Франк Ж.Фарнель Лоббирование: стратегии и техники вмешательства

Подождите немного. Документ загружается.

Лоббисты должны быть способны избегать подобных положений, хорошо

понимать динамику компромисса. Вновь вступить в законодательный процесс, пока закон

еще не принят, вот что является приоритетной целью.

2 – Обычай контролирует процесс принятия решений

Законодательный процесс в его нынешнем виде был разработан еще в древности.

Правила процедуры в Законодательном Собрании и в Сенате вытекают из различных

французских конституций и политических идей, развившихся с течением времени. Для

Соединенных Штатов мы находим истоки этих правил в практике прошедших веков и в

трудах Джефферсона. При демократических режимах меньшинство может выражать свое

мнение благодаря лоббистам. То, каким образом в парламентах голосуют за законы,

придает большую законность современной законодательной работе. Исходя из этого,

страны, управление которыми основано на обычном праве, проявляют больше гибкости,

чем страны, управляемые на основе Римского права. Этим объясняется более быстрый

подъем и становление института лоббирования в первых странах и интегрирование в них

профессии лоббиста.

Для лоббиста игнорирование силы закона может стоить крайне дорого. Если

лоббист недавно предложил поправки или текст для замены закона, он должен знать, что

их принятие зависит также и от того, каким образом эти предложения могут быть

восприняты средствами массовой информации. Понятно, что подобное рассуждение

хорошо показывает значение правил в том виде, в каком они были установлены в

юридической практике. В этом состоит проблема ответственности и обоснованности,

обойти которую невозможно. Каждое действие членов Законодательного Собрания

должно тщательно изучаться с тем, чтобы своевременно подчеркнуть тактические

действия и повороты, подтверждающие следование традициям и юридической практике,

либо нужно создавать новые традиции.

3 – Уметь уступить место высшим инстанциям

Лоббист, приняв всё во внимание, должен довериться и уметь уступить решению и

правоспособности законодателя, который будет представлять его интересы, будь то в ходе

внутреннего совещания, в комиссии или во время дебатов в Собрании. В момент принятия

решения выбор будет за ним, и только за ним одним.

Настоящий лоббист проведет целые часы, изучая, как лучше разработать

предложение, проведет его законодательное изучение, определит аргументы и даст их

описание, составит все необходимые документы. Короче говоря, подготовится к бою.

Главное тактическое решение будет заключаться в том, чтобы определить, кто будет

лидером, наилучшим образом представляющим интересы лоббиста и его клиента, и

убедить того стать этим лидером.

Многие перекрестные проверки помогают в принятии такого решения. Каждая

проблема (национальная или международная, и даже эзотерическая) всегда находится под

«юрисдикцией» одной или нескольких комиссий. Законодатели, которые первыми будут

высказывать свое мнение по данному вопросу, получают в этих комиссиях возможность

впервые высказаться. И, следовательно, внутри этих комиссий нужно начинать искать

лидера, исходя из двух коренных точек зрения: количество голосов, которое тот может

представлять, и его заинтересованность в данной проблеме. Депутат, который

представляет департамент, в котором находится предприятие клиента лоббиста,

становится особенно подходящей целью.

Лоббист должен, разумеется, заранее узнать политическую принадлежность

будущего лидера. Если цель лоббиста в том, чтобы оказать давление на государственную

администрацию, и если партия меньшинства в Собрании «контролирует» президиум,

нужно, чтобы это были депутаты от оппозиционных партий, которые направляют свои

письма в эту администрацию.

Лоббист должен также учитывать стиль законодателей. Некоторые имеют

привычку постоянно выступать и предлагать законы и поправки к ним, часто ради

собственных политических приоритетов. Другие предпочитают держать в резерве

политические боеприпасы и появляются в решающий момент принятия решения в его

финальной фазе. Часто спешка может подтолкнуть законодателя к тому, чтобы начать

действовать.

