Гаркавенко С.С. Маркетинг: робочий конспект та навчальні тестові завдання
Подождите немного. Документ загружается.
3.2. Моделі прийняття стратегічних рішень
МАТРИЦЯ ПОРТЕРА
Стратегічна
ціль
Конкурентні переваги
Неповторність товару
з погляду покупця
Переваги у собівартості
Уся галузь
Диференціювання
Цінове лідерство
Один сегмент
ринку
Концентрація
Концентрація на сегменті
Стратегія цінового лідерства (лідерства за витратами) перед
бачає концентрацію зусиль на скороченні витрат завдяки доступу
до дешевої сировини, на скороченні витрат на дослідження, сервіс,
рекламу, а також відмову від прямих поставок (за невеликих обсягів
замовлень).
Переваги:
S створюються високі вхідні бар’єри на ринок збуту фірми;
/фірма отримує певні переваги щодо визначених Портером
п’яти сил конкуренції (конкуренція в галузі серед споживачів,
постачальників, потенційних конкурентів та товарів-за-
мінників).
Ризики:
У конкуренти можуть перейняти методи зниження витрат,
відпрацьовані фірмою; можливість цінової війни;
/ технологічні зміни можуть знецінити ефект досвіду, завдя
ки яким стає можливим зниження витрат;
/ збільшення витрат внаслідок збільшення вартості сирови
ни та енергії може призвести до^еншення рцзниці в цінах
на аналогічні товари конкурентів.
78
іЛ
© Гаркавенко С.С., 2004
Ф Видавництво «Лібра», оригінал макет,
3.2. Моделі прийняття стратегічних рішень
Стратегія диференціації передбачає виготовлення фірмою
товарів, які відрізняються з позиції покупця від товарів конкурентів.
Переваги: '
/ створюється певний високий імідж товару і фірми;
/чутливість споживачів до цін, які відрізняються від інших, є
меншою;
/прихильність споживачів є захистом перед товарами-замін-
никами'Ьстворює^високі вхіДн^'бар’єри для потенційних
споживачів;
/висока ціна дає змогу отримати високі прибутки.
Ризики:
/ характеристика товару, на якій заснована диференціація,
може бути відтворена конкурентами або може втратити
своє значення внаслідок зміни цінностей споживачами;
/ поява на ринку товарів, виготовлених фірмами-конкурен-
таг^и^які імітуюТь стратегію^ференціаці^та зменшують її
ефект;
/ збільшення ціни і, як наслідок, відрив від цінового лідера
можуть виявитися занадто великими.
Стратегія концентрації передбачає концентрацію зусиль на од
ному або кількох сегментах і досягнення в цих сегментах лідерства.
Це можуть бути лідерство за витратами (концентрація на ціні),
концентрація на диференціації або поєднанняцдих стратегу.
Переваги:
/ підприємство може отримати великі прибутки навіть не
займаючи велику частку ринку;
/реалізація стратегії не потребує знаьуЗцх коштів.
Ризики: \
/суттєва різниця в цінах на товари може виявитися з позиції
споживачів занадто великою порівняно з перевагами ви
ловлених нщм товарів;^.
/ можливість звуження сегмента, на який орієнтується фірма;
/ конуренти можуть виявити в межах сегмента ринкові ніші і
поглибити спеціалізацію.
j | " © Гаркавенко С.С., 2004
( / І © Видавництво «Лібра», оригінал макет, 2004
79
3.3. Моделі прийняття стратегічних рішень
с.75
зо
МАТРИЦЯ ЗРОСТАННЯ/ЧАСТКА РИНКУ
(Бостонська консалтингова група)
Теоретичною базою, яка використовується в аналізі за методом
БКГ, є ефект кривої досвіду та концепція життєвого циклу товару.
Ефект кривої досвіду може бути описаний так: при подвоєнні
обсягів виробництва питомі витрати знижуються на певну вели
чину (в середньому на 20—30%). Отже, найвищої рентабельності
досягає конкурент, обсяги продажу якого найбільші.
