Дюкова О.М., Пасяда Н.И. Управление развитием недвижимости: Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

• вовлеченность в рабочий процесс и контакты;

• целеустремленность и способность ясно выражать цели;

• склонность к планированию и наблюдению;

• стремление к обладанию возможно более широким спектром ин-

формации;

• нацеленность на общение с людьми, на установление и поддержа-

ние личных контактов;

• независимость и самостоятельность.

Возможности для девелопмента открываются буквально везде; зада-

ча девелопера – найти их, понять потенциал открывающихся возможно-

стей, найти способы его реализации и тех, кто может быть в этом заинте-

ресован, и, наконец, организовать реализацию потенциала развития.

Поиск возможностей для развития неизбежно выводит девелопера на

проблему выбора, которая представляется ключевой для его деятельности.

Содержание этой проблемы на разных этапах реализации проекта

может быть представлено таблице 2.1.

Таблица 2.1

Проблема выбора для девелопера

Этапы

реализации

проекта

Содержание

проблемы

Критерии

выбора

Используемый

инструментарий

Инициирование

проекта

Выбор сегмента

рынка

- доходность;

- риски;

- ликвидность

Исследование

возможностей

рынка

1. Физическая

возможность

2. Юридическая

допустимость

3. Финансовая

целесообразность

и доступность

Оценка

инициативы

Выбор проекта

4. Экономическая

эффективность

Анализ и оценка

проекта

(исследование

возможностей

проекта)

Обеспечение

правовых

возможностей

реализации

проекта и

разработка

схем

финансирования

Выбор

источников

и механизмов

финансирования

1. Доступность

2. Надежность

3. Стоимость

Анализ

интересов

и возможностей

инвесторов

Продолжение табл. 2.1

Этапы

реализации

проекта

Содержание

проблемы

Критерии

выбора

Используемый

инструментарий

Проектирование

и технико-

экономическое

обоснование

проекта

Выбор

проектных

решений,

технологий,

уточнение

экономических

характеристик

проекта

Соответствие

проекта

требованиям

рынка,

минимизация

издержек

Сравнительный

анализ проектных

предложений,

конкурсы.

Экономический

анализ проекта

Согласование

проекта с

органами

государствен-

ного контроля

Выбор

вариантов

решений по

достижению

требуемых

параметров

проекта

Изменение

проектных

решений

Формирование

системы

договорных

обязательств

участников

реализации

проекта

Выбор

механизмов

финансирования

Выбор

подрядчиков

Устойчивость

финансирования,

стоимость

ресурсов.

Минимизация

затрат, сроков,

контроль

качества

Использование

ряда источников

финансирования

Подрядные торги

Внедрение

проекта

Выбор способа

управления

ходом

внедрения

проекта

Соблюдение

сроков,

качества

и уровня

затрат.

Обеспечение

финансирования

Привлечение

инжиниринговых

фирм, работа

с инвесторами

Распоряжение

результатами

проекта

Выбор способа

продвижения

объекта

на рынок,

организации

продаж

Максимизация

дохода от продаж,

минимизация

сроков реализации

Привлечение

риэлтерских

фирм.

Создание

и организация

работы

служб

продаж

2.3. Задачи, стоящие перед девелоперской компанией

Как уже было сказано выше, любой проект требует от девелопера

разнообразных знаний, и чаще всего привлечения большого количества

специалистов. Постепенно в нашей стране начинают появляться компа-

нии, занимающиеся всеми необходимыми для осуществления проекта ви-

дами деятельности. Такие компании называются девелоперскими или

управляющими.

Девелоперская (управляющая) компания – компания, комплексно

осуществляющая по поручению заказчика (генерального заказчика,

инвестора) функции застройщика на всех фазах проектного цикла: от

исследования рынка и предынвестиционных исследований до заверше-

ния проекта.

Генеральная цель девелоперской компании – организация и управ-

ление практической реализацией инвестиционных проектов на отечест-

венном или зарубежном рынках недвижимости для повышения доходов и

развития компании.

Под эффективным достижением цели понимается гарантированное

своевременное получение только высококачественных оплачиваемых ре-

зультатов.

Генеральная цель предполагает решение основной (концептуальной)

задачи, формулируемой как обеспечение инвестиционной привлека-

тельности компании, в первую очередь за счет:

• создания устойчивого имиджа надежного партнера высокого (в со-

ответствующих случаях – международного) класса;

• достижения существенных конкурентных преимуществ по всему

спектру временных, затратных и качественных требований к со-

временному участнику инвестиционного рынка;

• четкого разграничения ответственности участников (учре-

дителей) и управляющих, развития механизмов корпоративного

управления.

