определяет виды бюджетов,

форматы и технологию бюджетирования, порядок консолидации бюджетов, регламент под-

готовки отчетов и внесения корректировок.

Структурные единицы организации, выделяемые в качестве

МВЗ

должны обладать сле-

дующими характеристиками:

−

отвечают за регулируемые (контролируемые) затраты;

−

целевыми показателями финансовой деятельности являются нормы и лимиты регу-

лируемых затрат;

−

в подразделении составляются операционные бюджеты, которые консолидируются

в сводные операционные бюджеты, БДиР, БДДР и баланс;

−

в основе системы стимулирования лежит премирование.

Примерами МВЗ могут быть:

−

функциональные и штабные службы предприятий (бухгалтерия, планово-

экономические службы, отдел кадров, различные управляющие подразделения);

−

цехи и структурные подразделения, являющиеся частью технологического процес-

са;

−

основные и вспомогательные цехи.

Структурные единицы организации, выделяемые в качестве

ЦФУ

должны обладать сле-

дующими характеристиками:

−

отвечают за доходы, регулируемые (контролируемые) затраты и часть общеоргани-

зационных затрат;

Каким образом взаимосвязаны организационная и финансовая струк-

тура предприятия? Что должно являться первичным?

−

целевыми показателями финансовой деятельности являются прибыль или убыток,

объем продаж, нормы и лимиты критических затрат;

−

в подразделении составляются БДиР, графики движения денежных средств, кото-

рые консолидируются сводные БДиР, БДДС и баланс;

−

система стимулирования построена на премировании и распределении плановой и

дополнительной прибыли.

Примерами ЦФУ могут быть:

−

основные производства, участвующие в единых технологических цепочках;

−

выпускающие (сборочные) цехи, имеющие возможность самостоятельно контроли-

ровать дополнительные доходы;

−

сбытовые службы.

Структурные единицы организации, выделяемые в качестве

ЦФО

должны обладать сле-

дующими характеристиками:

−

отвечают за все доходы и расходы, за движение денежных средств;

−

целевыми показателями финансовой деятельности являются те же показатели, что и

для организации в целом;

−

в подразделении составляются БДиР, БДДС и баланс, которые консолидируются в

сводные БДиР, БДДС и баланс;

−

система стимулирования те же, что и для ЦФУ, дополнительно оценивается инве-

стиционная привлекательность.

Примерами ЦФО могут выступать:

−

дочерние фирмы холдингов;

−

обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний;

−

вспомогательные цехи производственных объединений, имеющие возможность са-

мостоятельного ведения бизнеса;

−

регионально или технологически обособленные виды деятельности многопрофиль-

ных компаний.

При выделении структурных подразделений в качестве ЦФО следует ориентироваться на

следующие критерии:

−

региональная или продуктовая изолированность (завершенность) хозяйственной

деятельности структурных подразделений;

−

достижение бизнес-единицей определенного объема реализации;

−

способность структурного подразделения самостоятельно обеспечивать движение

своей продукции к конечному потребителю;

−

возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за де-

нежные потоки от реализации своей продукции.

Алгоритм проведения анализа финансовой структуры компании и выделения ЦФО, ЦФУ,

МВЗ:

1. Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов

реализуемых изделий, работ, услуг):

−

анализ правового статуса структурных подразделений;

−

проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и

иной обособленности в деятельности структурных подразделений.

2. Определение типа организационной структуры управления предприятием: дивизио-

нальная или линейно-функциональная.

3. Распределение ответственности между структурными подразделениями, выявление

структурных подразделений без источника дохода.

4. Распределение доходов и расходов по структурным подразделениям, определение ре-

гулируемых и нерегулируемых затрат.

5. Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных

средств.

6. Составление перечня ЦФО, ЦФУ, МВЗ.

Этап 2

. Разработка структуры бюджетов.

Определяется список операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, разраба-

тываемых для каждого объекта бюджетирования и предприятия в целом. В результате появ-

ляется архитектура бюджетной системы по следующему типу:

Таблица 8.3 – Архитектура бюджетной системы

Структура основного бюджета цз1 цз2… цд1 цмд1 цп1 ци1

1.Операционные бюджеты

1.1.Бюджет продаж + +

1.2Бюджет коммерческих расходов +

1.3 +

… + + +

2 Финансовые бюджеты

2.1 Бюджет доходов и расходов + + +

2.2 БДДС + +

…

Этап 3

. Разработка форматов бюджетов.

