Глазкова Т.Н., Книга А.С., Чубур О.В. Управление корпоративными финансами

Подождите немного. Документ загружается.

Основная цель любого плана – не определение точных цифр и ориентиров, поскольку

это сделать невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направле-

ний некоторого «коридора», в границах которого можно варьировать тот или иной показа-

тель.

Финансовое планирование

– планирование (согласование, сбалансированность) финан-

совых потребностей организации и источников их обеспечения.

Выделяют

текущие и капитальные финансовые потребности.

Текущие обусловлены разновременностью поступлений и расходов, капитальные вызваны

необходимостью финансирования прироста оборотных активов, обновление и прироста вне-

оборотных активов.

Источники обеспечения потребностей

подразделяются

на собственные (прибыль,

амортизационные отчисления, взносы в уставный капитал) и заемные (займы, кредиты, кре-

диторская задолженность).

Цели финансового планирования:

обеспечение интересов акционеров и других инвесторов,

взаимоувязка планов ПХД с финансовыми ресурсами и источниками,

Снижение риска невыполнения обязательств,

Выявление и реализация роста доходности предприятия,

Контроль за финансовым положением организации.

Виды финансовых планов:

1) долгосрочный (стратегический) – содержит показатели финансового обеспечения

стратегии развития предприятия, его цель – определение допустимых темпов расширения

организации (с т. зрения финансовой устойчивости).

2) краткосрочный (текущий) – детализирует стратегический план на текущий год, це-

лью которого является – обеспечение постоянной платежеспособности организации.

3) оперативный – конкретизирует бюджетные показатели для структурных подразделе-

ний на короткие отрезки времени (

декада, неделя, день.)

Методы финансового планирования

Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определённых ме-

тодов. Методы планирования – это конкретные способы и приёмы расчётов показателей. При

планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы: норматив-

ный, расчётно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, эконо-

мико-математическое моделирование.

Сущность

нормативного метода

планирования финансовых показателей заключается в

том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рас-

считывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источни-

ках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нор-

мы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др.

финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включа-

ет: федеральные нормативы; республиканские (краевые, областные, автономных образова-

ний) нормативы; местные нормативы; отраслевые нормативы; нормативы хозяйствующего

субъекта .

Сущность

расчетно-аналитического метода

планирования финансовых показателей

заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя,

Объектом финансового планирования является поток денежных

средств

принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плано-

вая величина этого показателя. Данный метод планирования широко применяется в тех слу-

чаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показате-

лями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе

этого метода лежит

экспертная оценка.

Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли

и доходов, определение величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребле-

ния, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов и т. п.

Сущность

балансового метода

планирования финансовых показателей заключается в

том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых

ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется прежде всего

при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании

потребности поступлений средств в финансовые фонды – фонд накопления, фонд потребле-

ния и др. Например,

балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:

ОкРПОн

, (8.1)

где

Он

– остаток средств фонда на начало планового периода, руб.;

– поступление средств в фонд, руб.;

– расходование средств фонда, руб.;

Ок

– остаток средств на конец планового периода, руб.

Сущность

метода оптимизации плановых решений

заключается в разработке не-

скольких вариантов плановых расчётов, с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный.

При этом могут применяться разные критерии выбора:

- минимум приведённых затрат;

- максимум приведённой прибыли;

- минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;

- минимум текущих затрат;

- минимум времени на оборот капитала, т. е. ускорение оборачиваемости

средств;

- максимум дохода на рубль вложенного капитала;

- максимум прибыли на рубль вложенного капитала;

- максимум сохранности финансовых ресурсов, т. е. минимум финансовых потерь (фи-

нансового или валютного риска).

Например, в качестве критерия выбора принимается минимум приведённых затрат, ко-

торые представляют собой сумму текущих затрат и капиталовложений, приведённых к оди-

наковой

размерности, в соответствии с нормативными показателями эффективности. Они

исчисляются по формуле (8.2):

min*

+ кЕнИ , (8.2)

где И – текущие затраты, руб.;

К – единовременные затраты (капиталовложения), руб.;

Ен – нормативный коэффициент эффективности капиталовложений.

Сущность

экономико-математического моделирования

в планировании финансовых

показателей заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимо-

связей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выра-

жается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель пред-

ставляет собой точное математическое описание экономического процесса, т. е. описание

факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения

данного экономическо-

го явления с помощью математических символов и приёмов (уравнений, неравенств, таблиц,

графиков и т. д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы.

