Дубич К.В. Основи теорії управління та менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

ОСНОВИ ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ

Для успішної організації праці керівник повинен мати навики роботи з

документами та інформацією взагалі шляхом використання технічних засобів.

Робота з інформацією займає від 5 до 10% загального фонду часу керівника. Вона

включає роботу з кореспонденцією (вхідною, вихідною) та читання службових

записок, спеціальних публікацій, циркулярів вищих організацій, нормативних актів.

Керівник повинен ознайомитися з кожним документом, що надійшов,

оцінити ситуацію, прийняти рішення і оформити його у вигляді резолюції.

Резолюція - це своєрідний розпорядчий документ, зроблений на одер-

жаному документі. Вона повинна бути чітка, коротка і конкретна. Резолюція

складається із тексту, підпису і дати. Текст має три частини: кому доручається -

прізвище з ініціалами виконавця, що доручається - характер і порядок вирішення

питання, термін виконання.

Одержання і обробка ділової кореспонденції передбачає, в свою чергу,

підготовку і відправлення листів, відповідей. Ці два види робіт взаємно

пов'язані. Основні вимоги до ділового листа:

- чіткість і лаконічність викладення;

- повнота інформації;

- конкретність пропозицій;

-переконливість і ввічливість;

- грамотне оформлення.

У міжнародній практиці склався загальноприйнятий "стандарт"

оформлення ділового листа, який передбачає наступне:

- лист повинен бути присвячений одній темі;

- викладення кожної нової думки починається з нового абзацу;

-між абзацами необхідно робити пропуски;

- у листі повинні бути вказані усі додатки.

Лист повинен мати такі обов'язкові реквізити: назву та адресу

відправника, назву та адресу одержувача, дату, номер листа, текст листа,

підпис і його розшифрування, додатки.

В сучасних умовах налагодження ділових стосунків з фірмами інших

країн необхідно дотримуватись правил ділової етики. Тому листи можуть

починатися з привітання (наприклад, "Шановний пане...") і закінчуватись

підписом (наприклад, "З повагою ...").

4.2.3. Поняття "самоменеджменту"

Основним засобом раціональної організації праці керівника протягом

робочого дня є "самоменеджмент ".

"Самоменеджмент" - це послідовне і цілеспрямоване використання

випробуваних методів роботи для того, щоб раціонально і оптимально вико-

ристовувати свій час.

Розділ4. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ КЕРІВНИКА

Основною метою "самоменеджменту" є те, щоб максимально викорис-

товувати власні можливості, свідомо керувати плином свого життя (самовиз-

начатися) і долати зовнішні обставини як на роботі, так і в особистому житті.

Багато керівників надто сильно орієнтовані на процес діяльності, тобто

на корисність дій, і надто слабо - на кінцеву мету, тобто результативність.

Вони воліють:

1) правильно робити справу і вирішувати проблеми замість того, щоб

створювати альтернативи;

2) виконувати обов'язок замість того, щоб добиватись результатів;

3) зберігати кошти замість того, щоб їх оптимально використовувати;

4) знижувати витрати замість того, щоб збільшувати прибуток.

"Самоменеджмент" дає ряд переваг (виконання роботи з меншими

витратами, краща організація і результати праці, більша задоволеність роботою,

вища мотивація праці, ріст кваліфікації, досягнення професійних і життєвих

цілей найкоротшим шляхом), основною з яких є раціональне використання

найбільш дефіцитного ресурсу керівника—його ЧАСУ.

Щоденне розв'язання різних завдань і вирішення багатьох проблем

керівником можна подати у вигляді різних функцій, які є взаємопов'язані і

виконуються у певній послідовності.

/. Постановка цілей. Це точне формулювання керівником його явних

і прихованих потреб, інтересів, бажань, а також зорієнтованість його дій і вимог

на їх виконання. В результаті постановки цілей виникає знання того, в якому

напрямку йти і якого кінцевого результату треба досягти.

Процес постановки цілей охоплює три етапи:

- пошук цілі - чого я хочу?