Концепція життєвого циклу передбачає, що збалансований пор
тфель складається з товарів, які перебувають на різних етапах с.г
життєвого циклу. Для підтримки товарів, які перебувають на етапі
зростання і потребують для збільшення обсягів збуту інтенсивної
реклами набагато більших ресурсів порівняно з товарами на
ринках з малими темпами зростання, використовуються кошти,
зароблені іншими СБО.
ПОБУДОВА МАТРИЦІ ЗРОСТАННЯ/ЧАСТКА РИНКУ
У матриці БКГ індикатором привабливості ринку є один по
казник: темпи зростання ринку та один індикатор конкуренто
спроможності — відносна рищкова частка (щодо най небез
печнішого конкурента). На вертикальній лінії матриці відкладається
середнє значення показників темпів зростання ринків збуту, на
яких діє підприємство. На горизонтальній лінії відкладається зна
чення показника відносної частки ринку, який може дорівнювати
одиниці (якщо частки ринку фірми та її конкурента однакові), бути
більшим (якщо фірма займає більшу ринкову частку) або меншим
(якщо частка ринку фірми менша за частку ринку конкурента).
Далі поле матриці ділять на чотири квадрати. Вертикальна лінія
проходить через точку 1 або 1,5, горизонтальна — через середнє
значення показників темпів зростання ринків, на яких діє під
приємство (інший варіант — через значення, що характеризує
темпи зростання ВНП). Позиція кожного підрозділу зображується
у вигляді кола, діаметр якого відображає питому вагу обсягу про
дажу СБО у загальному обсязі продажу цієї фірми.
■V © Гаркавенко С.С., 2004
Х ж ш
© Видавництво «Лібра», оригінал макет, 29
3.2. Моделі прийняття отр«тїЖЯЯчЯш«нь
Відповідно до позицій у матриці БКГ визначають чотири типи СБО,?
за кожним з яких можуть бути визначені маркетингові стратегії:
^м атр иц ¥ і к г
Темпи зростання
ринку збуту
Відносна частка ринку
Висока Низька
Високі
“ З ірки”
Стратегія підтримання
конкурентних переваг
“ Важкі д іти”
Стратегія розвитку,
інтенсифікації зусиль
Стратегія “збору врожаю”
Стратегія елімінації
Низькі
“Д ійні корови”
Стратегія підтримання
конкурентних переваг
Стратегія “збору врожаю”
“ Собаки”
Стратегія елімінації
Стратегія розвитку
І “Зірки” — СБО, які перебувають на етапі зростання життєвого
цикп%сє лідерами^а даншу ринку і потребують зіїачцих кошШ
для підтримання росту. Прибуток, отриманий цими СБО. прак-
' тично йде на їхню підтримку.
і “ Важ кі діти ” — це СБО, які перебувають на початковому етапі
І життєвого циклу і потребують значних коштів для їх підтримки.
Високі показники темпу зростання ринку і низький показник
відносної частки ринку потребують значних фінансових витрат
і зумовлюють вибір стратегії, спрямованої на збільшення част
ки ринку.
“Д ій н і корови” — СБО, які перебувають на етапі зршості, прино
сять висЩ'Шибуткі/г^^щ використовуються для фінансування ін
ших СБО.
“ Собаки” — СБО, які перебувають на етапі спаду життєвого цик
лу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростан-
Чня і низька частка рифу).
Далі наводиться приклад матриці БКц%
© Гаркавенко С.С., 2004
1 /1 © Видавництво «Лібра», оригінал макет, 2004
81
ПРИКЛАД: ДІНАМІЧНИЙ АНАЛІЗ ПОРТФЕЛЯ РИНКІВ ФІРМИ
(МАТРИЦЯ БКГ)
к Темпи зростання ринку, %
Стратегія
захисту
позиції
(підтримання
конкурентних
переваг)
Стратегія
розвитку,
інтенсифікації
зусиль
Стратегія
“збору
врожаю”
Стратегія
елімінації
частка ринку СБО
Модель БКГ має свої плюси і мінуси. Переваги — простота вико
ристання, незначні витрати, пов’язані з визначенням темпів зрос
тання ринку і відносної частки ринку, можливість порівняти конку
рентні позиції СБО і визначити напряв фінансування диверсифі-
кованого підприємства. Недоліки моделі^КГ — обмеженість фи-
теріїіі за їйадіи ЩіннШься СБО, і можливість ff використання
винятково в галузях з масовим виробництвом, де проявляється
ефеїст досвіду, і проблеми, пов’язані з визначенням стратегій для
,СБО, позиція яких може бути означена як "середня1®,
• Гарм м им і О о , ?004
• ВнАМИИЦіШп «Лібра», оригінал макет
3.2. Моделі прийняття отратегічиии рішень
1£tJ МАТРИЦЯ “ПРИВАБЛИВІСТЬ -
К КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ” (МАК КІНСІ)
Ця матриця, запропонована консультативною фірмою “МАК КІН
СІ”, і може вважатися розвитком моделі БКГ.