Когда лоббист решает обратиться к лидеру, который в будущем будет представлять

его дело, он должен познакомиться с его сильными и слабыми сторонами. Темперамент и

эмоциональность законодателя – вот главные моменты. Только будучи хорошо знакомым

с практикой проведения заседаний, лоббист сможет заранее и в полной мере представить

себе личные и политические взаимоотношения, существующие между членами собраний.

Иногда лоббист может оказаться загнанным в угол. Либо лидер новый и

практически неизвестный, либо законодатель, представляющий клиента лоббиста, – это

депутат без по-настоящему солидного багажа. Тогда лоббист должен как паломник

отправиться в путь в надежде, что его выслушают самые известные законодатели, которые

тем охотнее его услышат, чем более влиятельными окажутся представляемые им клиенты.

Лоббист также проведет часы напролёт, воображая себе, как будет развиваться

цепочка событий. Здесь могут быть написаны целые сценарии. Иногда случается,

особенно в Соединенных Штатах, что обсуждения готовятся и «продаются» руководству

предприятия и членам правления. Руководящий состав высоко оценит хорошо

структурированные планы действий.

После этих предварительных ходов в дело вступает лидер, который определяет

свою собственную стратегию, и ему будет принадлежать окончательное решение –

решение, с которым нужно будет согласовываться.

4 – Не бросайтесь людьми: это голоса, которые позже могут вам

понадобиться

Политические отношения никогда не угасают полностью. Однажды они могут

ожить – к лучшему или к худшему. Потому что дела никогда не бывают полностью

закрыты. К тому же, направления государственной политики часто анализируются в

терминах теории циклов. Такие проблемы, как дефицит социального обеспечения, всегда

остаются актуальными. Подобные дела ведутся, даже если большинство вдруг сменилось

или некоторые люди вдруг вышли на пенсию. Бой никогда не кончается, он никогда не

будет выигран, никакая проблема не может решиться раз и навсегда. Если лоббист

выигрывает в своем деле, он должен защитить выигранное от тех, кто проиграл; наоборот,

если он сам проиграл, он должен все сделать для того, чтобы данное дело вернулось и

оказалось на злобу дня.

Терпение и стойкость – вот два кредо лоббиста. Можно добавить сюда дипломатию

и боязнь лжи, грозящей «поджарить своего автора». Различия должны ощущаться в

профессиональном, а не в личностном плане. Если законодатель горячо не согласен с

лоббистом, тот должен воздержаться от любого контакта: никаких писем, телефонных

звонков, и т.д. Напротив, политический контроль (который составляет часть

технологического слежения или активного мониторинга) должен поддерживаться

постоянно. Необходимо, чтобы лоббист использовал своих союзников с целью изоляции

своей оппозиции и ее дискредитации.

Не нужно надеяться на то, что вашу личную антипатию к законодателю разделит

выбранный вами лидер. В действительности, в Законодательном Собрании не существует

никаких тайн. В конечном счете, все знают мнения и тех, и других. Мысль, высказанная

даже в спешке, может однажды снова вернуться к лоббисту; так же происходит с

обсуждаемыми делами, законодателями и голосованием.

5 – Самые лучшие идеи не стоят ничего, если нет ни одного голоса

в их поддержку

Любой проект или предложение ставятся на голосование, прежде чем они станут

законом. Неважно, предлагает ли лоббист методы решения энергетического кризиса,

устранения дефицита государственного бюджета или выплаты долга странами третьего

мира. Эти идеи будут иметь силу в законодательных собраниях демократических стран,

только если они будут подкреплены голосованием. Ежедневно политики, ученые,

академики, группировки, объединенные общими интересами, предприятия, выносят на

повестку дня новаторские идеи и провоцирующие аналитические данные.

Часто законодатели, прочитав газету, приходят на парламентские заседания с

новыми идеями для новых поправок. Но до того момента, пока эти идеи не обрастут

голосами, пока за данное предложение не проголосует большинство в Собрании, оно

останется только хорошей (или не очень хорошей) идеей, но не станет законом. Перед

лицом администрации или определенных группировок давления нужно иметь

ратифицированный большинством голосов текст закона, чтобы смирить излишнее

усердие, направленное против интересов клиента лоббиста.