Модель может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функцио-

нальная связь выражается уравнением вида:

)(

xfY

, (8.3)

где Y – показатель;

х – факторы.

В экономико-математическую модель должны включаться только основные факторы.

Проверка качества моделей производится практикой. Практика применения моделей показы-

вает, что сложные модели со множеством параметров оказываются зачастую не пригодными

для практического использования. Планирование основных финансовых показателей на ос-

нове экономико-экономического моделирования является основой для

функционирования

автоматизированной системы управления финансами.

8.2 Стратегическое финансовое планирование

В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятий, а также ответствен-

ности за результаты своей деятельности существует необходимость определения тенденций

финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получение

банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценки финансового состоя-

ния других хозяйствующих субъектов. Решение данных вопросов обеспечивает финансовая

стратегия предприятия.

Финансовая стратегия

– это генеральный план действий по обеспечению предприятия

денежными средствами. Она охватывает как вопросы теории, так и вопросы практики, фор-

мирования финансов, их планирования и обеспечения. Финансовая стратегия предприятия

решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных усло-

виях хозяйствования.

Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия,

в том числе

оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безна-

личные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг и др.

Финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможно-

стей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции, учитывая финансовые воз-

можности предприятия и рассматривая характер внутренних и внешних факторов. В против-

ном случае

предприятие может обанкротиться.

Виды финансовой стратегии

Различают генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и

стратегию выполнения отдельных стратегических задач, другими словами – достижение ча-

стных стратегических целей.

Генеральной финансовой стратегией

называют финансовую стратегию, определяю-

щую деятельность предприятия. Например, взаимоотношения с бюджетами всех уровней,

образование и использование дохода предприятия, потребности в финансовых ресурсах и

источниках их формирования на год.

Оперативная финансовая стратегия

– это стратегия текущего маневрирования фи-

нансовыми ресурсами, т. е. стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией

внутренних резервов, что особенно актуально в современных условиях экономической не-

стабильности; разрабатывается на квартал, месяц. Оперативная финансовая стратегия охва-

тывает:

- валовые доходы и поступления средств: расчеты с покупателями за проданную продук-

цию, поступления по

кредитным операциям, доходы по ценным бумагам;

- валовые расходы: платежи поставщикам, заработная плата, погашение обязательств пе-

ред бюджетами всех уровней и банками.

В каких случаях необходимо использование того или иного из вы-

шеперечисленных методов?

Такой подход создает возможность предусмотреть все предстоящие в планируемый пе-

риод обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным положением считается

равенство расходов и доходов или небольшое превышение доходов над расходами.

Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках генеральной финансовой

стратегии, детализирует ее на конкретном промежутке времени.

Стратегия достижения частных целей

заключается в умелом исполнении финансо-

вых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели.

Цели и задачи финансовой стратегии

Главной стратегической целью финансов является обеспечение предприятия необходи-

мыми и достаточными финансовыми ресурсами.

Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной стратегической целью

обеспечивает:

1) формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство

ими;

2) выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнении усилий, ма-

невренности в использовании резервов финансовым руководством предприятия;

3) ранжирование

и поэтапное достижение задач;

4) соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным воз-

можностям предприятия;

5) объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового

положения предприятия в году, квартале, месяце;

6) создание и подготовку стратегических резервов;

7) учет экономических и финансовых возможностей самого предприятия и его конку-

рентов;

8) определение главной угрозы со

стороны конкурентов, мобилизацию сил на ее устра-

нение и умелый выбор направлений финансовых действий;

9) маневрирование и борьбу за инициативу для достижения решающего превосходства

над конкурентами.

Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и

возможностями предприятия разрабатывается генеральная финансовая стратегия предпри-

ятия.

В генеральной финансовой стратегии определяются и

распределяются задачи формиро-

вания финансов по исполнителям и направлениям работы.

Задачи финансовой стратегии:

1) исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных ус-

ловиях хозяйствования;

2) разработка и подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов

предприятия и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного

финансового состояния предприятия;

3) определение финансовых взаимоотношений с

поставщиками и покупателями, бюдже-

тами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами;

4) выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационально-

го использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

5) обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производст-

венно-хозяйственной деятельности;

6) обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств пред-

приятия

с целью получения максимальной прибыли;

7) определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического

использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подго-

товки кадров предприятия к работе в рыночных условиях хозяйствования, их организацион-

ной структуры и технического оснащения;

8) изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономи-

ческих и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспече-

нию финансовой устойчивости;

9) разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации;

10) разработка методов управления кадрами предприятия в условиях неустойчивого или

кризисного финансового состояния;

11) координация усилий всего коллектива на его преодоление.