В число основных задач девелоперской компании в общем случае

входят:

• маркетинговые исследования;

• организация системы связей с общественностью (PR) с целью соз-

дания положительного имиджа проекта и его участников;

• проектный анализ с оценкой эффективности и рисков;

• предпроектные исследования, включая обоснования инвестиций и

задание на разработку ТЭО;

• планирование реализации инвестиционного проекта;

• подготовка и оформление исходно-разрешительной документации;

• выбор схемы финансирования и контроль за ее реализацией, вклю-

чая контроль за финансовыми потоками;

• подготовка (участие в подготовке) договоров с проектными орга-

низациями на разработку и корректировку проектной документа-

ции и ведение авторского надзора;

• обеспечение проектной документацией и НИОКР;

• организация материально-технического обеспечения (закупок)

проекта;

• формирование предметных/отраслевых баз данных;

• подбор участников проекта на конкурсной основе;

• организация строительства, включая освоение строительных пло-

щадок;

• производственная и транспортная логистика (управление матери-

альными потоками от предприятий-изготовителей до места ис-

пользования в соответствии с технологическим назначением с ми-

нимальными издержками);

• координация работы всех участников проектов в едином техноло-

гическом режиме с целью достижения максимальных конечных ре-

зультатов;

• обеспечение технического надзора и системного управления каче-

ством проекта на основе методов ТQМ (Total Quality Management –

Всеобъемлющего управления качеством) и в соответствии со стан-

дартами ISO 9000;

• управление проектами в процессе строительства (включая мони-

торинг с использованием современных информационных техно-

логий);

• юридическое обеспечение проектов;

• оформление актов сдачи-приемки работ;

• организация сдачи/приемки и гарантийного обслуживания проекта;

• решение текущих вопросов с органами местной власти и общест-

венностью.

Следует заметить, что в даже в мировой практике не встречаются

компании-девелоперы, решающие в полном объеме перечисленные выше

задачи. Обычно набор задач девелопера определяется условиями конкрет-

ного контракта с заказчиком. Соответственно в различных, даже однотип-

ных, проектах различна и стоимость услуг девелопера.

В табл. 2.2. приведены важнейшие (стратегические) задачи и ре-

зультаты деятельности девелоперской компании, а также результаты

и исполнители.

Таблица 2.2

Задачи и результаты управляющей компании

№ Наименование задач Результаты

Поиск ниш эффективной

деятельности компании на рынках

недвижимости

Исследованные сегменты рынков

Формирование инвестиционно-

строительной компании,

соответствующей поставленным

целям

Инвестиционно-строительная

компания

Формирование собственного

капитала для финансирования

проектов

Собственный фонд

финансирования проектов

Получение международного

сертификата качества ISO 9000

1. Сертификат качества по

ISO 9000

2. Отсутствие (сведение к

минимуму) издержек на

устранение недостатков

3. Повышение имиджа и общей

доходности

Выход на международные

рынки

Участие в международных

проектах

Участие в тендерах и конкурсах

(в том числе международных)

1. Поданные заявки

2. Заключенные контракты

Поиск и разработка экономически

эффективных инвестиционных

проектов

1. Банк проектов

2. Разработанные проекты

и бизнес-планы

3. Контракты для реализации

проектов

Организация и проведение

тендеров и конкурсов на

выполнение эффективных

инвестиционных проектов

1 . Типовое Положение о конкурсе

(тендере) на проект

2. Реальные конкурсы (тендеры)

Формирование предметных

и отраслевых баз данных

Базы и банки данных

Концентрация и консолидация

финансовых ресурсов для

финансирования инвестиционных

проектов

Финансовые ресурсы

Взаимоувязанная проработка всех

фаз и этапов инвестиционного

процесса

Снижение затрат; повышение

прибыльности инвестиционных

проектов

Продолжение табл. 2.2

№ Наименование задач Результаты

Привлечение инвестиционных

ресурсов для деятельности

компании

Инвестиционные ресурсы

Управление инвестиционными

проектами

Система проект-менеджмента

Организация и практическое

производство строительных работ

по девелоперскому проектам

Строительство объектов

Стимулирование разработки

и внедрения новых технологий

в управление строительством и

производство строительных работ

Банк новых технологий,

в том числе освоенных

предприятиями компании

и ее партнерами

Снижение себестоимости

и уменьшение затрат

(за счет инженерно-технических

решений, организации и

осуществления финансовых

операций)