Часто предпочтительнее искать поддержку у парламентского большинства, среди

старших по возрасту депутатов, обладающих опытом, по сравнению с их более молодыми

собратьями. Парламентское меньшинство сыграет свою роль, чтобы добиться одобрения

со стороны депутатов от оппозиции, избавив лоббиста от опасности увязнуть в

политическом споре в буквальном смысле слова. Необходимо держать в памяти всю

политическую атмосферу вокруг голосования; депутаты хорошо это знают, и когда

правительство берет на себя ответственность за некоторые тексты законов, применив

статью 49-3 Конституции, как это широко делалось во Франции на протяжении последних

лет.

Лоббист может придти к большинству путем создания коалиций или

многопартийных соглашений. Всегда возможно придти к соглашению по отдельному

вопросу. Эта технология может использоваться для того, чтобы поставить в

затруднительное положение непримиримого председателя группировки или комиссии,

который стоит перед трудным выбором присоединиться к новой коалиции или вступить в

переговоры с тем, чтобы добиться наилучших соглашений.

Борьба за увеличение числа голосов никогда не бывает выиграна, и когда текст

закона получен, нужно помнить, что оппозиция сделает все возможное, чтобы вернуться к

текстам, уже получившим признание.

6 – Если ничего не просишь, ничего и не получишь

Политики любят, чтобы им задавали вопросы, поскольку их работа состоит в том,

чтобы отвечать на запросы. Следовательно, законодатели будут действовать так, чтобы

сделать честь своему мандату, и одновременно, в духе идей оппортунизма, выйти на

первую полосу газет. Они пришли во власть со своей идеологией, точкой зрения на мир,

своими личными и профессиональными желаниями, с намерением совершать благо для

своих сограждан и своей страны. Не забудем при этом про их огромные амбиции.

Лоббист никогда не может заранее знать, что можно было бы получить, пока он не

задаст вопросы законодателю. Не нужно надеяться на то, что законодатель сам заговорит,

пока лоббист не представит ему свои аргументы или не задаст вопросы.

Каков бы ни был характер взаимоотношений с законодателем, процесс всегда

остается одинаковым: лоббист приближается к законодателю, поскольку нуждается в нем,

и этот последний об этом знает, так же как он знает, что, возможно, будет нуждаться в

лоббисте в будущем, в рамках прохождения трудного законопроекта или чтобы тот оказал

ему помощь в ходе избирательных компаний.

Лоббист должен выразить свои просьбы так, чтобы устранить всякие сомнения на

свой счет и насчет своих намерений. Лучше избегать высказываний относительно

законных мер, находящихся в ведении судов по гражданским и уголовным делам.

Руководящие кадры никогда не откажутся от встречи с лоббистом, который

работает над тем же делом, что и они. Проникнуть в рабочее расписание законодателя

лоббисту гораздо труднее. Если лоббист не может получить ответ через руководителя, он

должен встретиться с законодателем, не забывая при этом проинформировать и

руководителя. Нужные рубежи будут прикрыты.

Политика основывается на отношениях доверия, личных взаимоотношениях между

людьми, на правдивости и убедительности во время обмена мнениями между ними. На

построение этих принципов нужно время. Будучи плодом накопленного опыта, они не

могут сформироваться наспех и кое-как.

7 – Лоббирование и управление кризисом

Лоббист, по сути, является менеджером кризисов. В лучшем случае он будет

действовать в рамках заранее разработанных планов действий. К несчастью, часто

предприятия слишком поздно обнаруживают, что подобный человек должен был быть

принят в штат компании. Поэтому, особенно когда дело касается французских

предприятий, к лоббисту обращаются за помощью тогда, когда кризис уже давно начался.

Лоббист должен тогда превратиться в «пожарного», до тех пор, пока он не сможет

восстановить имидж предприятия или его продукции.