Особое внимание

при разработке финансовой стратегии уделяется:

•

выявлению денежных доходов;

•

мобилизации внутренних ресурсов;

•

максимальному снижению себестоимости продукции;

•

правильному распределению и использованию прибыли;

•

определению потребности в оборотных средствах;

•

рациональному использованию капитала предприятия.

Разработка финансовой стратегии

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других

форс-мажорных обстоятельств. Таким образом, финансовая стратегия должна соответство-

вать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться.

Контроль над реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений

доходов, экономное и рациональное их использование, так как хорошо налаженный финан-

совый контроль помогает выявлять

внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйст-

ва, увеличивая денежные накопления.

Таким образом, успех финансовой стратегии предприятия гарантируется при выполне-

нии следующих условий:

1) при взаимном уравновешивании теории и практики финансовой стратегии;

2) при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и фи-

нансовым возможностям через жесткую централизацию финансового стратегического руко-

водства и гибкость

его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.

8.3 Текущее финансовое планирование

Текущее финансовое планирование

– это процесс разработки, принятия, исполнения

годового плана коммерческой организации, а так же контроля над его исполнением.

Основные различия понятий «план» и «бюджет» приведены в таблице 8.1.

В чем заключаются генеральная финансовая стратегия, оператив-

ная финансовая стратегия и стратегия выполнения отдельных стра-

тегических задач?

Процесс текущего финансового планирования называется бюджетиро-

ванием, а план, который разрабатывается при этом, называется бюдже-

том.

Таблица 8.1 – Основные различия понятий «план» и «бюджет»

Признак План Бюджет

Показатели Любые, в т. ч.

неколичественные

Стоимостные

Период

планирования

В зависимости от вида плана До 1 года

Назначение Цели и способы достижения Ресурсное обеспечение,

средство контроля

Бюджет

– это оперативный финансовый план, составляемый, как правило, на срок до

одного года, отражающий поступление и расходование средств по текущей, инвестицион-

ной и финансовой деятельности предприятия. Бюджет предприятия показывает планируе-

мую величину дохода, которая должна быть достигнута, расходы, которые должны быть

снижены в течение планируемого периода и капитал, который необходимо привлечь

для

достижения цели.

Ключевой целью бюджетирования можно назвать обеспечение производственно-

коммерческого процесса необходимыми по объему, так и по структуре денежными ресурса-

ми. Для достижения этой главной цели должны быть решены следующие основные задачи

бюджетирования:

- установление объектов бюджетирования;

- разработка системы бюджетов – операционных и финансовых;

- расчет соответствующих показателей бюджетов;

- вычисление необходимого

объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую

устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

- расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявления резервов их до-

полнительного привлечения;

- прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

Бюджетный цикл

включает 4 этапа:

подготовка бюджета. Определяются необходимые ресурсы для оставления отдельных

бюджетов;

сопоставление данных. Все отдельные части бюджета согласовываются с общими це-

лями и задачами организации. Суммы по отдельным бюджетам недолжны превышать общие

ресурсы, имеющиеся у организации;

утверждение бюджета. Бюджет рассматривается высшим руководством организации и

происходит окончательное распределение имеющихся ресурсов;

реализация бюджета. Исполнение бюджета и проведения анализа с целью получения

информации целью принятия корректирующих управленческих решений.

Способы составления бюджета

1) способ «от достигнутого». Составление бюджета начинается с рассмотрения плана

текущего или предшествующего года. Имеющиеся показатели корректируются с учетом

ожидаемых изменений (темп инфляции, процент снижения затрат и т. д.). Данный способ от-

носительно прост, но неэффективные решения прошлых лет продолжают существовать и на-

капливаться в бюджетах последующих лет;

2) способ «с нулевого

базиса». Составление бюджета начинается с рассмотрения и изу-

чения входных параметров. О предшествующем годе «забывают», рассматривают все зави-

симости между показателями;

3) «скользящий» бюджет. Бюджет, составленный на 1 год, регулярно пересматривается в

вязи со сложившимися условиями, т. е. происходит перераспределение бюджета;

4) «жесткий» бюджет. Бюджет остается неизменным независимо от уровня деятельно-

сти. При сравнении плановых и фактических показателей определяется только сумма откло-

нений по денежным средствам и не учитываются изменения в объеме выпуска;

5) «гибкий» бюджет. При составлении гибкого бюджета изменения затрат на производ-

ство каждого наименования продукции определяются путем пересмотра бюджетных показа

телей, исходя из реально достигнутого уровня производства.

