Дубич К.В. Основи теорії управління та менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

ОСНОВИ ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ

дуже ефективний. Томас Уотсон-молодший вважався керівиком-тираном, але

саме він зробив знамениту фірму "ІВМ" провідною корпорацією з виробництва

комп'ютерів. Є ситуації, в яких ефективний ліберальний стиль, зокрема, в

наукових організаціях та підрозділах підприємств, де займаються розробкою

нової техніки та технології, продукції.

В загальному висновок спеціалістів з проблем стилю керівництва такий:

жодний стиль не може вважатися кращим за інші в усіх випадках; необхідним

є ситуаційне керівництво, коли керівник підлаштовує свій стиль під конкретну

ситуацію.

4.1.3. Сучасний керівник як особистість. Вимоги до нього

З моменту зародження менеджменту як науки проводилось немало

досліджень, щоб виявити властивості так званих ефективних керівників. Як

уже було сказано вище, встановити конкретний комплекс таких властивостей

для всіх можливих ситуацій керівництва не вдалось. Проте більшість дослідників

вважають, що для ефективного управління людьми сучасний керівник повинен

мати такі особисті якості, які б давали йому моральне право очолювати колектив.

Людям імпонують непересічні особистості, які вміють завоювати у них

авторитет. Можна виділити наступні найважливіші якості особистості керів-

ника, над якими йому варто працювати.

Фахові якості: знання особливостей і перспектив науково-технічного

розвитку галузі, економічна підготовленість.

Знання теорії менеджменту, потрібні керівникові для розуміння суті

і змісту управлінської діяльності в умовах ринку та здатності виробити власні

управлінські підходи до підлеглих.

Здібності до керівної роботи, як і будь-які інші здібності людини,

закладаються природою (вроджені задатки). Разом з тим, вони можуть

розвиватися і вдосконалюватися при цілеспрямованій роботі над собою. В

практичній діяльності керівника ці здібності проявляються в здатності

керівника управляти людьми і самим собою (здатності до сомом енеджменту),

в умінні навчати і розвивати підлеглих, здатності розбиратися в людях і

формувати малі групи та спрямовувати їх діяльність.

Керівник постійно знаходиться у полі зору своїх підлеглих, які особливо

гостро сприймають наявність у нього здатності управляти самим собою. Це

проявляється в умінні володіти собою, своїми емоціями і почуттями, боротися

зі стресовим станом, раціонально організовувати власну працю, досягати

високої особистої продуктивності.

Керівник повинен мати здібності управляти іншими, чітко ставити

завдання, контролювати підлеглих та допомагати їм, добиватися практичних

Розділ 4. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ КЕРІВНИКА

результатів від кожного і всіх, володіти методами активізації підлеглих, експери-

ментувати, творити і ризикувати, долати труднощі, генерувати ідеї. Сучасний

керівник повинен також володіти арсеналом засобів впливу не тільки на

підлеглих, а й на тих людей із зовнішнього середовища організації, підтримку

яких необхідно отримати.

Щоб навчати і розвивати інших, керівник повинен володіти педагогіч-

ними прийомами та вміннями тонко і непомітно для підлеглих навчати їх

дорученій справі, доводячи їх професійну кваліфікацію до необхідних стандартів.

Він повинен реально оцінювати кожного свого співробітника, бачити його

позитивні і негативні якості, мати стратегію розвитку підлеглого як працівника

і як людини. Для цього йому необхідні ґрунтовні знання психології особистості

і володіння певними методологічними прийомами вивчення її.

Навіть найталановитіший керівник неспроможний одноособово вирі-

шувати всі проблеми та досягти загальноорганізаційних цілей. Для цього він об'єд-

нується з іншими членами колективу, використовуючи їх знання, вміння і досвід.

Тому одним із головних завдань керівника є створення ефективно

працюючої групи шляхом добору кадрів на основі їх професійних якостей та

психологічних особливостей і вміле керівництво відібраними людьми в процесі

вирішення виробничо-господарських та управлінських проблем.

Мистецтво сучасного менеджменту полягає у використанні "м'яких"

способів організації спільної роботи людей, коли особа керівника органічно

вписується у склад робочої групи, виконуючи специфічну роль, але не висту-

паючи зовнішнім цілеспрямовуючим фактором, надбудовою над організмом

колективу. Для цього керівник повинен володіти комплексом особистих

соціально-психологічних якостей: мати позицію соціальної активності, бути

товариським, бути здатним до саморефлексії та ін.