У побудові цієї матриці використовують два фактори — приваб
ливість ринку і конкурентоспроможність СБО. Кожен з цих факто
рів характеризується щ одним (як^ матриці БКГ^а кількома .по
казниками. Так, індикаторами привабливості ринку можуть бу
ти: темпи зростання ринку; рентабельність; рівень конкуренції^'
можливість нецінової конкуренції; місткість ринку; державне ре
гулювання ринку; концентрація клієнтів тощо.
Для визначення конкурентоспроможності СБО можуть бути вико
ристані такі показники: ринкова частка; відносна ринкова частка;
витрати; рівень цін; привабливість асортименту; імідж фірми.
ПОБУДОВА МАТРИЦІ МАК КІНСІ
Спочатку формуються показники привабливості ринку та конку
рентоспроможності СБО. У межах кожного фактора визначається
вагомість окремих показників. Далі кожному показнику присвою
ється ранг (за п’яти- або десятибальною шкалою;найнижчий при
цьому ранг — 1), після чого визначається зважена оцінка показни
ка з урахуванням отриманої оцінки і коефіцієнта вагомості показ
ника. На основі отриманих значень привабливості ринку і конку
рентоспроможності СБО, визначених як сума загальних оцінок кож
ного з показників, будується матриця. Горизонтальні лінії ділять
поле матриці на^три зони (Висока, середня, низька привабливість
ринку і проходять через значення 2,33 і 3,67 — в разц_дкщо показ
ники привабливості визначалися за п’ятибальною шкапою). Вер
тикальні лінії аналогічно розбивают^оле матриці; на три зони кон
курентоспроможності СБО — висока, середня, низька. У результаті
поле матриці розбивається на 9 квадратів.
Далі позиція СБО визначається рідповідно до оцінки привабли
вості ринку і конкурентоспроможності СБО; зображується у ви
гляді кола, діаметр якого визначається розміром ринку. На цьому
колі заштриховується сегмент, який вказує на ринкову частку фірми
на даному ринку.
© Гаркавенко С.С., 2004
Ц я ©
Видавництво «Лібра», оригінал макет, 2004
83
ПРИКЛАД: ПОБУДОВА МАТРИЦІ МАК КІНСІ
Висока Середня Низька
со
*
о
о
S
CQ
со
-0
со
5,0 2,33 3,67 5,0
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ
Для кожного підрозділу залежно від позиції, яку він займає в
матриці, визначаємся маркетингова стратегія.
Найбільш характерні Позиції розміщуються І кутах матриці і є
аналогічними позиціям “зірок”, “важких дітей”, “дійних корів” і “со
бак” у матриці БКГ. Зазначимо, що позиції СБО, які отримали
середню позицію, набагато важче інтерпретувати. На матриці мож
на видЩити три стратегічні зони: зону росту, зону вибіркового
росту і зону “збору врожаю”.
Для СБО, яка розміщується в певній з названих зон^можуть бути
рекомендовані такі маркетингові стратегії:
/ зонщ росту — стратегія розвитку і підтримання конкурент
них позицій;
/ зона вибіркового росту — стратегія спеціалізації на перс-
' пективних сегментах або на сильних CTOffpHa^ фірми,
Ч|ибіркове інвестування, елімінації;
/ зона “збору врожаю” — мінімальні інвестиції, пошук ніші.
