Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. (ред.) Экономика и управление предприятием

Подождите немного. Документ загружается.

Экономика и управление предприятием

390

альным или виртуальным каналам (или тем и другим) в зависимо-

сти от характера оказываемой услуги;

технологический процесс предоставления услуг. Осуществ-

ляемые процессы сервиса предполагают разработку регламенти-

рующих методов и последовательности действий при предоставле-

нии услуг;

качество сервиса. Параметры качества должны быть уста-

новлены для каждого вида сервиса. Они могут быть разделены на

две группы:

структурные параметры, к которым относятся хорошо фор-

мализуемые факторы результатов сервиса (наличие документации,

оформление документов, время на процедуру обслуживания, распо-

ложение товаров и информационных средств, ликвидация проблем,

связанных с товаром, например, неисправности механизма и т.д.);

поведенческие параметры, к которым относятся факторы, ха-

рактеризующие поведение персонала, предоставляющего услуги

и осуществляющего взаимодействие с клиентами (знания, умения,

доброжелательность, приветливость, коммуникации и т.д.);

персонал, осуществляющий сервис. Данный элемент, форми-

рует качество сервиса (структура персонала, профессиональные ха-

рактеристики, способности и т.д.);

продвижение сервиса – это предоставление информации

о возможностях получения сервиса, условий, дополнительных вы-

годах; побуждение к получению новых услуг, мотивирование по-

средников и т.д.;

материально-осязаемые признаки качества услуг. Они воз-

действуют на впечатление и выбор клиентами основного товара.

Такими признаками являются: печатные материалы, внешний вид

сотрудников, транспортные средства и оборудование, оформление

помещений и т.д.;

цена сервиса и другие затраты потребителя. Данный эле-

мент включает не только денежные расходы, но и другие затраты

клиентов в сопоставлении с выгодой, получаемой от дополнитель-

ных услуг и влияющих на экономические характеристики основно-

го товара.

Все элементы сервисной политики предприятия взаимосвя-

заны между собой.

Сервисная политика фирмы (предприятия) формируется

с учетом:

перспективных целей развития компании;

Глава 10. Сбытовая деятельность предприятия

391

основных характеристик клиентских групп;

ключевых компетенций компании, ее конкурентных пре-

имуществ и уникальных характеристик;

характера рыночного поведения конкурентов;

допустимого объема затрат на сервис;

финансовых возможностей фирмы;

наличия и возможностей посредников;

и т.д.

Сервисная политика фирмы (предприятия) при своем форми-

ровании и внедрении проходит следующие этапы.

1. Формирование бизнес – стратегии фирмы: анализ про-

дукта, анализ конкурентов, определение конкурентных преиму-

ществ, анализ профилей привлекательных сегментов рынка, оцен-

ка внутренних возможностей предприятия для предложения до-

полнительных услуг, значимых для целевых сегментов рынка

с учетом критериев выбора товара (цена, торговая марка, сервис,

качественные характеристики продукции и т.д.). Определяется

значимость видов сервиса для каждой группы клиентов; произво-

дится оценка эластичности спроса на товар по уровню сервиса

и цены; оценка покупательной способности рынка на дополни-

тельные услуги.

2. Определение целей сервисной политики. Ее главная цель

должна полностью корреспондироваться с целью товарной полити-

ки предприятия. Возможны формулировки подцелей по отдельным

целевым сегментам рынка или клиентским группам (клиентам).

3. Определение стратегии сервисной деятельности пред-

приятия. При этом возможны несколько стратегических альтерна-

тив по развитию сервиса:

а) стратегия проникновения на рынок. В этом случае пред-

принимаются все возможные меры для повышения качества уже

предоставляемых услуг, а также сервисной инфраструктуры для

своих сегментов рынка.

Предприятие стремится прочнее закрепить за собой имею-

щуюся клиентуру, завязать с ней долгосрочные отношения. Дости-

гается это с помощью более частых контактов с клиентом, оказания

ему более интенсивных услуг и т.п. Необходим переход от единич-

ных форм обслуживания (установка, монтаж, гарантийное обслу-

живание, устранение неполадок, ремонт) к обеспечению непрерыв-

Экономика и управление предприятием

392

ного процесса (систематическое профилактическое обслуживание

и уход за поставленными системами и установками).