Дополнительная прибыль

Разработка собственных крупных

инвестиционных программ

Крупные инвестиционные

программы

Практическая реализация

крупных инвестиционных

программ

1. Построенные крупные объекты

и комплексы

2. Основной источник прибыли

Эффективное управление

персоналом

1. Успешное решение задач

компании

2. Максимально эффективное

использование «человеческого

фактора»

Продажа и сдача в аренду

продукции проектов

Финансовые средства

Эксплуатация объектов,

построенных собственными силами

1. Дочерние структуры

2. Дополнительная прибыль

Система связей с

общественностью и СМИ

1 . Механизм РR

2. Положительный имидж

проектов и компании в целом

3. Решение вопросов с

органами местной власти

и общественностью

Диверсификация деятельности

компании

1 . Новые направления

деятельности

2. Новые источники поступления

3. Филиалы и дочерние структуры

2.4. Характеристика организационной структуры

девелоперской компании

Деятельность компании принято делить на основную, инвестицион-

ную и финансовую.

Основная деятельность включает деятельность по реализации главного

процесса (оплачиваемого заказчиками) и обеспечивающих его процессов.

Инвестиционная деятельность связана с эффективным вложением

привлеченных и собственных средств в инвестиционные проекты с целью

повышения рыночной стоимости (цены) компании.

Финансовая деятельность обеспечивает использование временно

свободных финансовых средств компании для вложения в эффективные

финансовые инструменты с целью получения дополнительной прибыли,

не связанной с основной и инвестиционной деятельностью.

Организационная структура девелоперской компании обычно вклю-

чает следующие группы: «Маркетинг», «Финансовый менеджмент»,

«Подготовка проектов», «Управление проектами», «Управление недви-

жимостью» и «Общий мониторинг». Каждая группа состоит из совокуп-

ности специализированных подразделений, обеспечивающих перечислен-

ные направления деятельности.

Существует несколько типов организационных структур, таких как

линейная, функциональная, их сочетание (линейно-функциональная), а

также дивизионная и матричная структуры.

Девелоперская компания функционирует в рамках так называемой

проектно-ориентированной структуры, представляющей собой непрерыв-

но развивающуюся систему из объединения компаний и предприятий для

осуществления совместной деятельности по проектам.

Преимуществами такой структуры являются:

• повышение эффективности инвестиционного процесса (сокраще-

ние продолжительности, затрат и повышение качества) за счет со-

средоточения в руках девелопера практически всех организацион-

но-управленческих функций;

• прямая экономическая заинтересованность девелопера в положи-

тельных финансовых результатах проекта;

• обеспечение профессионального контроля за временными и затрат-

ными показателями проектов;

• дополнительные возможности снижения инвестиционных рисков

для заказчика.

Часто компании сначала создаются на основе традиционных структур,

которые потом руководство трансформирует в проектно-ориентированную.

Формирование проектно-ориентированной организационной струк-

туры из традиционной схематически выполняется в определенной после-

довательности:

• определение (с участием руководства компании) всех видов дея-

тельности, которые планируется осуществлять;

• определение всех функций, которые должны исполняться для осу-

ществления указанных видов деятельности;

• распределение функций по уровням управления; определение вер-

тикальных и горизонтальных связей;

• группировка элементных функций в укрупненные блоки, объеди-

няющие близкие по функциональному назначению обязанности с

тем, чтобы эти блоки могли возглавлять руководящие специалисты

компании;

• внутри блоков каждую группу совсем близких функций возлагают

на одного специалиста и определяют его должность, в результате

чего возникает схема организационной структуры фирмы;

• «клетки» должностей заполняют фамилиями работников и разраба-

тывают должностные инструкции – схемы выполнения функций.

2.5. Главные (базовые) функции девелоперской компании

Установлен набор специальных базовых функций девелоперской

компании, осуществляемых в рамках реализации девелоперского про-

екта (независимо от его специфики). Они включают несколько групп

функций:

1. Оформление в надлежащем порядке в муниципальных органах ис-

ходно-разрешительных документов:

• распоряжение главы администрации по проекту;

• инвестиционный контракт;

• землеотвод (договор аренды земли);

• градостроительное заключение – задание;

• технические условия присоединения к городским коммуникациям;

• технический паспорт;

• техническое задание на проектирование;

• получение согласований и разрешений.