На данном этапе для всех бюджетов объектов бюджетирования разрабатываются форма-

ты таблиц. При формировании таблиц необходимо соблюдать следующие условия:

−

таблицы должны быть универсальными (форматы идентичны для всех единиц фи-

нансовой структуры);

−

данные, заполняемые вручную, и значения, рассчитываемые автоматически, долж-

ны быть разграничены (выделение цветом).

Этап 4.

Разработка пошагового регламента планирования

На данном этапе необходимо определить, кто, когда и какой бюджет должен заполнить?

Регламент удобно разрабатывать в виде таблицы 8.4.

Таблица 8.4 – Пошаговый регламент планирования

Дата составления Вид бюджета Планируемые

данные

Ответственный Примечание

… … … … …

В регламенте должен быть описан весь процесс бюджетирования. Особое внимание не-

обходимо уделить системе мотивации сотрудников. Данная система основывается на сле-

дующих факторах:

−

своевременное предоставление бюджетов;

−

достоверность исходных данных;

−

правильность расчетов;

−

количество корректировок в ходе утверждения;

−

количество сотрудников, разрабатывающих каждый бюджет.

Этап 5.

Создание положения о системе бюджетирования.

Положение о системе бюд-

жетирования

– документ, содержащий полное описание организации процесса бюджети-

рования.

Состав положения о бюджетировании:

1) финансовая структура;

2) виды бюджетов, порядок построения общего бюджета предприятия;

3) форматы бюджетных таблиц;

4) регламент составления бюджетов;

5) система мотивации;

6) прочая информация, необходимая для организации бюджетного процесса.

Этап 6

. Создание бюджетного комитета.

Бюджетный комитет состоит из двух групп специалистов: работников финансовой служ-

бы, которые несут ответственность за весь процесс бюджетирования, и руководителей биз-

нес-единиц, которые участвуют в утверждении и анализе исполнения бюджетов.

Этап 7

. Разработка системы контроля выполнения бюджета.

На данном этапе определяется способ анализа исполнения бюджета. Для стимулирования

сотрудников необходимо разработать перечень условий премировании для различных объек-

тов бюджетирования. Возможный перечень условий приведен в таблице.

Этап 8.

Компьютеризация процесса бюджетирования.

После определения требований и общей методики финансового планирования менедж-

мент организации должен решить, какое программное обеспечение использовать для внедре-

ния данной системы. Как и при разработке самой системы, при выборе программы необхо-

димо принимать во внимание принцип разумной достаточности: затраты на приобретение и

настройку программы не должны

превышать потенциальную выгоду от ее внедрения.

8.6 Контрольные вопросы

На достижение каких целей направлено финансовое планирование в организации?

Дайте характеристику финансовым потребностям организации и источникам их

обеспечения?

Какие цели и задачи преследует перспективное финансовое планирование?

Охарактеризуйте методы перспективного финансового планирования.

Какие основные виды бюджетов включает в себя система бюджетов промышленно-

го предприятия?

Перечислите основные этапы бюджетного цикла.

Какие способы составления бюджета могут быть использованы на предприятии?

Обозначьте цели и задачи оперативного планирования.

каким образом составляется платежный календарь?

10.

Какие преимущества и недостатки имеет подход к построению финансовой струк-

туры на основе выделения ЦФО?

11.

Каковы преимущества и недостатки построения финансовой структуры на основе

ЦФО, ЦФУ и МВЗ?

12.

Опишите этапы разработки системы текущего бюджетирования.

ТЕМА 9 Управление финансовыми результатами компании

Деятельность любой компании предполагает оценку его финансовых результатов.

Показатели оценки финансовых результатов деятельности компании можно объединить

в три группы:

1) показатели прибыли;

2) показатели отдачи (рентабельности);

3) показатели изменения стоимости компании.

С определенной степенью условности эти показатели можно соотнести с целями функ-

ционирования компании на рынке на определенной стадии жизненного цикла соответствен-

но:

1) цели выживания;

2) цели роста;

3) цели развития.

9.1 Финансовые показатели с ориентацией на прибыль

Финансовые показатели с ориентацией на прибыль предполагают использование раз-

личных видов прибыли: маржинальная прибыль, прибыль от основной деятельности, валовая

прибыль, прибыль до уплаты налогов, налогооблагаемая, чистая. Применение этих показате-

лей соответствует выбранной финансовой стратегии компании.