Например:

Плановый объем выпуска – 1000 изделий, фактический объем выпуска – 1500 изделий

(таблица 8.2).

Таблица 8.2 – Сравнительный анализ расчета отклонений при использовании способов

«жесткий бюджет» и «гибкий» бюджет

Наименование затрат Первона-

чальный

бюджет

Факт.

затраты

Откло-

нение

Пересмотренный

бюджет

Откло-

нение

1 2 3 4=3-2 5 6=3-5

Переменные затраты

на материалы, руб.

1000

1250

250

1500

-250

Переменные затраты

на оплату труда, руб.

1000

1750

750

1500

250

Переменные накладные

расходы, руб.

2000

1500

-500

3000

-1500

Постоянные накладные

расходы, руб.

4000

Итого, руб. 8000 8500 500 10000 -1500

При использовании «жесткого бюджета» – перерасход ресурсов 500 руб., при использо-

вании «гибкого бюджета» – экономия 1500 руб.

Система бюджетов промышленного предприятия

Основной (общий) бюджет

предприятия состоит из трех самостоятельных финансовых

документов, каждый из которых является самостоятельным бюджетом:

- Прогноз отчета прибылей и убытков,

- Прогноз отчета о движении денежных средств,

- Прогноз балансового отчета.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного

бюджета предприятия весь процесс бюджетирования может быть условно разбит на две час-

ти:

1) подготовка операционного бюджета,

2) подготовка финансового бюджета.

Состав операционного бюджета:

Бюджет продаж,

Бюджет производства,

Бюджет производственных запасов,

Перечислите преимущества и недостатки различных способов со-

ставления бюджета?

Бюджет прямых затрат на материалы,

Бюджет производственных накладных расходов,

Бюджет прямых затрат на оплату труда,

Бюджет коммерческих расходов,

Бюджет управленческих расходов,

Отчет о прибылях и убытках.

Состав финансового бюджета

Инвестиционный бюджет,

Бюджет потока денежных средств (кассовый бюджет),

Балансовый отчет.

Бюджет продаж о

тражает объем продаж в натуральных и стоимостных показателях,

включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, дополняется графиком денежных

поступлений от продаж.

Бюджет производства

составляется на основе бюджета продаж, учитывает производ-

ственные мощности, запасы, величину внешних закупок.

Бюджет производственных запасов

формируется в стоимостном выражении, объем

запасов сырья и материалов на конец периода планируется исходя из потребности производ-

ства следующего периода, содержит информацию для подготовки прогнозных форм №1 и

№2.

Бюджет прямых затрат на материалы с

оставляется на основе производственного

бюджета и бюджета продаж, показывает: сколько сырья требуется и сколько должно быть

закуплено, дополняется графиком погашения кредиторской задолженности (по материалам).

Бюджет прямых затрат на оплату труда п

одготавливается на основе бюджета

производства, данных о производительности, ставок оплаты труда, дополняется графиком

погашения кредиторской задолженности по оплате труда.

Бюджет коммерческих расходов с

оотносится с объемом продаж, расходы планируются

в процентном отношении к объему продаж и группируются по различным критериям.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов

отражает все затраты, связан-

ные с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату тру-

да, затраты разбиваются на 2 части: постоянную и переменную.

Бюджет управленческих расходов

отражает расходы не связанные с производственной

или коммерческой деятельностью предприятия.

Отчет о прибылях и убытках

аналогичен форме №2.

Инвестиционный бюджет о

тражает расходы, связанные с инвестиционной деятельно-

стью: приобретение основных средств и нематериальных активов, вложения в капитальное

строительство, приобретение ценных бумаг и т.д.

Балансовый отчет а

налогичен форме №1.

Бюджет потока денежных средств

составляется на основе бюджета продаж, поступ-

ления от основной деятельности рассчитываются с учетом изменения в дебиторской задол-

женности, расходы – с учетом изменений кредиторской задолженности, отдельно рассчиты-

ваются расходы и доходы от финансовой и инвестиционной деятельности.

Как взаимосвязаны между собой все бюджеты?