- ситуаційний аналіз - що я можу (

- формулювання цілей - що я конкретно маю зробити?

Постановка цілей - це неперервний процес. Вони можуть змінюватися

із плином часу або уточнюватись. Цілі можуть бути довготермінові (цілі життя),

середньотермінові (до 5 років), короткотермінові (12 місяців).

При визначенні шляхів досягнення цілей можуть виникати конкретні

практичні завдання, формулювання яких передбачає фіксування термінів

виконання і результатів.

2. Постановка цілей є передумовою планування, яке є другою функцією

"самоменеджменту".

Планування у "самоменеджменті" означає підготовку до реалізації цілей.

Воно повинно забезпечити раціональне використання найбільш цінного

ресурсу - часу - для досягнення цілей. Основна перевага, що досягається

плануванням роботи, полягає в тому, що воно приносить виграш у часі. Хто

регулярно протягом 10 хвилин готує свій робочий день, той щоденно економить

ОСНОВИ ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ

2 години, а також правильніше і краще виконує важливі справи. Планування

дає змогу не тільки реалізувати цілі, але й краще виконувати поточну роботу,

маючи точну картину часового бюджету і сукупності завдань на певний період.

3. Прийняття рішення, яке полягає у встановленні переліку пріори

тетів і дотриманні його.

Встановити пріоритетність означає прийняти рішення про те, яким із

завдань, що виконуються, слід надати першорядне, другорядне та інше значення.

Це приводить до того, що керівник протягом дня зможе вирішити ряд справ, але

протягом певного проміжку часу буває зайнятий тільки однією проблемою. Він

завжди завершує за один раз лише одну справу, але послідовно і цілеспрямовано.

Регулярне щоденне прийняття рішення про пріоритети дає ряд переваг у роботі:

- керівник працює над дійсно важливими і необхідними завданнями;

- вирішуються питання у відповідності до їх невідкладності;

- концентрується увага на виконанні лише одного завдання;

- виключаються справи, які можуть бути виконані іншими.

4. Реалізація і організація. Ця функція означає зосередження енергії та

активності керівника на реалізації поставлених цілей і завдань протягом

робочого дня. Працездатність кожної людини змінюється протягом дня. Це

залежить від типу людини - "людина ранку" ("жайворонок" -18%), "людина

вечора" ("сова" - 32%). Перші можуть особливо добре працювати зранку, але

швидко втомлюються і мусять раніше закінчувати роботу. Другі по-справжньому

входять у "форму" ближче до полудня, їм краще працювати вечорами і до глибокої

ночі. Є ще "голуби", яким все одно, коли працювати (50%). Кожен керівник

повинен знати періоди піку і спаду своєї працездатності і враховувати це при

плануванні своєї денної роботи. При цьому найважливіші і найважчі завдання

слід виконувати у час піку працездатності. У періоди найбільшого спаду

продуктивності слід виконувати рутинну роботу або проводити службові

контакти. Таким чином, виробиться особистий стиль організації розпорядку дня.

В результаті тривалих досліджень розроблено графік середньо статистич-

ного коливання працездатності протягом доби. Встановлено, що в період від

6 до 22 години продуктивність праці (якщо середню прийняти за 100 %) є

вищою за середню, а в період від 22 до 6 год. вона є нижчою за середню.

Продуктивність праці разом із денним коливанням змінюється і про-

тягом більш тривалих періодів часу під впливом біоритмів. Біоритми - це потоки

енергії, які людина поглинає або віддає. Вони впливають на людину від дня її

народження і безперервно періодично змінюються. Віддача енергії означає

активність (піднесення), поглинання енергії - відпочинок (спад).

Розрізняють три окремих ритми:

Ф - фізичний ритм (тривалість періоду - 23 дні) впливає на фізичну

силу і силу волі;

Розділ 4. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ КЕРІВНИКА

П - психічний ритм (тривалість періоду - 28 днів) зумовлює динаміку

почуттів, настрою, творчих сил;

І - інтелектуальний ритм (тривалість періоду -33 дні) впливає на

розумові здібності (сприйняття, концентрування уваги, пам'ять).