Позиція соціальної активності охоплює такі необхідні складові

особистості керівника, як відповідальність за доручену справу, вміння поєднати

власні інтереси з інтересами колективу, енергійність і працездатність.

Вкрай необхідною і корисною рисою керівника є товариськість - уміння

спілкуватися з людьми, швидко і без зусилля ввійти в контакт з будь-ким, впливати

на людей, виступати публічно тощо. Ця риса є синтетичною: вона залежить і від

природних задатків, і від особливостей життєвого шляху, і від власних зусиль. Це

говорить про те, що здебільшого товариськість може розвиватися в результаті

широкої практики спілкування при цілеспрямованій для цього діяльності.

Важливою рисою у керівника є саморефлексія - потреба і вміння

самопізнання, самооцінки.

Керівник постійно є в центрі уваги колективу. Його поведінка - наочний

орієнтир того, який тип відносин утверджується в колективі. Поважне

ставлення до підлеглого, звертання до нього по імені І по батькові, у ввічливій

ОСНОВИ ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ

формі, привітання з підлеглим, не чекаючи, доки він зробить це першим, -усі

ці та інші моменти елементарної уваги керівника до людей пов'язані з дотри-

манням ним службового етикету.

Службовий етикет, приємні манери, доброзичливий тон - якості, що

виробляються. Привабливість керівника характеризується його умінням прихиляти

до себе людей, викликати у них позитивні емоції, бути зразком для наслідування.

Враження про людину початково складається на основі його зовнішніх

даних. Наприклад, наскільки одяг відповідає естетичним вимогам моди,

характеру роботи, власним особливостям (фігурі, віку) людини. Акуратний, зі

смаком одягнутий, зовнішньо підтягнутий - такий візуальний образ

керівника, що доброзичливо сприймається людьми.

Велику роль для керівника відіграє уміння говорити. Без цього керівник

не може точно, зрозуміло і коротко передавати підлеглим інформацію. Від

уміння говорити залежить і особистий авторитет керівника. Не кожний може

бути справжнім оратором, але кожному, хто займається вихованням, необхідно

вміти розмовляти з людьми.

Комплекс усіх названих якостей керівника виражається у стилі керівництва.

4.1.4. Поняття авторитету керівника

Авторитет в управлінні визначається як сума прав і влади, що належать

конкретній людині. Він проявляється у відносинах керівника з підлеглими та

іншими працівниками, вищим керівництвом та партнерами організації.

Розрізняють формальний, неформальний і повний авторитет керівника.

Формальний авторитет керівника витікає з його прав як посадової особи

розпоряджатися підлеглими, давати їм завдання, вимагати їх виконання,

контролювати і стимулювати їхню працю. Формальний авторитет окреслюється

в посадових інструкціях, положеннях та статутах організації. Він стабільний і

може змінюватися по офіційних каналах. Формальний авторитет визначається

перевагами, що надаються певній посаді, серед яких можна виділити:

- можливість командування, яка дає право керівнику давати розпо

рядження підлеглим, приймати остаточні рішення;

- можливість апробації, що означає право керівника провести апробацію

(подати на розгляд і заручитися підтримкою вищого керівника) рішення до

моменту його використання на практиці. Це може знизити авторитет, тому

рекомендується апробацію проводити у виключних випадках;

- право поінформованості, яке означає, що керівник має привілеї на одер

жання специфічної інформації, необхідної для роботи, на відміну від інших керів

ників, які мають право на вузьку інформацію, пов'язану з колом їхніх завдань

(наприклад, керівник відділу кадрів не може вимагати від кожного начальника

відділів даних про всі роботи, що виконуються ними).

Розділ4. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ КЕРІВНИКА

Неформальний (особистий) авторитет належить до конкретної особи,

а не посади. Ним може володіти людина, що не є керівником. Керівник не

може його офіційно контролювати і змусити підлеглих визнавати його. Особис-

тий авторитет керівника - це та сила влади і впливу, яка заснована на свідомому

визнанні ділових та особистих якостей керівника.