В качестве меры степени достижения цели максимизации прибыли в финансовом ме-

неджмента наиболее часто используют следующие

показатели прибыли:

* прибыль до выплаты налогов и процентов по заемным средствам

- EBIT (Earning

before interest and taxes):

EBIT = Выручка – себестоимость, включая амортизацию –

коммерческие и управленческие расходы;

* прибыль до вычета налогов, процентов и неденежных расходов –

EBITDA (Earning

before interest and taxes, deprecation and amortization):

EBITDA = выручка – себестоимость – коммерческие и управлен-

ческие расходы + амортизация + доходы будущих периодов –

расходы будущих периодов;

* чистая операционная прибыль, но до выплаты процентов

–

NOPAT

(Net operating

profits after taxes):

NOPAT = выручка - себестоимость, включая амортизацию –

коммерческие и управленческие расходы – налог на прибыль.

Преимуществами

данных показателей являются наглядность и относительная простота

формирования финансового результата деятельности компании.

Однако использование показателей прибыли в качестве критерия максимизации прибы-

ли имеет и ряд

недостатков

: не учитывают «качество» доходов, неопределенность и риск,

связанные с их получением; невозможность оценки эффективности управления.

9.2 Показатели с ориентацией на эффективность возврата вложенного капитала

Используются не изолированные показатели, а система показателей.

Наиболее часто используемая система показателей модель Du Pont (Дюпона) разработа-

на в 30-е годы прошлого века специалистами концерна Du Pont.

Система показателей Du Pont исследует способность компании эффективно генериро-

вать прибыль, реинвестировать ее, наращивать обороты. Расщепление ключевых показателей

на факторы (множители) и их составляющие позволяет определить и дать сравнительную

характеристику

основных причин изменения того или иного показателя, выявить темпы эко-

номического роста компании.

Например,

показатель рентабельности активов

- ROA (Return on Assets):

ROA = прибыль / активы = (прибыль / выручка) * (выручка / ак-

тивы) = рентабельность продаж * оборачиваемость активов

Рентабельность продаж

– ROS (Return on sales) – способность генерировать прибыль

от продаж – ценовая политика организации (торговая наценка). Средний уровень рентабель-

ности продаж в разных отраслях разный, поэтому не существует какого-либо единого задан-

ного уровня требований для данного показателя. Этот показатель является хорошим ориен-

тиром для сравнения состояния предприятий в отрасли.

Оборачиваемость активов

– TAT (Total assets turnover) характеризует количество про-

даж, которое может быть сгенерировано данным количеством активов (деловая активность

компании). Этот коэффициент показывает, насколько эффективно используются активы, то

есть сколько раз в году они оборачиваются. Для увеличения показателя оборачиваемости ак-

тивов необходимо минимизировать текущие или / и внеоборотные активы. Как это сделать?

Это могут быть следующие рекомендации:

−

по дебиторской задолженности – определить оптимальный ее уровень и добиться

увеличения ее оборачиваемости (предоплата, сокращения отсрочек платежа);

−

по запасам – определить оптимальный уровень запасов и повысить их оборачивае-

мость (устранение «неликвидов», сокращение сроков ожидания до запуска в производство и

т.д.).

Объединение показателей рентабельности продаж и оборачиваемости активов – показа-

тель рентабельности активов. Расчленение на множители показывает, за счет какого фактора:

или изменялись цены, тогда увеличивалась рентабельность продаж, или при

снижении на-

ценки увеличивался оборот.

Рентабельность собственного капитала

– ROE (Return on Equity) представляет собой

произведение показателей рентабельность продаж, оборачиваемость активов и финансовый

рычаг (мультипликатор) – показатель, характеризующий финансовую структуру капитала.

Недостатки

данной системы показателей:

−

при помощи законных бухгалтерских приемов можно искусственно увеличить или

уменьшить размер показываемой прибыли (через установление учетной политики предпри-

ятия);

−

бухгалтерские показатели не отражают временную стоимость денег и, прежде все-

го, риски инвесторов;

−

показатели рентабельности конкретной компании в недостаточной мере коррели-

руют со стоимостью ее акций на рынке капиталов, что может ввести в заблуждение лиц,

принимающих решения относительно развития данной компании.