Правила, которыми руководствуются в деле управления кризисом, относятся не

только к лоббисту. Но в своих сферах участия лоббист обязан взять под контроль все

данные.

Так, большая опасность, непосредственно подстерегающая лоббиста, особенно

если он не использует профессиональные методы контроля, это то, что ему нужно будет

заранее предусмотреть способ управления кризисом. В подобном случае решений будет

предостаточно, но они потребуют большой компетентности одновременно с глубоким

знанием предприятия и его окружения.

Круг проблем, связанных с кризисом, является сегодня важной сферой

коммуникации, и большинство крупных предприятий относятся к ним со всей

серьезностью. Лоббист обязан управлять подобным положением дел. Поскольку эта тема

затрагивает не только одного лоббиста, даже если он и становится ее ключевым

элементом, необходимо рассматривать это явление во всей его целостности.

Дело с тайленолом в Соединенных Штатах раскрыло фундаментальную роль

лоббирования в процессе коммуникации в период кризиса. В свое время предприятие

Johnson & Johnson отозвало данный продукт с рынка, объяснив свой шаг как

доказательство ответственности перед потребителем, хотя речь шла только об

отравлениях вне предприятия. Этот случай явился хорошей школой в деле управления

крайне тяжелой кризисной ситуацией; несколько недель спустя Johnson & Johnson вновь

выпустило тайленол на рынок, по-прежнему в виде таблеток, но в измененной упаковке.

Препарат очень быстро вернул себе свою прежнюю долю рынка.

Предприятия ежедневно сталкиваются с кризисами различного происхождения.

Случается, что некоторые серьезные события не вызывают кризиса, и в тоже время факты

незначительные сами по себе могут стать составной частью развития серьезного кризиса.

а – Определения кризиса

Кризис возникает при столкновении какого-либо события с совокупностью

обстоятельств, неким контекстом; его можно охарактеризовать как поломку привычной

схемы функционирования организации. Как следствие, руководители предприятия

внезапно оказываются в ситуации полной неизвестности, и это становится

непосредственным фактором дестабилизации.

По мнению Патрика Лагадека

, кризис повышает степень опасности в обычной

ситуации чрезвычайного положения; ввиду этого он становится чрезвычайным

положением, к которому прибавляется дестабилизация среди руководителей предприятия

и волнения среди обычных служащих. Отто Лербинжер из Бостонского университета

определяет кризис как «неожиданное событие, угрожающее репутации и стабильности

предприятия».

В итоге, кризис характеризуется драматическим слиянием трех положений:

– нарушение нормальной работы предприятия; средства становятся

неэффективными, устарелыми, и даже дают противоположный эффект,

– мгновенное насыщение коммуникативных возможностей предприятия ввиду

наплыва требований о предоставлении информации, поступающих как снаружи, так и

изнутри организации,

– подозрение, падающее на продукцию предприятия и его услуги – ситуация, при

которой ставятся под сомнение его работники, его репутация и даже сам факт его

существования.

Кризисная ситуация вынуждает сражаться одновременно на нескольких фронтах и

принимать критические решения. (Слово «кризис» происходит от греческого « krisis », что

значит решение).

Серьезность задач, неуверенность в том, что касается развития ситуации, угроза,

нависшая над организацией, внезапное увеличение числа участников, затронутых

кризисной ситуацией, воздействие времени, источник стресса и непредвиденные эффекты

при принятии решений, а также давление извне, в частности, со стороны средств массовой

информации, все это вызовы, брошенные одновременно в лицо руководителей

предприятия. «Всё путается, перекрещивается, борется друг с другом, сочетается по-

новому», пишет Эдгар Морен и подчеркивает: « развитие, окончание кризиса зависят от

случая, не только потому, что происходит нарастание беспорядка, но потому, что все эти

силы, процессы, явления, к тому же крайне обильные, оказывают друг на друга взаимное

влияние и взаимно разрушаются в данном беспорядке».

б – Разные виды кризиса

Если все эти элементы являются основными признаками кризисной ситуации, то

настолько же велико разнообразие и типология кризисов, способных поражать

предприятие. Некоторые виды кризиса являются общими для всех, другие более

специфичны для определенных секторов деятельности или предприятий.