Психологічне сприйняття керівника підлеглими пов'язане з оцінкою

престижу його посади. Чим більший обсяг влади і повноважень, якими володіє

керівник, тим сильніший психологічний ефект його посади. Природно, що

керівнику, посада якого високопрестижна, легше стати лідером колективу,

завоювати популярність, ніж тому керівнику, у якого посада не такої репутації.

Неформальний авторитет визначається також силою власних якостей і

здібностей лідера (лідерство за Месконом, Альбертом, Хедоурі - це здатність

виявляти вплив на окремих людей і групи, спрямовуючи їх зусилля для

досягнення цілей організації), які настільки привабливі для інших, що вони

хочуть бути такими ж, як лідер. Цей вплив, побудований на владі особистого

прикладу, називається харизмою.

Ось деякі характеристики харизматичної особистості:

- випромінювання енергії і зарядження нею оточуючих;

- імпозантна зовнішність — не обов'язково краса, але висока приваб

ливість за рахунок вміння триматися, гарної статури;

- незалежність характеру;

-добрі риторичні здібності;

- сприйняття захоплення своєю особистістю (комфортність, коли інші

виражають своє захоплення, але не впадання у зверхність і зарозумілість);

- гідна і впевнена манера триматися - зібраність і володіння ситуацією.

Повний (реальний) авторитет - це суспільне визнання особистості

керівника колективом, відповідності суб'єктивних властивостей керівника

об'єктивним вимогам його діяльності. Якщо властивості керівника відповідають

вимогам, які до нього висуває посада, то він є авторитетним для колективу.

Якщо його властивості переважають очікування підлеглих, то керівник

користується особливим авторитетом, повагою, любов'ю. Невідповідність же

його властивостей вимогам призводить до неавторитетності керівника.

Завоювання керівником авторитету - справа клопітка і тривала, яка

вимагає від нього всебічного самовдосконалення, постійного аналізу власної

поведінки. Інколи зустрічаються керівники, які намагаються не завоювати

авторитет серед підлеглих, а нав'язати їм свою волю згори. В такому випадку

мова йде про псевдоавторитет, який може проявлятися у різних видах:

- псевдоавторитет пригнічення, який полягає в прагненні керівника

тримати своїх підлеглих у постійному страху, напрузі. Такі керівники, як правило,

бояться посміхнутися на очах підлеглих. Звичайно вони похмурі, стурбовані.

ОСНОВИ ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ

На їх обличчі постійно "написана" зайнятість і відповідальність за доручену

справу. Дослідження психологів показують, що у людей, які працюють у

постійній нервовій напрузі, що викликана страхом, продуктивність праці

знижується на 40-60%, і у них розвиваються судинно-серцеві захворювання;

- псевдоавторитет "чванливості" властивий особі, яка формально

або підкреслено зверхньо ставиться до підлеглих, всім своїм виглядом, позою,

напускною пихатістю принижує підлеглих, підкреслюючи важливість своєї

персони. Такі керівники схильні до демагогії та окозамилювання і в кожному

конкретному випадку підганяють істину під свої інтереси. В дискусії вони

прагнуть не виявити суть справи, а до відстоювання власної думки, нетерпимо

ставляться до критики знизу і намагаються позбутися критиканів;

- псевдоавторитет "віддалі" виражається у намаганні керівника

тримати підлеглих на певній дистанції, якомога рідше і тільки офіційно

спілкуватися з ними. Діаметральна протилежність цьому є псевдоавторитет

"панібратства", коли керівник запобігає перед підлеглими, намагається лестити

їм. Звичайно, між керівником і підлеглими повинна бути дистанція, але

дистанція істинного авторитету. Щоб досягти цього, кожний керівник повинен

сам знаходити правильну лінію поведінки у відповідності до конкретних умов

праці і особистісних властивостей підлеглих.

Щоб уникнути призначення на посаду керівників, які не мають високих

моральних якостей і організаторських здібностей, у підборі кадрів на керівні.

посади необхідна участь психологів. У багатьох країнах на заявки фірм

менеджерів для них підбирають спеціалізовані психологічні служби, які

володіють цілим арсеналом засобів і методів, що дозволяють з певною точністю

виявити особистісні якості кандидатів на посади керівників.