В ходе контактов специалисты информируют клиентов о но-

вых сервисных возможностях; в части сервисной инфраструктуры

осуществляется улучшение организации обслуживающих подраз-

делений, их оснащение, повышение уровня подготовки персонала.

Развиваются коммуникация между сервисным подразделением

и другими структурами предприятия (сбыт, производство, научные

исследования и разработки), а также в рамках самого сервисного

подразделения и с сервисной службой предприятия-клиента. Важ-

ное значение при этом имеет разработка и реализация специфиче-

ской для предприятия программы подготовки и повышения квали-

фикации работников сервисного подразделения, вовлечение в эти

программы работников сервисной службы (инженеров, техников)

предприятия-клиента.

За счет повышения качества услуг, предприятие может до-

биться более быстрого и значительного успеха в уже освоенных

рыночных сегментах со сложившейся клиентурой;

б) стратегия развития рынка. Данная стратегия характери-

зуется тем, что уже проверенные методы и средства в области ус-

луг распространяются на новые рынки и категории клиентов. Это

достигается за счет открытия новых сервисных точек для обслужи-

вания потенциальных рынков с использованием нового персонала

на местах. В соответствии с этой стратегией предусматривается

создание совместных предприятий, покупка предприятий, тесное

сотрудничество со специалистами по сервису, которые работают

в данной местности.

Другая возможность состоит в интеграции новых сервисных

пунктов в уже действующие сбытовые сети или инфраструктуры

других областей хозяйственной деятельности предприятия.

К стратегии развития рынка прибегают в первую очередь из-

готовители технических средств, выступающие на новых рынках

с высокими темпами роста продаж. Это сопряжено с крупными

капиталовложениями из-за недостаточного знания рынка и необ-

ходимостью развития инфраструктуры (открытие новых сервис-

ных центров и подготовка соответствующих специалистов);

в) стратегия развития товара (в данном случае дополни-

тельных услуг). Заключается в развитии и расширении действую-

щих сервисных программ на уже освоенных рынках. В соответст-

Глава 10. Сбытовая деятельность предприятия

393

вии с ожиданиями клиентов фирма (предприятие) организовывает

продажу им различных дополнительных технических услуг.

Например, компания может предложить обслуживание по-

ставляемой техники в течение длительного времени.

Расширение спектра услуг достигается путем их глубокой

индивидуализации, формирования сервисных пакетов для опреде-

ленного клиента, продажи проблемных решений. Выгода для кли-

ента возникает благодаря сокращению затрат на сервис, снижению

сложности обслуживания систем и установок;

г) стратегия диверсификации сервиса. Характеризуется по-

иском возможностей увеличения объема продажи услуг, путем

предложения их в новых сферах деятельности. При горизонтальной

диверсификации расширение спектра услуг и сфер обслуживания

происходит за счет новых, но родственных рынков. Так, постав-

щик, переходя к выпуску новой продукции, сопровождает новые

поставки предложением необходимых услуг, часто в более широ-

ком ассортименте. При вертикальной диверсификации сервиса

производство и сбыт основной продукции дополняются услугами,

не отражающими профиль головного предприятия.

Предприятие, кроме того, может организовать сервис, ори-

ентированный на обслуживание техники других поставщиков.

В частности, многие продавцы бытовой техники открывают фи-

лиалы или создают самостоятельные сервисные предприятия, ко-

торые оказывают широкий спектр услуг (техническое обслужива-

ние, ремонт, консультации и пр.) независимо от того, кто является

поставщиком.

Таким образом, разработка стратегии сервисной деятельно-

сти предполагает следующие решения:

комплексное представление о товарном предложении пред-

приятия для конкретного сегмента рынка: основной товар плюс на-

бор дополнительных услуг;

конкурентоспособный объем услуг и уровень качества;

организацию управления сервисом на разных этапах жиз-

ненного цикла товара.

4. Определение модели сервиса – достигается путем сочета-

ния разных форм сервисного обслуживания.

5. Определение структурных и поведенческих параметров

качества сервиса в соответствии с выбранной моделью.

Экономика и управление предприятием

394

6. Разработка технологии внедрения политики сервиса. На

данном этапе усилия концентрируются на решении следующих за-

дач:

определении центра ответственности за качество сервиса

в компании. Это – важный компонент системы, поскольку без ли-

дера никакой, даже самый лучший, процесс не будет внедрен.