Перехід від піднесення до спаду і навпаки у будь-якому біоритмі триває

24 години і такий час називають критичними днями. У такі дні може відбутися

спонтанне порушення нормальних функцій організму, тому варто уникати

додаткових навантажень, душевних переживань, надмірного споживання

алкоголю. У ці дні організм людини підданий додатковим факторам ризику. В

середньому людина кожні 6 днів переживає ці періоди.

Мета науки про біоритми полягає в тому, щоб виявити закономірності

зміни піку і спаду життєвих сил людини і зробити можливим планування її

діяльності у так звані сильні і слабкі дні.

5. Контроль за результатами служить оптимізації трудового процесу.

Він виявляє рівень досягнення поставленої мети, на основі чого вносяться

необхідні корективи у планування часу. Як функція "самоменеджменту"

контроль охоплює три завдання:

1) осмислення реального стану, тобто що досягнуто до моменту

здійснення контролю?

2) порівняння запланованого з досягнутим, тобто в якій мірі досягнута

поставлена мета і яке є відхилення?

2) коригування дій за встановленими відхиленнями.

Час, тривалість і регулярність контролю в певній мірі залежить від

завдань, що виконуються, і поставленої мети. У зв'язку з цим розрізняють:

а) контроль процесу і діяльності - проводиться регулярно, через рівні

проміжки часу. Він полягає в аналізі діяльності і часу та порівнянні фактичних

витрат часу із запланованими. Наприклад, в кінці робочого дня варто

контролювати і відображати не тільки виконання завдань, але й особисту

ситуацію. Його можна проводити узагальнено за методом "п'яти пальців":

М (мізинець) - мисельний процес - які знання, досвід я сьогодні одержав?

Б (безіменний) - близькість мети - що я сьогодні зробив і чого досягнув?

С (середній) - стан духу - який переважаючий настрій був сьогодні?

К (вказівний) - користь, допомога - чим я допоміг сьогодні іншим, пора-

дував чи посприяв?

В (великий) - витривалість, фізична форма - яким був фізичний стан,

що зроблено для свого здоров'я, підтримання фізичних кондицій?

б) контроль результатів - це визначення фактичного рівня досягнення

запланованих цілей (без мети будь-який результат праці є однаково правильним

і неправильним). Він здійснюється після виконання завдання (кінцевий

контроль) або досягнення певної мети (цільовий контроль).

ОСНОВИ ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ

Серцевину "самоменеджменту" становить сфера інформації і комунікації,

навколо яких постійно обертаються всі функції "самоменеджменту". Функція

'інформації та комунікації'* є важливою сполучною ланкою між різними

функціями "самоменеджменту", оскільки керівник змушений постійно обмі-

нюватися інформацією. Ця функція є ключовим моментом будь-якого процесу

управління, суспільних відносин і взагалі людського існування.

Керівники витрачають в середньому 50-60% свого часу на читання,

листування, телефонні переговори, наради. Тому оволодіння раціональними

методами засвоєння, обробки і передачі інформації є основними завданнями

керівника і одночасно основними напрямками наукової організації його праці. Серед

них найбільш суттєвими є правильна організація і проведення службових контактів

із працівниками (проведення індивідуальних розмов, ділових переговорів, нарад),

робота з документами та інформацією, переговори ло телефону.

4.2.4. Системи та методи планування робочого часу

Планування у "самоменеджменті" є процесом розподілу часу на май -

бутній часовий період, який здійснюється у відповідності до певних правил.

Лотар Зайверт сформулював 25 таких правил, з яких пропонує вибрати

найважливіші:

Оскільки заздалегідь неможливо передбачити, які завдання потрібно

буде виконати протягом планового періоду, план необхідно складати на певну

частину робочого часу. Як показує досвід, найкраще планувати 60% робочого

часу. Виходячи із 8-годинного робочого дня, запланована активність не

повинна перевищувати 5-6 годин. 20% часу резервується на дії, потреби та

інтереси, які не можна передбачити; 20% - на творчу діяльність керівника.