4.2. Наукова організація праці керівника

4.2.1. Аналіз використання робочого часу керівника

Ефективність роботи керівника залежить не тільки від стилю керівництва

і методів управління, але й від рівня організації його праці. Специфіка управлінської

праці, її творчий характер суттєво усюїаднюють організацію праці керівника. Вміння

керівника організовувати свою працю впливає на успіх управління в цілому. Тому

організація праці керівника - далеко не його особиста справа. Відсутність чіткості,

невпорядкованість робочого дня приводить до постійної зайнятості керівника,

нераціонального використання часу працівників, інших служб і підрозділів. Ніхто

не знає наперед, коли зможе обговорити з керівником назрілі питання. Виникає

ланцюгова реакція по безладному, неефективному використанню робочого часу,

яка виходить від керівника, а потім повертається до нього у вигляді додаткових

витрат часу на впорядкування різних справ.

Розділ4. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ КЕРІВНИКА

Вдосконалення організації праці керівника втрачає свій сенс, якщо він

недостатньо повно визначив свої функції, не має уявлення про методи управ-

ління і не виробив свого стилю керівництва. Головним у цьому є чітка конкрети-

зація його прав, обов'язків, відповідальності. Лише тоді можлива злагодженість

і взаємодія у роботі.

Одним із важливих показників, який відображає, наскільки правильно

побудовані процеси управління, є ступінь використання найважливішого

ресурсу, яким володіє керівник, - його власного робочого часу. Покращання

використання робочого часу пов'язане з необхідністю його вивчення і аналізу.

І Іри цьому встановлюють екстенсивну та інтенсивну характеристики викорис-

тання робочого часу. Перша дозволяє виявити фактичну тривалість робочого

дня по відношенню до нормованого, питому вагу втрат у загальному обсязі

часу. Друга свідчить про якісний рівень використання робочого часу, ра-

ціональність його структури.

Вивчення і аналіз використання робочого часу найдоцільніше проводити

за певною класифікацією його витрат. Такі класифікації повинні бути по кожній

категорії управлінського персоналу з урахуванням функціональних обов'язків і

специфічних особливостей їхньої діяльності. Об'єктом аналізу повинен бути

відрізок часу з набором робіт, що періодично повторюються, - робочий день,

тиждень, декада, місяць.

Фінські вчені И.Ніссинен і Є.Воутилайнен, досліджуючи питання

ефективності використання часу керівника, розробили приблизну структуру

витрат робочого часу лінійних керівників (див. таблицю 4.1).

Таблиця 4.1

Приблизна структура витрат робочого часу лінійних керівників

№

п/п

Вид витрати робочого часу Питома вага витрат часу

за рівнями управління

Вищий Середній Низовий

І.

Оперативний контроль і аналіз роботи

керованого об'єкта

20 25 40

Вирішення поточних питань

15 20 ЗО

Вирішення перспективних питань

10 10 5

Підвищення кваліфікації

10 10 6

Участь у нарадах

Робота із зовнішніми організаціями

10 5

Розгляд ділової кореспонденції

Прийом співпрацівників

Планування особистої роботи

Всього

100 100 100

ОСНОВИ ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ

У нашій країні вивченню використання робочого часу не надається

належної уваги. Але найсуттєвішим при проведенні досліджень з використання

робочого часу є з'ясування з достатньою точністю, як і на що він витрачається,

для того, щоб більш доцільно планувати його.

Тут можуть використовуватися самофотографії робочого дня, інтерв'ю,

анкети, які заповнюються особисто керівниками і порівнюються із рекомендо-

ваною структурою витрат робочого часу. Збір даних можна доручити і секре-

тарю керівника.

Аналіз використання робочого часу керівника дозволить виявити як

екстенсивну, так і інтенсивну характеристики. На нижчому рівні управління

часто нераціональні витрати часу пов'язані з виконанням невластивої керів-

нику роботи.

В результаті вивчення і аналізу використання робочого часу одержують

повний перелік справ, якими зайнятий керівник.

Після цього можна приступати до планування і розподілу часу керів-

ника. Планування слід починати з великих проміжків часу (наприклад, місяць)

з наступною конкретизацією робіт на менші періоди (тиждень чи день). При

плануванні розподілу загального фонду часу корисно поділити справи на такі,

що повторюються, і нестандартні. Серед таких, що повторюються, можна

виділити справи, виконання яких чітко фіксується. До них належать явки до

керівництва у дні нарад і відвідувань, прийом відвідувачів, засідання, регулярні

зустрічі з керівниками служб, робота з поштою, телефонні розмови. Чим більше

справ вдається зафіксувати, тим стійкіше планування часу.