В этом случае один или несколько сотрудников предприятия обла-

дают полномочиями для принятия решений и внедрения измене-

ний; они же контролируют выполнение всех процессов в рамках

внедрения сервисной политики и отвечают за эффективность вне-

дрения системы.

разработке единых стандартов сервиса предприятия (описа-

ние бизнес-процессов и процедур). Стандарты сервиса могут быть:

а) внешними, отражающими вид обслуживания, который по-

лучает клиент при контакте с компанией. К внешним стандартам

относятся: скорость обработки и объем удовлетворения информа-

ционных запросов, время реакции на рекламации и жалобы, время

обслуживания клиента при посещении им офиса или магазина ком-

пании, скорость обработки заказов, внешний вид офиса, магазинов,

других помещений фирмы, одежда сотрудников, представитель-

ские стандарты компании и т.д.;

б) внутренними, регулирующими вспомогательные опера-

ции, которые обслуживают основные операции первой группы.

Стандарт сервиса должен быть количественно измерим; ре-

сурсно обеспечен; формализован документально. Стандарты ука-

зывают работникам компании, чего именно руководство ожидает

от их деятельности и насколько каждый конкретный сотрудник

фирмы оправдывает эти ожидания. Поэтому важным является во-

влечение сотрудников предприятия в процесс разработки политики

сервиса. Участие персонала в рабочих группах, совещаниях, мозго-

вых штурмах позволяет снять сопротивление изменениям, так как

сотрудники делят ответственность за содержание документов с их

создателями, и воспринимают политику как свою, благодаря чему

возрастет мотивация к внедрению:

разработке комплексной системы обучения персонала стан-

дартам сервиса. Система обучения должна быть комплексной, т.е.

уделять внимание не только обучению персонала стандартам об-

служивания клиентов, но и техническим знаниям о товаре или ус-

луге, правилам работы на предприятии;

Глава 10. Сбытовая деятельность предприятия

395

подбору методов и разработке инструментов контроля каче-

ства сервиса: фактически – контролю выполнения стандартов об-

служивания (сервисный аудит). Самые совершенные стандарты

и обученный персонал будут неэффективными без программы

контроля выполнения стандартов и предоставления обратной свя-

зи. Контроль как одна из основных функций менеджмента должен

быть системным и объективным;

созданию системы мотивации персонала, включающей сти-

мулирование качественного обслуживания клиентов. Когда разра-

ботаны стандарты сервиса, обучен персонал и проводится регу-

лярный контроль, именно система мотивации становится двигате-

лем изменений;

установлению процессных взаимосвязей между подразделе-

ниями компании. В ряде случаев может потребоваться и организа-

ционная реструктуризация предприятия, т.е. изменение структуры

и функций подразделений для того, чтобы появились возможности

выполнять необходимые процедуры сервиса.

7. Презентация сотрудникам предприятия политики серви-

са. Задачами данного этапа являются:

объяснение цели внедрения или улучшения политики серви-

са на предприятии. Если сотрудники не будут понимать смысла

изменений, весьма вероятно, что они не захотят участвовать в из-

менениях, станут сопротивляться новым подходам;

доведение до сотрудников плана внедрения стандартов сер-

виса;

сообщение о методиках контроля выполнения сотрудниками

стандартов на рабочих местах;

разъяснение новой системы стимулирования.

Главное для этого этапа: преодоление или недопущение со-

противления персонала по причине непонимания целей изменений,

страха перед переменами или нежелания выполнять новые обязан-

ности.

8. Внедрение политики сервиса на предприятии, вклю-

чающее:

внедрение всех новых и усовершенствованных бизнес-про-

цессов предприятия;

обучение сотрудников знаниям о продукте и предоставляе-

мых услугах;

Экономика и управление предприятием

396

запуск программы контроля;

проведение тестирования системы мотивации;

информирование клиентов о политике сервиса;

проведение PR-мероприятий и мероприятий по формирова-

нию сервис-ориентированной среды в компании.