9.3 Показатели с ориентацией на стоимость

Переориентация на максимизацию стоимости обусловила появление «стоимостных»

технологий управления –

VBM

(

Value Based Management

– управление, нацеленное на соз-

дание стоимости). Цель максимизации стоимости позволила компании превратить разроз-

ненные направления бизнеса, разнородные процессы и разобщенных сотрудников в единое

целое, направив каждое звено организационной цепочки к достижению поставленной цели –

увеличению стоимости компании. Стоимость компании определяется ее дисконтированными

будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда,

когда компания

получает такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на при-

влечение капитала.

Для того, чтобы управлять чем-либо необходимо уметь это измерять. В приложении к

VBM это означает, что необходим инструмент, позволяющий оценить отдачу от инвестиро-

ванного в компанию капитала. Таким образом, можно выделить основные факторы, влияю-

щие

на стоимость компании, которые обязательно должны учитываться в показателе, отра-

жающем создание стоимости – затраты на собственный и заемный капитал и доходы, гене-

рируемые существующими активами (при этом доход может выражаться в различных фор-

мах: прибыль, денежный поток и т. д.).

В 80 – 90-х годах ХХ века появился ряд показателей, отражающих процесс создания

стоимости.

Наиболее известные из них:

−

EVA (Economic Value Added) – экономическая добавленная стоимость;

−

MVA (Market Value Added) – рыночная добавленная стоимость;

−

SVA (Shareholder Value Added) – добавленная стоимость акционерного капитала.

EVA (Economic Value Added) – экономическая добавленная стоимость

Одним из наиболее востребованных в современном финансовом менеджменте показате-

лей является показатель EVA (Economic Value Added).

Данный показатель сочетает простоту расчетов и возможность определения стоимости

компании, а также позволяет оценивать эффективность как предприятия в целом, так и от-

дельных подразделений.

Показатель EVA (Economic Value Added) является индикатором качества управленче-

ских решений: постоянная положительная величина этого показателя

свидетельствует об

увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная – о ее снижении.

EVA (Economic Value Added)

рассчитывается по следующей формуле:

Концепция экономической добавленной стоимости

(economic value added

— EVA) была разработана в 90-х годах XX века специалистами консалтинго-

вой компании Stern Stewart & Co и довольно быстро завоевала популярность

среди ведущих компаний мира. Суть ее в том, что компания рассматривается

как некий проект с начальным капиталом, который имеет определенную

стоимость. Разница между доходностью проекта (компании) и стоимостью

капитала и есть экономическая добавленная стоимость

(EVA).

EVA = NOPAT – К * CC,

где

NOPAT

– чистая операционная прибыль, но до выплаты процентов (NOPAT =

EBIT – Taxes);

– капитал, вложенный в активы, которые служат для обеспечения оперативной

деятельности компании, то есть активы, необходимые для осуществления основной деятель-

ности. В концепции EVA это выражение обозначается специальным термином «чистые опе-

рационные активы» (NOA – Net Operating Assets);

СС

– средневзвешенная стоимость капитала, WACC (Weighted Average Cost of

Capital).

Под чистой операционной прибылью (

NOPAT)

в концепции EVA понимается результат

операционной хозяйственной деятельности после вычета скорректированных налогов.

Капитал принимается как величина, вложенная в активы, необходимые для достижения

операционной прибыли. Эта же величина, взятая из активной части баланса, обозначается

как чистые операционные активы –

NOA

Интерпретация

EVA:

компания имеет ценность для владельца, если

EVA > 0.

Для того чтобы показатель

EVA

измерял именно то, что должен измерять, то есть чис-

тую экономическую прибыль для владельцев, нельзя заменять

NOPAT (

чистая операционная

прибыль

)

результатом производственной деятельности, а

NOA

суммой активов из баланса.

Это приводит к тому, что у показателя

EVA

появляются недостатки, присущие классическим

показателям рентабельности, Поэтому рекомендуется для использования показателя

EVA

переводить данные бухгалтерского учета в экономические показатели.

Авторы модели

EVA

Д.Стерн и Б. Стюарт определили список поправок данных бухгал-

терского учета, который насчитывает около 160 статей.

Основные поправки при расчете

EVA.