4
а * ® Гаркавенко С.С., 2004
1 ^ 1 ® Видааництво -Лібра*, оригінал макет,
3.3. Моделі прийняття отратегічних рішень
МАТРИЦЯ МАК КІНСІ
Висока
Серед
ня
Низька
Конкурентоспроможність СБО
Висока
Стратегія захисту
позиції
/ "Великі інвестиції"
у розширення
виробництва
✓ Підтримання
конкурентних
переваг
Стратегія
розвитку
✓ Інвестування
L Сегментів, 140,¾..
зростають
✓ Підвищення прибутку
шляхом економії на
масштабах
виробництва
Стратегія
вибіркового
розвйтку
✓ Зберегти позицію,
захистити ринкову
частку
✓ Концентрація на
Щ привабливих -' а
✓ Короткострокові
перспективи
7 Підтримувати рівень
капіталовкладень
Середня
Стратегія
розвитку
/ Визнання конкурентних
переваг
% Кинути виклик^коукурентам
у сферах, де можна знайти
чільні позиції
✓ Посилення слабких позицій
Стратегія вибіркового
розвитку
✓ Інвестування сегментів, де
ризик низький,а
рентабельність висока
✓ Спеціалізація на сегменті,
що зростає
/ Пошук шляхів отримання
конкурентних переваг щ
Яг. Стратегія Д
Стратегія
"збору%рожаю” Щ В елімінації
Щ ‘
/ Скоротити асортимент
Щ / припинити інвес туаан-
✓ Звести до мінімуму 5
ня :
капіталовкладення
✓ Знизити ПОСТІЙНІ
✓ Короткострокові ‘ *
Щ витрати :•
перспекти|||||||;
Ш ЙЬамтм частину
✓ Зайняти позицію до
II білізсу
відступу * ' * - ~>t
Низька
Стратегія
вибіркового розвитку
✓ Спеціалізація та
обмеження ПЄ|
✓ Пошук шляхів псдб^- Ч
лання слабких сторін
✓ Пошук можливостей
співпраці,
/ Елімінування
Я Стратегія “збору
врожаю”
✓ Сгк'ц'алізацй .
.✓Пошук НІШІ
✓ Зменшення , и
інвестування
і
□ зона росту
Q зона вибіркового росту
■ зона “збору врожаю”
/ о
---------------------
, | Г © Гаркавенко С.С., 2004
І г І © Видавництво «Лібра», оригінал макет, 2004
85
3.3. ВИДИ МАРКЕТИНГОВИХ СТРАТЕГІЙ
№
с.87
№
ІЙ І3
с.28
с,бо
бі
1. ГЛОБАЛЬНІ
МАРКЕТИНГОВІ
СТРАТЕГІЇ
/ Стратегія інтернаці
оналізації
✓ Стратегія диверси-,
фікаціТ
✓ Стратегія сегмен
тування
/ Стратегія глобалізації
/ Стратегія кооперації
с.88
C.88
с.89
2. ЗАЛЕЖНО
3. БАЗОВІ
4. СТРАТЕГІЇ
ВІД ТЕРМІНУ
СТРАТЕГІЇ
РОСТУ
ЇХ РЕАЛІЗАЦІЇ
/ Стратегія цінового
/ Стратегії інтенсив
/ Довгострокові
лідерства
ного росту
/ Середньострокові
✓ Стратегія дифе
/ Стратегії інтегра
/ Короткострокові
ренціації
тивного росту
/ Стратегія фокусу
/ Стратегії диверси
вання
фікації
(концентрації)
12. ЗА СТАНОМ
РИНКОВОГО ПОПИТУ
/ Стратегія конверсійного
маркетингу
/ Стратегія розвиваючого
маркетингу
/ Стратегія стимулюючого
маркетингу
/ Стратегія синхромаркетингу
✓ Стратегія підтримуючого
маркетингу
/ Стратегія ремаркетингу
/ Стратегія демаркетингу
11. ЗАЛЕЖНО ВІД СТУПЕНЯ
СЕГМЕНТУВАННЯ РИНКУ
✓ Стратегія недиференційо-
ваного маркетингу
✓ Стратегія диференційова
ного маркетингу
/ Стратегія концентрованого
маркетингу
/ Стратегія індивідуалізова
ного маркетингу
10. ЗАЛЕЖНО ВІД
МЕТОДУ ОБРАННЯ
ЦІЛЬОВОГО РИНКУ
/ Стратегія товарної
спеціалізації
/ Стратегія сегмент
ної спеціалізації
/ Стратегія односег-
ментної концентрації
✓ Стратегія вибірко
вої спеціалізації
/ Стратегія повного
охоплення
9. ЗАЛЕЖНО ВІД
ЖИТТЄВОГО
ЦИКЛУ ТОВАРУ
/ Маркетингові стра
тегії на стадії впро
вадження товару на
ринок
/ Маркетингові стра
тегії на стадії росту
/ Маркетингові стра
тегії на стадії
насичення ринку
/ Маркетингові стра
тегії на стадії спаду
8. ЗАЛЕЖНО
ВІД ВИДУ
ДИФЕРЕНЦІАЦІЇ
/ Стратегія товарної
диференціації
/ Стратегія сервісно?