Отже співвідношення між планованим часом і резервом має бути 60:40.

Для складання раціонального плану необхідно завжди мати уявлення

про можливі майбутні справи, які необхідно розділити за тривалістю виконання

надовго-, середньо- і короткотермінові завдання, встановити їх пріоритетність

і діяти у відповідності до неї, навіть якщо менш важливі справи даються до

виконання набагато легше, ніж важливі.

План повинен бути реалістичним, тобто планується такий обсяг робіт,

який може бути виконаний.

План треба складати у письмовій формі, де слід виділити місце для

відмітки про виконання. В такому випадку ніщо не буде забуте і завжди можна

мати повне уявлення про стан виконання.

Невиконані завдання варто переносити в план наступного періоду,

якщо вони ще актуальні.

6. Необхідно вказувати по кожній дії точні терміни виконання.

Розділ 4, ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ КЕРІВНИКА

7. Слід розрізняти важливі справи та термінові і позбуватися "тиранії"

нагального, бо не завжди термінові справи бувають важливими.

8. У плані треба відводити час на планову роботу.

9. План складається так, щоб чергувалися довго- і короткотермінові зав

дання, робота наодинці і у співпраці.

10. Плани треба погоджувати з планами інших працівників - начальни

ка, колег, підлеглих.

Планування є закритою системою, в якій усі види цілей є взаємопов'яза-

ними: довготермінові конкретизуються у середньотермінових і поточних аж

до плану дня. По закінченні відповідного планового періоду визначаються

результати шляхом порівняння "план-факт", які можуть впливати на уточнення

чи коригування плану наступного дня або більш тривалого періоду.

Складати конкретні плани на більш-менш тривалий період важко. Тому

на практиці звичайно обмежуються розробкою плану особистої роботи на день,

тиждень, місяць.

Денний план керівника можна складати за методом "Альпи", який

включає п'ять стадій:

1) складання переліку завдань;

2) оцінка тривалості дій щодо виконання кожного завдання;

3) резервування часу;

4) прийняття рішення про пріоритети і делегування (передоручення) роботи;

5) контроль виконаного.

Перелік завдань варто записувати у спеціально розробленому формулярі,

де вказується вид діяльності, хто або що бере участь. При цьому доречно вико-

ристовувати скорочення (В - візит, Т - телефонна розмова, Ч - читання тощо).

Важливим засобом фіксування плану є щоденник часу, який виготов-

ляється на промисловій основі у вигляді книжки чи скріплених окремих листів.

Щоденник часу є одночасно календарем, особистим щоденником, записником,

довідником телефонів. Він складається, як правило, з трьох частин:

1) календарна частина, в якій є різні формуляри для місячних, декадних

(тижневих), денних планів, які регулярно заповнюються;

2) розділ службових і приватних дат, де вказуються: терміни проведення

нарад і семінарів, різних заходів; різні тарифи і ставки; розклади руху транспорту;

список днів народження;

3) розділ адрес і телефонів.

На другій стадії для кожного завдання проставляється час, необхідний

для його виконання.

На третій-четвертій стадіях запланований час доводиться до 60%

робочого дня. При цьому скорочується час, необхідний для виконання окремих

завдань, встановлюються пріоритети і можливості передоручення. Таким

ОСНОВИ ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ

чином, в остаточному варіанті план дня повинен містити по кожному завданню

час виконання, пріоритетність і можливе делегування, при якому вказується,

кому воно делегується.

При вмілому використанні методу "Альпи" керівник може щоденно

зекономити 10-20% робочого часу.

Прийняття рішення про пріоритети - це встановлення черговості

виконання завдань. Це вміння правильно розпорядитися своїм часом і навчити

своїх підлеглих розпоряджатися ним таким же чином.