8.4 Оперативное финансовое планирование

Оперативное финансовое планирование (месячное бюджетирование) представляет собой

детальный план деятельности предприятия на месяц, представленный в виде системы взаи-

мосвязанных исходных и результирующих показателей. Месячный бюджет составляется на

базе годового бюджета с более глубокой детализацией и уточнением планируемых на год

данных. Главное, о чем нужно помнить при оставлении месячного бюджета, - это разумная

необходимость детализации. Необходимо сопоставлять выгоды от детализации данных за-

тратами времени и ресурсов на разработку месячного бюджета.

Задачи оперативного планирования

1) Конкретизация установленного бюджетного задания для структурных подразделений:

уточнение движения финансовых ресурсов;

установление персональной ответственности за выполнение показателей.

2) Контроль исполнения бюджетов центрами финансовой ответственности (ЦФО) и пла-

ново-экономической службой:

определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета;

определение перечня контрольных показателей;

сбор информации и составление отчетов;

выявление отклонений и причин отклонений;

принятие решений о корректировке бюджетов.

3) Увязка финансовых показателей с движением материальных ценностей и с системой

материального стимулирования:

- определение оптимального объема товарно-материальных запасов.

4) Увязка финансовых показателей с системой материального стимулирования.

5) Эффективное управление оборотными активами:

обеспечение ликвидности организации;

минимизация расходов на финансирование;

обеспечение соблюдения графика производства;

обеспечение сбыта.

В ходе оперативного финансового планирования составляется платежный календарь ор-

ганизации.

Составление платежного календаря

Информационная база для составления платежного календаря:

- договоры с контрагентами, банками и другими организациями;

- акты сверки расчетов с контрагентами;

- акты сдачи-приема продукции (работ услуг);

- счета на оплату продукции (работ, услуг);

- счета-фактуры (выданные и полученные);

- банковские документы о поступлении средств на счета;

- документы о согласовании цен;

графики отгрузки продукции;

- графики выплаты заработной платы;

Платежный календарь – план организации производственно-

хозяйственной деятельности предприятия, в котором календарно

взаимосвязаны все источники денежных поступлений и расходы за

определенный период времени.

- законодательно установленные сроки платежей по финансовым обязательствам (перед

бюджетом, внебюджетными фондами, контрагентами);

- внутренние приказы.

Методика составления платежного календаря

включает следующие этапы:

1) Выбор периода планирования (месяц, декада, пятидневка).

2) Планирование объема продажи продукции (работ, услуг).

3) Расчет плана возможных денежных поступлений на основе коэффициента инкасса-

ции.

Коэффициент инкассации

– процент денежных поступлений от продаж в соответст-

вующем периоде времени от момента реализации

4) Оценка ожидаемых в плановом периоде денежных расходов.

Методика составления платежного календаря.

5) Подведение итогов – определение остатка средств.

Основные показатели платежного календаря:

Наличие денежных средств на начало периода

Поступление средств (доходы)

2.1 Выручка от продажи продукции

2.2 Поступление дебиторской задолженности

2.3 Авансы (предоплата)

2.4 Поступления от реализации имущества

2.4.1 Реализация основных средств

2.4.2 Реализация запасов

2.5 Внереализационные доходы

2.6 Поступления за счет увеличения кредиторской задолженности

2.6.1 Кредиты

2.6.2 Эмиссия векселей

2.7 Другие денежные поступления

2.8 Всего поступления средств

3. Расходование средств

3.1. Оплата счетов поставщиков

3.2

Погашение кредиторской задолженности

3.3 Оплата труда персонала

3.4 Коммерческие расходы

3.5 Управленческие расходы

3.6 Налоги, сборы, отчисления

3.7 Авансы (предоплата)

3.8 Инвестиции (реальные, портфельные)

3.9 Выплаты процентов и дивидендов

3.10 Прочие денежные расходы

3.11 Всего расходование средств

4. Наличие денежных средств на конец периода

5. Минимально допустимое сальдо на конец периода

Если в процессе оперативного финансового

планирования расходы превысили поступ-

ления, то возможны следующие действия:

- перенос части непервоочередных расходов на следующий плановый период;

- обеспечение максимальной предоплаты за произведенную продукцию;

- сокращение сроков предоставляемого коммерческого кредита;

- ускорение инкассации просроченной дебиторской задолженности;

- использование методов рефинансирования дебиторской задолженности – учет векселей,

факторинг;

- использование скидок за раннюю оплату;