Исходным моментом для расчета

NOA

является баланс, в котором проводят следующие

изменения:

1) из суммарных активов выделяют активы, не используемые в операционной деятель-

ности;

2) активы уменьшают на величину привлеченного капитала, по которому не выплачены

проценты, с целью избежания проблем с оценкой расходов на этот капитал при определении

ставки дисконтирования;

3) исключают чрезвычайные статьи, что связано с

требованием не рассматривать чрез-

вычайные доходы и расходы как результат хозяйствования и, тем самым, исключать их из

аккумулированных результатов хозяйственной деятельности в балансе;

ПРИМЕР

В текущем периоде завод рассматривает два проекта: по производству молока и сока. Оба

проекта могут быть реализованы на имеющихся у завода линиях. При этом сумма вложений в «мо-

лочный» проект составит 100 тыс. долл. США, а отдача в течение года планируется в размере

15 тыс. долл. США. Для реализации «сокового» проекта потребуются

дополнительные инвестиции

в упаковку, а сумма вложений в целом составит 120 тыс. долл. США. Но и отдача будет выше и

составит 18 тыс. долл. США. Стоимость капитала для компании равна 12 %. Рентабельность обоих

проектов одинакова и составляет 15 % (15 тыс. : 100 тыс.) и (18 тыс. : 120 тыс.). Показатель EVA

для первого проекта равен 3 тыс. долл. США (15 тыс. - 100 тыс. х 12 %), для второго проекта равен

3,6 тыс. долл. США (18 тыс. - 120 тыс. х 12 %). Соответственно, с точки зрения увеличения стои-

мости компании, необходимо выбирать

второй проект.

4) в

NOA

включают все активы, которые использует компания, но которые не отражены

в учете. Например, в баланса приводятся те активы, на которые компания имеет право собст-

венности (на самом деле, баланс отражает имущество как правовую категорию и не отражает

его как категорию экономическую; другие активы согласно бухгалтерским и налоговым

предписаниям могут быть показаны

в расходах текущего периода и вовсе отсутствует в ба-

лансе. Задачей этих поправок является включение в баланс всего, что удовлетворяет опреде-

лению активы по Международным стандартам финансовой отчетности;

5) активы отражаются по их реальной стоимости. Речь идет о проблеме учетных цен,

формируемых в соответствии с бухгалтерскими методами и в результате не

всегда точно от-

ражающих экономические реалии компании;

6) вносят поправки, связанные с лизингом. Имущество, взятое в лизинг, является типич-

ным примером статьи, которая соответствует экономическому определению актива и поэто-

му должна быть показана как часть чистых активов (

NOA)

, несмотря на то, что такое имуще-

ство не является собственностью компании с юридической точки зрения и поэтому не отра-

жается в балансе. В рамках поправок данных бухгалтерского учета активы баланса должны

быть увеличены на стоимость имущество, взятого в лизинг, а обязательства по уплате про-

центов должны быть увеличены на сумму

обязательств по отношению к лизинговой компа-

нии. Эта поправка используется по отношению к активам, взятым в финансовый или опера-

тивный лизинг;

7) проводят переоценку имущества, при этом материальные и нематериальные активы

отражаются по воспроизводственной стоимости, сниженной на соответствующую амортиза-

цию. Ценные бумаги указываются в рыночных ценах. Переоценке следует подвергнуть и

оборотные

активы. Если их учетная стоимость не соответствует реальной стоимости, напри-

мер, в результате применения определенных бухгалтерских или налоговых методов учета;

8) корректируют резервы расходов в пассивах в тех случаях, когда они не были отраже-

ны при переоценке активов. Если резервы расходов в пассивах предприятия представляют

собой реальный долг (например, необходимость ремонта

имущества была отражена в оценке

активов), то их переводят из источников, не принадлежащих компании, в собственный капи-

тал.

К основным

преимуществам

использования показателя экономической добавленной

стоимости можно отнести то, что этот показатель учитывает стоимость инвестированного

капитала. Помимо этого при расчете EVA необходимо учитывать те активы, которые не бы-

ли отражены в бухгалтерском учете. Это позволяет оценить эффективность использования

новых технологий, патентов, лицензий, ноу-хау и т. д., то есть учитывает большее количест-

во факторов, влияющих на эффективность работ подразделения.

недостаткам

использования этого показателя на практике можно отнести необходи-

мость расчета двух различных показателей для целей мотивации менеджеров и для оценки

эффективности работы подразделения, что значительно повысит трудоемкость расчетов. В

первом случае из расчета показателя EVA следует исключить те активы, которыми менедж-

мент не может управлять в силу определенных полномочий.

MVA (Market Value Added) – рыночная добавленная стоимость

MVA

рассчитывается как разница между рыночной ценой капитала и инвестирован-

ным в компанию капиталом.

SVA (Shareholder Value Added) – добавленная стоимость акционерного капитала