Існують різні критерії і методи для встановлення пріоритетності завдань.

Одним з них є так званий АБВ-аналіз, сутність якого полягає в тому, що за

допомогою букв А, Б, В усі завдання поділяються на три класи:

А - найважливіші. Вони становлять 15% усіх справ керівника, але

значимість їх складає 65% (вклад у досягнення мети);

Б - важливі завдання, на які припадає 20% від усіх завдань, і значимість

їх-20%;

В - менш важливі і несуттєві завдання, які становлять 65% усього обсягу

справ керівника, але значимість їх лише 15%.

З цим методом пов'язаний "принцип В.Парето" або "80:20". Згідно з

цим принципом окремі малі частки всередині даної групи або множини мають

набагато більшу значимість, ніж це відповідає їх питомій вазі у цій групі. Це

співвідношення тяжіє до 80:20. Спостереження показали, що 20% покупців

товару дають 80% обороту, а решта 80% покупців - 20% обороту. 20% помилок

зумовлюють 80% втрат, 80% помилок - 20% втрат. У "самоменеджменті" цей

принцип означає, що за перші 20% часу керівника досягається 80% результатів.

Інші 80% часу приносять лише 20% результатів.

Стосовно повсякденної роботи це означає, що не варто братися спочатку

за найлегші, цікаві і такі, що вимагають найменше часу, справи. Необхідно

приступати до завдань у відповідності до їх значимості і важливості. Спочат-

ку - життєво важливі проблеми, а потім - численні другорядні.

Використання принципу Парето конкретизується, якщо всі завдання

проаналізувати по їх частці в підсумковому результаті, а потім розподілити їх

за категоріями А, Б, В згідно з АБВ-аналізом. Рекомендується в першу чергу

братися за справи А, щоб з допомогою небагатьох дій досягти найбільшого

ефекту. Ці справи повинен виконувати сам керівник, не передоручаючи нікому.

Завдання категорії Б можуть делегуватися іншим особам, а категорії В - всі

повинні делегуватися.

Відповідно до цього у денному часі керівника кожній категорії завдань

відводиться час, що відповідає її значенню: 65% запланованого часу - завдання

А; 20% - справи Б; 15% — завдання В. Завдання Б і В оцінюються з точки зору

можливості їх делегування.

Розділ 4. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ КЕРІВНИКА

Таким чином, встановлення пріоритетів - найбільш відповідальний

етап планування і техніки роботи керівника.

Інколи дуже важко встановити, якій роботі надати перевагу. Тоді можна

скористатися методом Д.Ейзенхауера, згідно з яким пріоритети встановлюються

за такими критеріями, як важливість і терміновість (рис.4.2).

Завдання А

Завдання Б

Виконується без

зволікання (негайно)

Встановлюється час виконання (або

доручається)

сс

Завдання В Передоручаються

(делегуються)

Т е р м і н о в і с т ь

Рис. 4.2. Критерії пріоритетів за методом Д.Ейзенхауера

Встановивши пріоритетність виконання завдань, керівник частину

завдань із категорії Б і повністю із категорії В делегує підлеглим.

Делегування - це передача підлеглому завдання або діяльності із сфери

дій керівника, а також передача компетентності і відповідальності у специфічній

сфері (функціональна відповідальність). Проте відповідальність за лінійне

керівництво не делегується, її несе сам керівник.

Делегування завдання або діяльності може здійснюватися на тривалий

час (підлеглий самостійно виконує певні завдання чи функції) або обмежуватися

разовим дорученням. Воно сприяє розкриттю здібностей та ініціативи, сприяє

використанню професійних знань і досвіду підлеглих, позитивно впливає на

їх задоволеність працею. Керівники, які багато делегують, найбільш популярні

у підлеглих. Делегування дає змогу керівнику розвантажитися і вивільнити

час для важливих справ. Успішне делегування передбачає готовність і здатність

керівника доручати, а підлеглого - приймати завдання.