В компании, которой удалось создать сервис-ориентирован-

ную среду, каждый сотрудник становится приверженцем качест-

венного обслуживания. Этой идеей пропитываются все процессы

предприятия, а PR-мероприятия по сервису должны быть направ-

лены на создание системы коммуникаций с персоналом.

9. Сервисный аудит. Задачей этого этапа является регуляр-

ный контроль существующих стандартов, качества сервиса, систе-

мы обучения и мотивации. Это позволяет накапливать предложе-

ния по улучшению каждого элемента сервисной политики, чтобы

оценить необходимость изменений и улучшений.

Одной из ключевых проблем сервисного обслуживания про-

дукции является определение ее эффективности.

Экономическая эффективность является результатом дея-

тельности предприятия, предусматриваемого сервис, с учетом ус-

ловий, при которых он достигнут. Количественно она может быть

определена соотношением результата (эффекта) от проведения об-

служивания и затрат, обуславливающих этот результат.

Эффективность сервиса может быть количественно оценен

с помощью показателя индивидуального уровня сервиса. Индиви-

дуальный уровень сервиса – это мера эффективности функциони-

рования системы сервисного обслуживания продукции как особой

формы отношений между ее производителем к данным конкрет-

ным потребителям, отражающая экономический эффект последне-

го в результате управления со стороны производителя полезностью

этой продукции в непрерывной взаимосвязи этапов ее жизни.

Необходимо иметь в виду именно индивидуальный уровень,

поскольку объем, ассортимент, интенсивность, стоимость, качество

сервиса зависит от целей, сроков и условий эксплуатации продук-

ции, финансовых, организационных и производственных возмож-

ностей потребителя, которые индивидуальны и специфичны в каж-

дом конкретном случае.

Фактическое значение

интегрального показателя

качества сервиса производителя

для потребителя i:

ПК

фi

Базовое значение интегрального

показателя качества сервиса

производителя:

ПК

Суммарный дисконтированный

дополнительный эффект

потребителя i от сервиса за весь

срок жизни продукции:

жi р.

Суммарная дисконтированная

стоимость сервиса

для потребителя i за весь срок

жизни продукции:

жi р.







gtсi

kitСС

сум

)(







gtсi

kit

)(ЭЭ

Коэффициент качества сервиса производителя для потребителя i: Коэффициент стоимости (экономичности) сервиса производителя

для потребителя:

ПК



сум

сi



Индивидуальный уровень сервиса предприятия для потребителя i:

эikii

ККИУС 

Показатель уровня сервиса предприятия (для n потребителей):

«Вклад» потребителя i в суммарную дисконтированную прибыль производителя от сервиса:







ИУСУС



















Рис. 40. Расчет уровня сервиса предприятия

Экономика и управление предприятием

398

Поскольку предоставление сервиса является непрерывным

процессом оценивать его эффективность можно с использованием

двух характеристик:

качества, которое выражается в степени отклонения факти-

ческого значения интегрального показателя качества сервиса

предприятия от базового или ожидаемого потребителя;

стоимости (экономичности), которая представляет собой

сумму затрат потребителя на обеспечение определенного качества

сервиса.

Индивидуальный уровень сервиса предприятия, предостав-

ляемого данному конкретному потребителю его продукции, может

быть выражен формулой расчета среднегеометрической из коэффи-

циентов качества и стоимости (экономичности) сервиса (рис. 40).

Глава 11

Инновационная и инвестиционная

деятельность на предприятии

11.1. Инновационная деятельность

и инвестиционный процесс

дной из приоритетных целей предприятия является обес-

печение долговременного экономического роста. В его основе ле-

жит замена старого технологического уклада на новый, способст-

вующий созданию производства новых товаров или повышению эф-

фективности производства товаров уже освоенных. В связи с этим

более стабильно и устойчиво работают те предприятия, которые на-

правляют значительные силы на создание разнообразных новшеств

(новых продуктов, технологий, способов продвижения товаров и

т.д.).

В настоящее время описание технологических инноваций ба-

зируется на международных стандартах, рекомендации по которым

приняты в городе Осло в 1992 г.

Выделяются два типа технологических инноваций: продукто-

вая и процессная. Первая охватывает внедрение новых или усовер-

шенствованных продуктов. Поэтому продуктовые инновации под-

разделяются на два вида: базисную и улучшающую. Процессная

инновация связана с освоением новых форм и методов организации