Спочатку слід планувати час вищого керівництва, а потім - час

підлеглих. Для забезпечення стійкості планів при їхній реалізації необхідно

вводити в плани резерви часу, які можуть бути використані на непередбачені

оперативні справи. Корисно складати плани так, щоб в них було місце для

відміток про виконання.

4.2.2. Основні напрямки раціоналізації використання

робочого часу керівника

Крім планування і розподілу часу, що, безперечно, є основою ра-

ціонального його використання керівником, виділяють й інші напрямки

раціональної організації праці керівника, найвагомішими серед яких є:

— правильна організація і проведення службових контактів;

- раціональна робота з документами та інформацією.

Взаємодію керівника із працівниками, іншими керівниками (вищими і

нижчими) прийнято називати службовими контактами. В них реалізуються

методи і стилі керівництва. Серед службових контактів особливе значення

Розділ 4. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ КЕРІВНИКА

мають індивідуальні бесіди керівника з працівниками і наради. Особиста бе-

сіда - це одна з форм спілкування керівника з підлеглими або вищим на-

чальством. Зміст, призначення і результати особистих бесід різноманітні: видача

завдань, одержання інформації, її передача, знайомство з працівником, пока-

рання. При такій формі спілкування тон розмові задає керівник. Вміння

проводити співбесіди - одна із ознак таланту керівника, яка багато в чому

залежить від особистості керівника: його темпераменту, культури, симпатій і

антипатій та інших факторів.

Проте можна сформулювати деякі вимоги, що визначають ефективність

особистої бесіди. Доцільно подумати про час: скільки треба часу на бесіду, коли

проводити, коли повідомити працівника про час і тему бесіди. Суттєве

значення має місце проведення бесіди. Кабінет керівника посилює його

авторитет, Але деякі бесіди доцільно проводити на робочому місці підлеглого

або в загальному приміщенні, щоб їх розмову чули інші працівники.

Рекомендується проводити співбесіди за планом, який може спрощу-

ватися або ускладнюватися в залежності від теми бесіди. Зокрема, слід макси-

мально зосередити увагу співрозмовника на початку розмови; уважно слухати

співрозмовника; поважати його, бути ввічливим, але настійливим; викликати

в нього зацікавленість; усувати в міру можливості всі сумніви співрозмовника;

в кінці розмови підвести підсумок і прийняти рішення.

Значну частину робочого часу керівника займають наради. На думку

західних дослідників, на проведення нарад і зустрічей у керівників вищої і

середньої ланок йде до 60% робочого часу.

Це одна з найефективніших форм обміну інформацією і досвідом роботи,

обговорення питань і доведення конкретних завдань до виконавців. З допо-

могою нарад прискорюється процес прийняття рішень, підвищується їх обґрун-

тованість. Службові наради - це також форма участі широкого кола працівників

в управлінні.

Розрізняють наступні види нарад:

- наради для поінформування персоналу про стан справ, надзвичайні

обставини. В науковій літературі такі наради називають роз'яснювальними,

інформаційними, навчальними;

- робочі наради (або проблемні) для прийняття управлінських рішень,

які вимагають всебічного аналізу і погодження.

Наради першого виду вимагають, щоб на них були присутні представники,

як правило, всіх підрозділів підприємства. Вони багатолюдні і за формою подібні

до зборів. Дискусії тут не розгортаються. Звичайно виступає один або кілька допові-

дачів, потім вони відповідають на питання. Такі наради повинні бути короткими.

Робочі наради рекомендується проводити з невеликою кількістю людей

(до 6-8 чол.) для забезпечення ефективної групової роботи.

ОСНОВИ ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ

Ефективність проведення робочих нарад залежить від їх організації. На

думку фінських вчених Й.Ніссинена і Е.Воутилайнен, для ефективної роботи

нарад необхідно дотримуватись деяких загальноприйнятих правил.

До початку наради слід:

- визначити склад учасників. Необхідно запрошувати на нараду тих

спеціалістів, які здатні розглядати питання критично і неупереджено;

- скласти попередній графік роботи як на час проведення наради, так і

на період виконання рішень наради;

- з деяких питань рекомендується проводити за один-два дні до початку

наради так звану "нараду стоячи". Вона являє собою зустріч з майбутніми

учасниками наради та інформування їх з питань, які передбачається розглянути.