2. Управление проектированием.

Управляющая компания полностью представляет интересы инвесто-

ра на этапе проектирования, в том числе руководит:

¾ формированием группы проектировщиков, включая:

• проведение тендера по выбору главного архитектора проекта и за-

ключение с ним контракта;

• проведение тендера по выбору архитектора по инженерным систе-

мам и заключение с ним контракта;

• проведение тендера по выбору архитектора-конструктора и заклю-

чение с ним контракта;

¾ этапом подготовки эскизного проекта и технико-экономического

обоснования (ТЭО), включая:

• согласование задания на проектирование ТЭО в муниципальных

органах;

• управление разработкой эскизного проекта и ТЭО;

• проведение проектных и архитектурных совещаний;

• получение окончательных технических условий присоединения

объекта к городским коммуникациям (теплосеть, электричество,

канализация, водопровод, телефон);

• согласование в установленных действующим законодательством

органах федеральной или местной власти;

• получение заключения Горэкспертизы;

¾ этапом рабочего проектирования, включая:

• управление рабочим проектированием объекта;

• управление проектированием внешних коммуникаций;

• проведение проектных и архитектурных совещаний;

• корректировку ТЭО;

• подготовку тендерной документации для подрядчиков по строи-

тельству;

• разработку и корректировку строительного бюджета.

3. Управление строительством.

Управляющая компания полностью представляет интересы инвесто-

ра на этапе строительства, осуществляя:

9 проведение международных тендеров среди строительных подряд-

чиков, включая:

• разработку полного пакета тендерной документации;

• организацию и проведение тендеров среди подрядных и субпод-

рядных организаций;

• подготовку контрактов и ведение переговоров;

9 управление строительством, включая:

• разработку и оптимизацию программы строительства;

• организацию взаимоотношений с правительством и его специали-

зированными органами в части согласований по строительству;

• контроль за получением подрядчиком всей разрешительной доку-

ментации (лицензии, сертификаты и т.д.);

• контроль за сроками мобилизационного и строительного этапа;

• получение согласований при проведении работ по внешним ком-

муникациям;

• контроль за качеством строительных работ;

• контроль за техникой безопасности;

• контроль за бюджетом строительства и оплатой финансовых счетов;

• технический надзор;

• проведение контрольных и оперативных совещаний участников

проекта;

• контроль за реализацией всех договорных обязательств по проекту;

• контроль за подготовкой объекта к эксплуатации;

• подбор компании, управляющей объектом на этапе эксплуатации;

9 сдачу объекта в эксплуатацию, включая:

• сдачу объекта рабочей и государственной комиссиям;

• оформление и получение документов на готовый объект.

4. Привлечение внешних кредитных и инвестиционных средств

Традиционной является схема финансирования, при которой инве-

стор начинает строительство, имея лишь часть средств, необходимых

для реализации проекта. Оставшаяся часть бюджета привлекается от

внешних инвесторов и кредиторов. Этот этап реализации любого деве-

лоперского проекта является наиболее сложным. Управляющая компа-

ния берет на себя разработку и реализацию стратегии по привлечению

финансовых средств в проекты по недвижимости и выполняет следую-

щие функции:

• разработку инвестиционной стратегии проекта;

• осуществление рекомендаций по структуре финансирования проекта

(собственные средства, привлеченные кредитные средства, привле-

ченные инвестиционные средства, предарендные платежи и т.д.);

• разработку кредитной заявки на русском и английском языках;

• анализ потенциальных возможностей кредитования проекта в рос-

сийских и западных банковских учреждениях;

• разработку инвестиционного предложения на русском и англий-

ском языках;

• анализ потенциальной возможности привлечения инвестиционных

средств в проект;

• презентацию проекта и рассылку всех необходимых документов

российским и западным финансовым учреждениям;

• проведение всех необходимых переговоров с заинтересованными

финансовыми учреждениями и проработка конкретных юридиче-

ских и финансовых схем их участия в проекте;

• разработку контрактов для подписания между финансовыми учре-

ждениями и заказчиком.

5. Маркетинг объектов недвижимости

В том случае, если проект реализуется инвестором в коммерческих

целях, управляющая компания осуществляет комплекс услуг по разработ-

ке и реализации стратегии продажи объекта или сдачи его в аренду.