В данном списке находится несколько классификаций: первая состоит в том, чтобы

установить категории в зависимости от вероятности наступления случая, то есть, кризисы,

являющиеся следствием природных катастроф, кризисы, связанные с производством,

кризисы, поражающие окружающую среду – ответственность перед местными органами

власти, за безопасность и здоровье служащих, перед клиентами; отношения в сфере труда

– кризисы, связанные с управлением, кризисы финансовых партнеров, кризисы,

вытекающие из ошибок со стороны наемных работников или в результате нарушения

связей с государственными властями.

Более простая классификация состоит в том, чтобы сказать, что существуют

структурные, экономические или отраслевые кризисы, социальные кризисы, кризисы,

– Patrick Lagadec, La gestion des crises: outil de réflexion à l’usage des décideurs, McGraw-Hill,1991;

Apprendre à gérer les crises: sociétés vulnérables, acteurs responsables, Les Editions d’Organisation, 1993.

связанные со слухами, побочные кризисы, технические и товарные кризисы, наконец,

биржевые и финансовые кризисы.

Некоторые различают кризисы в зависимости от того, с какими факторами,

внешними или внутренними, связана причина их возникновения. Другие типологии

позволяют классифицировать кризисы в зависимости от технологических,

организационных или человеческих рисков. В действительности, исходя из всех

возможных классификаций, можно создать матрицы пересечений. Так, риски

технологические, человеческие и организационные могут пересекаться с внутренними и

внешними факторами кризиса. Другие матрицы возможны на пересечении высокой или

низкой степени тяжести кризисной ситуации с более или менее полным контролем над

ситуацией со стороны предприятия; те же степени тяжести кризиса могут пересекаться с

вероятностью наступления кризиса на определенном предприятии.

Разнообразие видов кризисов кажется нескончаемым, масштаб понятия огромен,

при том, что динамика кризиса всегда одинакова; это развитие дестабилизации, с которой

очень трудно справиться, особенно если организация не готова ни психологически, ни

исходя из реальной практики предвидения встретить лицом к лицу этот турбулентный

поток. Вот почему в подобной ситуации, исключительной по своей природе,

коммуникация будет играть особую роль и будут применяться, безусловно, особые

технологии.

в – Кризис и коммуникация: новое измерение для коммуникации

О самих кризисах достаточно много написано, с приведением самых известных

примеров, начиная от катастрофы в Бхопале до дела Perrier, от забастовки 1986 года в

СНСФ до случая с реактором в Севезо. Но, в конечном счете, даже если мы откроем

работы, озаглавленные «коммуникация при кризисе», мы увидим, что никто по-

настоящему не стремился выявить особенности данного вида коммуникации и не

задавался вопросом, какова же истинная роль коммуникации в период кризиса, где эта

роль начинается и где заканчивается, и каковы ее подлинные размеры.

Коммуникация в период кризиса – это прежде всего, применение технологий

коммуникации, способствующих тому, чтобы противостоять возникшим проблемам.

Цели коммуникации в период кризиса столь же разнообразны, как направления

стратегии или тактики, необходимые для достижения этих целей.

Поскольку

коммуникация, прежде всего, связана с восприятием информации, легко представить себе,

что одни и те же виды кризиса будут порождать совершенно разные подходы к

освещению этих кризисов. Они могут варьироваться до бесконечности.

Роль коммуникации состоит в том, чтобы ответить на законную потребность людей

в информации, которая их касается: знать, как разные люди на предприятии

воспринимают информацию, чтобы оптимизировать и наилучшим образом управлять

связями со средствами массовой информации.

• Фундаментальная роль исследований

В коммуникации в период кризиса роль научных исследований становится все

более и более значительной. Знать, как люди разных кругов воспринимают информацию,

следить за развитием этого восприятия есть предварительное условие, необходимое для

любой коммуникации в период кризиса.