Це дозволить учасникам наради прийти на неї з уже сформованою думкою;

- перевірити, щоб приміщення для групової роботи було належним

чином підготовлене: провітрене, тепле і добре освітлене. Особливе значення

має форма стола: бажано - кругла, щоб усі учасники добре бачили один одного;

- рекомендується наперед підготувати запрошення, порядок денний,

план використання часу, проект ймовірних рішень;

- керівнику робочої групи доцільно скласти для себе детальний план з

основних питань, мати необхідні для дискусії довідкові матеріали.

На початку і під час роботи наради рекомендується:

- починати роботу наради в точно встановлений час;

- повідомити на початку наради час закінчення роботи;

- створити невимушену обстановку;

- сприяти підвищенню зацікавленості учасників наради;

- вести облік невирішених питань, визначати відповідальних за вико

нання і встановлювати терміни виконання;

- для зняття напруженості, що виникла в ході наради, варто робити перерви;

- вести запис питань і відповідей, враховувати критичні зауваження;

- вчасно закінчувати нараду.

Після проведення наради доцільно:

- проводити контроль за виконанням рішень наради;

- розіслати протокол наради учасникам протягом двох днів.

Тривалість проведення наради залежить від питань, що розглядаються,

проте не бажано затягувати нараду більше, ніж на 1,5-2 години. Медичні

дослідження показали, що не будь-який час дня і не всі дні тижня сприятливі

для проведення нарад. Не рекомендовано скликати нараду перед обідом,

оскільки в цей час знижується вміст цукру в крові, і людина відчуває втрату

сил, неспроможність зосередитися. Найкращим часом для нарад є ранок, через

півгодини після початку роботи або через півгодини після обіду.

Найсприятливішими днями для проведення нарад є: понеділок - друга

Роздйі4. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ КЕРІВНИКА

половина дня (це дозволяє спланувати роботу на тиждень) або вівторок, середа,

четвер у будь-який час. Не рекомендується проводити наради у п'ятницю.

Поради з етики проведення нарад:

- надавати можливість висловитися всім учасникам наради;

- не критикувати в ході наради, а лише в кінці;

- намагатися звертатися під час наради не до опонента, а до всіх учасників;

- говорити спокійно, навіть якщо чиясь поведінка чи висловлюван

ня дратують.

Підвищення ефективності роботи нарад в плані економії робочого часу

має важливе значення. Тому перед проведенням наради слід проаналізувати

доцільність її проведення. Може, краще обійтися кількома особистими

розмовами чи телефонними переговорами або розіслати певну інформацію і

зібрати письмові зауваження щодо неї.

Службові контакти можуть бути як безпосередніми, так і опосередко-

ваними. Найефективнішим засобом непрямих комунікацій керівника із служ-

бовцями та діловими партнерами є телефон. Телефонні переговори мають ряд

переваг у порівнянні з письмовими засобами комунікації:

1) швидкість передачі інформації;

2) зв'язок з абонентом встановлюється негайно;

3) завдяки прямому персональному зв'язку є можливість відразу

вияснити відповідні питання і досягнути домовленості;

3) скорочення паперообігу;

4) економія коштів.

Розрізняють телефонні розмови пасивні (вхідні) і активні (вихідні), але

при будь-якому виді телефонних розмов слід дотримуватись таких рекомен-

дацій:

1)телефонну трубку знімати між першим і третім дзвінками;

2)бути стислим, зводити час контакту до мінімуму;

3)початок розмови визначає її хід і завершення, тому слід спочатку

повідомити партнера, про що йде мова, а потім пояснювати причини і деталі;

4)уникати "паралельних розмов" із працівниками;

5)в кінці розмови коротко підвести підсумки і перелічити заходи,

необхідні для виконання чи прийняття;

6) під час розмови варто записати такі важливі дані, як імена, цифри та

інформацію, з якою потім можна буде ознайомити підлеглих і колег;

7) слідкувати за тривалістю розм ови (особливо міжміської) - вартістю дзвінка;

8)бути коректним і ввічливим при розмові.

Телефонний апарат у загальній кімнаті повинен стояти на столі молод-

шого за посадою, який таким чином виконуватиме функції секретаря для інших

співробітників.