Інколи керівник відмовляється від делегування, бо:

- вважає, що сам швидше виконає роботу;

- боїться вищого керівництва, що доручило роботу йому;

- виконання завдання приносить задоволення йому самому;

- сумнівається в можливостях і здібностях своїх підлеглих;

ОСНОВИ ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ

- боїться втратити авторитет, якщо те, що він робив до цього часу, тепер

виконає підлеглий.

У підлеглих може виникнути опір делегуванню, якщо:

- не мають знань і уміння, не впевнені у своїх силах;

- бояться критики і відповідальності.

Делегувати треба щоденно і якомога більше не тільки своїм підлеглим,

але й іншим підрозділам і службам. Під контролем можна делегувати середньо-

і довготривалі завдання керівника.

Ступінь співучасті працівників у делегуванні відображає вміння

керівника виконувати свої функції.

ЗАПИТАННЯ ДЛЯ КОНТРОЛЮ:

1. Що таке лідерство, вплив, влада?

2. Охарактеризуйте форми влади.

3. Що таке стиль керівництва?

4. Дайте характеристику різних підходів до теорії стилів керівництва.

5. Назвіть особливості авторитарного, демократичного, ліберального стилів

керівництва.

6. В чому суть двомірної класифікації стилів керівництва (таблиця ГРІД)?

7. Якими факторами визначається формування стилів керівництва?

8. Охарактеризуйте формальний, неформальний, повний авторитет керівника.

9. Чому необхідно аналізувати витрати часу керівника?

10.Дайте порівняльну характеристику витрат часу керівників різних рівнів.

11.Назвіть основні напрямки раціональної організації праці керівника.

12.Охарактеризуйте нараду як форму організації праці керівника.

13.Опишіть методику ведення телефонних переговорів.

14.Що таке "сам о менеджмент"?

а) Основна

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. - Львів: Світ, 1995 .-296с.

2. Андрушків Б.М. Основи теорії і практики управління. - Львів: Світ, 1993.

3. Блейк Р.Р., Моутон Д.С. Научньїе методьі управлення. - К.,1990.

4. Вершигора Е.Е., Ким С.А., Научитель М.В. Основьі управлення: Учебное

пособие. -Мн., Виш. школа, 1984.

5. Друкер П.Ф. Практикаменеджмента: Пер. с анг. - М.: Вильямс, 2001.

6. Завадський Й.С. Менеджмент. Підручник. Т.1, Т.2.-Рівне: УФІМБ, 2000.

7. Економічна теорія: Менеджмент (Тексти лекцій) / А.В. Шегда, І.С.Каленюк

В.В.Фещенко.-К.:УМКВО,1991.-60с.

8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебник. - М.: Дело, 2000.

9. Лозниця В.С. Психологія менеджменту: Навчальний посібник.-К.:КНЕУ, 1998.

10.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента. - М.: Дело,

1992.-702 с.

11.Обзр-Крис Д. Управление предприятием.-М.: Прогресе, 1999.-304с.

12.Смолкин А.М. Менеджмент:основьюрганизации: Учебник.-М.: ИНФРА-М,

2001.

13.Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник

для вузів. -Тернопіль: Карт-бланш, 1997.

14.Терещенко В.ї. Організація і управління. -К.: Знання, 1990.-48с.

15.Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент: концепции

и ситуации: Учебник для вузов/ Пер. с 9-го англ.изд. - М.: ИНФРА, 2001.

16.Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник.-К.: Вища школа, 1995.

17.Цьшкин Ю.А. и др. Менеджмент: Учебное пособие /Ю.А.Цьшкин, А.НЛюш-

кинов, Н.Д. Зрнашвили. -М.: ЮНИТА-ДАНА, 2001.

18.Шегда А.В. Основьі менеджмента. -К.: Знання, 1996. -512с.

19.Шершньова З.Є. та ін. Стратегічне управління: Навчально-методичний

посібник/З.Є.Шершньова, С.В.Оборська, Ю.М. Ратушний, -К.: КНЕУ,2001.

100