В ходе дела Perrier, когда обнаружилось, что часть продукции на складе содержала

бензол, углеводород, считающийся вредным для здоровья, опросы, регулярно

проводившиеся в течение всего кризиса во Франции, Великобритании, США и Канаде

См. по данному вопросу: La communication de crise sous la direction de Maud Tixier, McGraw-Hill, 1991.

среди потребителей продукции Perrier, позволили занять дистанцию, необходимую для

того, чтобы со всей объективностью оценить важность и широту проблемы. Таким

образом, компания Perrier смогла получить надежные показатели того, как люди

воспринимают это происшествие, доверяют ли они предприятию, его способности

успешно выйти из данного кризиса и относительно их намерений в будущем покупать

продукцию фирмы. Вопросы и сомнения, выраженные в средствах массовой информации

– особенно за границей – подорвали доверие к продукции, а также и к фирме. Опросы

носили обнадеживающий характер и вернули доверие к фирме. На самом деле, публика

выражала удивление и непонимание, и заявляла о своем «удовлетворении ответственным

поведением», принятым компанией, и вере в способность фирмы Perrier гарантированно

вернуть на рынок свою высококачественную продукцию.

Любые исследования, проводимые в период кризиса, являются главными

показателями для предприятия и становятся единственно надежными ориентирами. На

этих исследованиях основаны ценные рекомендации, служащие для выработки

информации, предназначенной для СМИ, поскольку отношение к средствам массовой

информации составляет, после исследований, второй важнейший аспект коммуникации в

период кризиса.

• Отношениями со СМИ крайне трудно управлять

Отношения между СМИ и предприятием становятся сложными и трудно

управляемыми в период кризиса, прежде всего это касается «горячих» СМИ, способных

незамедлительно выдавать информацию, а именно, аудиовизуальных источников

информации. Средства массовой информации являются участниками кризисов,

определяющими развитие современных кризисов. У них есть всё, что способно придать

им необыкновенную силу: их роль, их положение в обществе, их культура, их навыки, их

средства, место, которое они занимают в каждом доме. Журналист как поставщик

информации занимает стратегическую позицию. Жозеф Сканлон подчеркивает, «ситуация

чрезвычайного положения есть, помимо всего прочего, кризис информации». Журналист

владеет ситуацией чрезвычайного положения как никакой другой участник:

исключительное – это область, где он трудится повседневно. В самой природе СМИ

умение мобилизовать все свои силы.

Телевизионный ведущий, который ежедневно появляется на домашнем экране,

пользуется таким заслуженным доверием, на какое ни одно официальное лицо даже не

может рассчитывать. СМИ являются мощнейшим рупором, звучащим как в

национальном, так и во всемирном масштабе.

Логика коммуникации сталкивается с логикой упрощения и сокращения

информации, что, в частности, навязывают аудиовизуальные СМИ. Как только

информация выпущена, исправить ее становится крайне трудно: иногда исправление

может только ухудшить ситуацию.

Печатные СМИ задают трудности противоположного характера, связанные с

переизбытком информации, что имеет целью удерживать сознание людей на самой

высокой точке напряжения, раздувать разногласия между людьми, между организациями,

подчеркивать противоречия. Кроме того, пресса может обрушить в массы то, что

считалось неприкосновенным, недопустимым; она вновь открывает дискуссии, когда с

таким трудом было достигнуто равновесие. В итоге, пресса очень часто производит

взрывной эффект: так, в деле Севезо стержни реактора превратились во многих газетах в

«радиоактивные»; в связи с этим же делом, крупный фото еженедельник поместил свою

статью (в номере от 21 апреля 1983 года) в шокирующем соседстве с ужасными

фотографиями (Вторая мировая война, Вьетнам, бомбардировки напалмом…)

– См. Frank J. Farnel, crises et communication, в «Médias Pouvoirs», octobre, 1993

Подобные трудности, неотделимые от кризисной ситуации, с одной стороны, и

необходимость широкомасштабно передавать информацию, с другой стороны, тем более

не должны вынуждать лиц, ответственных за коммуникацию, занимать враждебную

позицию по отношению к СМИ.