диференціації
/ Стратегія іміджевої
диференціації
/ Стратегія кадрової
диференціації
7. ЗАЛЕЖНО
ВІД КОНКУРЕНТОСПРО
МОЖНОСТІ ФІРМИ ТА
ПРИВАБЛИВОСТІ РИНКУ
(матриця БКГ та
матриця Мак Кінсі)
/ Стратегія розвитку
/ Стратегія підтри
мання
/ Стратегія “збору
врожаю”
/ Стратегія ринкової
ніші
5. МАРКЕТИНГОВІ
КОНКУРЕНТНІ СТРАТЕГІЇ
(залежно від конкурентного
становища фірми
та її конкурентів)
/ Стратегія ринкового лідера
✓ Стратегія челенджерів
/ Стратегія послідовників
✓ Стратегія нішера
6. ФУНКЦІОНАЛЬНІ
МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ
(за елементами
маркетингового комплексу)
✓ Товарна стратегія
✓ Цінова стратегія
/ Стратегія розподілу
/ Стратегія просування
с.61
с.114
с.61
ИЗг*
с.125
с.81, 85
8 6
я Г © Гаркавенко С.С., 2004
Х ж ш ©
Видавництво «Лібра», оригінал макет,
3.3. Види маркетингових отратагій
Кожен тип стратегії вказує >іа напрям (верорїдй фірми щрдо‘
ітворення її цільових ринків, а в|$ір конкретної стратегії є рі-
Ч^зультатом відповіді на запитання:
/В якому напрямі розвиватиметься фірма (глобальні стратегії)?
ь%На яких конкурентнйкЗ^ревагахррунтуватиМеться стратегія
(базові страігег||?
/ Я4 напрями рфвитку ©під обрати (стратегії росту)\
/Якуйтр^тегію конкурентної боротьби обрати (марке^нпрві
конкуренті стратегії)?
А Іі) р іш ені щодо коміщЦксу маркетингу слід прийняти
(с|унЩІонсШ^|щ^сетигіШві стратегії)?
ГЛОБАЛЬНІ МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ
с 86 Можна виділити п’ять глобальних маркетингових стратегій, які виз
начають принципові рішення щодо вибору напряму розвитйу^ірмр:
• стратегія інтернаціоналізації передбачає освоєння нових
ринків;
• стратегія диверсифікації — освоєння виробництва нових
товарів (у тому числі не пов’язаних з основними видами
діяльності);
• стратегія сегментування — виробництво широкої гами
товарів для різних груп споживачів;
• стратегія глобалізації—стандартизація продукції на основі
визначення загальних характеристик ринків, які не зале
жать від особливостей країн;
• стратегія кооперації — взаємовигідна співпраця з іншими
фірмами (створення закупівельних, дослідницьких, реклам-
Нш&Ьвариств, спільних марок).
А ) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
J T
© Гаркавенко С.С., 2004
U n
© Видавництво «Лібра», оригінал макет, 2004
87