Ввиду фундаментального противоречия между интересами предприятия и

интересами СМИ, коммуникация в случае наступления кризиса становится

стратегическим узлом, вокруг которого формируется вся система управления кризисом.

В подобной ситуации тот, кто владеет коммуникацией и имеет доступ к

информации, оказывается в центре проведения операций. Жозеф Сканлон также

добавляет: « коммуникация настолько важна в ситуации кризиса, что центры информации

легко могут стать центрами оперативного контроля».

Кризис как явление, насквозь пронизывающее всю организацию и поражающее все

ее отделы, заставляет средствами общения и передачи информации охватить все

предприятие в целом и проявить интерес ко всем его составляющим, будь это

человеческий, научный, технический или коммерческий фактор. Для руководителей

предприятия, которые в подобной ситуации оказываются на передовой, основная задача –

управление кризисом, то есть, передача информации и общение с людьми. При кризисе

управление и коммуникация сливаются между собой; принципы коммуникации выходят

за пределы чисто коммуникативного поля, захватывая область управления предприятием.

• Коммуникация и управление кризисом: принципы, которым необходимо

следовать

Поскольку для преодоления кризиса не существует рецепта, основанного на чуде, ни модели, которой можно следовать применительно ко всем

видам кризиса, можно попытаться выделить несколько принципов, которые полезно постоянно держать в памяти на случай хаоса и которые являются

также принципами коммуникации. Эти принципы применимы для создания особых структур и для приведения в действие процессов, отличающихся от

обычных.

– Первое правило: централизовать информацию как с точки зрения ее передачи,

так и приема. Чтобы управлять кризисом, нужно создать центр контроля за информацией,

где только официальные представители, назначенные предприятием, будут уполномочены

передавать информацию, а также отвечать на запросы извне. Создание специальной

группы со всей необходимостью вытекает из этого правила. Эта группа должна быстро и

эффективно принимать решения. Она одна имеет полное представление о происходящем с

учетом оперативных, юридических, финансовых, маркетинговых перспектив. В случае с

тайленолом, сам Президент с несколькими помощниками вошел в группу информации и

управления кризисом, предоставив директорам фирмы продолжать со всей

ответственностью управлять предприятием. Johnson & Johnson смогли тогда преодолеть

кризис по отношению ко всему обществу, своим служащим, клиентам и финансовому

сообществу.

– Второй принцип: заранее не доверять никому: кризис порождает слухи и точки

зрения, часто искаженные из-за личных интересов или ввиду интересов определенной

группы лиц, точки зрения, которые в данном случае могут меняться. Помощь юриста

извне может стать необходимой для предприятия, поскольку это поможет привнести

объективное видение фактов и принимаемых решений.

– Третий принцип: определение целей предприятия. Благодаря исследованиям

руководители оказываются в состоянии точно определить масштаб проблемы и

выработать стратегию, имея перед собой четко поставленные цели. В случае с Perrier или

с тайленолом, исследования сыграли решающую роль в разработке стратегии

предприятия.

– На этой стадии информацию можно предоставить, в частности, СМИ.

Разумеется, с первой минуты нужно будет отвечать средствам массовой информации,

которые представляют только один аспект проблемы.

Общаясь со СМИ, любой официальный представитель должен быть готов ответить

на три основных вопроса: что произошло, почему, и что вы собираетесь делать?

Кроме того, он должен точно знать содержание своего выступления. Выбор

официальных представителей осуществляется из числа людей, законно пользующихся

доверием относительно той информации, которую нужно озвучить в речи. Необходимо,

чтобы одни и те же люди общались бы со СМИ и отвечали им, чтобы избежать

противоречий и обеспечить связность высказывания. Наконец, число официальных

представителей должно быть чаще всего ограничено двумя человеками.

– Главное заключается в том, чтобы не давать средствам массовой информации

возможность быть единственным источником информации, не забывать обращаться с

информацией непосредственно ко всем другим служащим предприятия. СМИ не

единственные направления коммуникации в случае кризиса. Одно из наиболее опасных

положений заключается в том, чтобы сосредоточиться исключительно на

взаимоотношениях со СМИ, в то время как общение со всеми другими лицами также

представляет важность, идет ли речь о служащих предприятия, профсоюзах, официальных

органах власти – национальных или местных –, клиентах, финансовом сообществе или

непосредственном окружении предприятия (окрестные жители…). Со всеми этими

кругами должно быть полноправное общение, и не только через каналы СМИ.

В деле с тайленолом очень большое внимание отводилось клиентам. Компания

Johnson & Johnson разработало целую стратегию коммуникации, специально

направленную на работу с клиентами в течение всего кризиса. Во время катастрофы в

Бхопале все служащие корпорации Union Carbide повсюду в мире регулярно получали

отчеты, информировавшие их о развитии ситуации и решениях, принимаемых

предприятием.

• В период кризиса коммуникация приобретает исключительное значение, чтобы

стать главным способом самовыражения для предприятия.

Цивилизация, в которой СМИ играют такую роль, и абсолютное правление СМИ

приводят к удивительной ситуации: коммуникация в период кризиса обгоняет сам кризис.

В конце 20-го века была открыта и разработана теория кризиса, но, в конечном

счете, это видимая составляющая диалектики, которая управляет всей нашей

деятельностью. На сегодняшний день многие кризисы описаны, тогда как раньше о них

просто ничего не сообщалось и ни в чью обязанность не входило информировать о них

общественность.

Нормально и естественно то, что наше общество СМИ сегодня обнаруживает

кризис и определяет его истинный масштаб. На самом деле, происшествие или какой-либо

конфликт приобретают в обществе скорее то значение, которое ему придают СМИ, чем

то, которое соразмерно степени их тяжести.

Кроме того, растущая зрелость людей в сочетании с возросшей потребностью в

получении информации, содействуют тому, что кризис становится еще более открытым

для общества.

Явное выражение нашей эпохи и развития наших обществ, кризис показывает

неизбежность распространения проблемной информации средствами СМИ и обязанность

сообщать информацию своему кругу лиц. Рассматривая как единое целое свое поле

действия, отводя ему первостепенную роль, кризисная ситуация обнаруживает важность,

которую приобретают сегодня задачи коммуникации. Более того, явление кризиса

составляет решающий этап в процессе развития коммуникации, ее технологий, той роли,

которую она играет внутри предприятия.

ГЛАВА 2

РАЗРАБОТКА ПЛАНОВ ДЕЙСТВИЙ

«Планы ничего не значат;

важно само планирование»

Эйзенхауэр

Чтобы не оказаться в ситуации, когда придется управлять кризисом, лоббист

должен разработать внутри предприятия стратегию планов действий, пригодных для

достижения четких целей. Любой акции по лоббированию должен соответствовать

разработанный план, который может быть всегда расписан во времени. Нужно, однако,

проявлять осторожность в связи с авантюрными подходами типа просто дать отчет о

встрече с тем или иным лицом, ответственным за принятие решений, отчет, который

будет сопровождаться возгласом о преждевременной победе. Это антитеза «адресной

книжки », которая грозит увлечь и лоббиста, и его партнера в «торговлю влиянием», что

осуждается в наших демократических системах. Напротив, одна из подобных встреч

может стать действительно победой, если встреча между лидером общественного мнения

и лоббистом будет иметь конкретный результат.

Методологию «Связей с общественностью» можно выразить при помощи

следующей схемы

Общие задачи деятельности корпорации заставляют вырабатывать

кратковременные бизнес-планы действий. После тщательного анализа ситуации можно

определять стратегию связей с общественностью. И только тогда можно начать думать о

составлении плана действий корпорации, включающего в себя план двойной

направленности по установлению связей с общественностью и /или с прессой.

Conférence de Tim Traverse-Healy O.B.E., chairman du Charles Baker Consulting Group, 1978.