Дубич К.В. Основи теорії управління та менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

Штаб Керівник

Лінійний

керівник 1

Штабі

(функці

ї А, В,

С)

£1

Штаб 2

(функці

ї А, В,

С)

Ліні

йни

керів

ник 2

В С

Рис.2.3. Лінійно-штабна структура управління

Уникнути недоліків лінійної і функціональної структур дає змогу лінійно-

функціональна структура (рис.2.4), яка набула найбільшого розповсюдження.

В цій структурі при лінійному керівникові на кожному рівні управління

створюються функціональні підрозділи, які, на відміну від штабів, мають певні

права по відношенню до нижчих ланок. Лінійні керівники координують

діяльність функціональних підрозділів і виробляють рішення для нижчих рівнів.

При цьому вони спираються в основному на адміністративний вплив через

накази, розпорядження. Функціональні служби здійснюють управління по лінії

функціональної підпорядкованості за допомогою інструкцій, правил,

рекомендацій, норм і нормативів. Розрізняють два види обмеженого функціо-

ОСНОВИ ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ

налізму: систему концентрованого керівництва, при якій функціональні

служби можуть виходити тільки на лінійних нижчих керівників, і обмеженого

функціоналізму, коли вищі функціональні служби виходять тільки на нижчі

відповідні їм служби, які можуть впливати на виконавців.

керівни

^ — - ;

- у

\^^—^^__

Лінійний

керівник 1

А, В

Функціо-

нальний

керівник А

Функціо-

нальний

керівник В

Лінійний

керівник

А, В

Рис.2.4. Лінійно-функціональна структура управління

Недоліком цієї структури є те, що збільшується число функціональних

служб, а лінійний керівник втрачає частину самостійності, його ініціатива

обмежується.

Науково-технічний прогрес, підвищення оновлення продукції вису-

вають особливі вимоги до гнучкості структур управління. Це покликало до

життя принципово нові варіанти організаційних структур, які одержали за-

гальну назву - програмно-цільові структури або адаптивні. Ці структури

передбачають створення спеціальних тимчасових органів управління. Найчас-

тіше в їх основі зберігається лінійно-функціональна оргструктура, доповнена

програмно-цільовими елементами.

Програмно-цільові структури дозволяють забезпечити високий дина-

мізм і пристосовуваність оргструктур до нових умов і завдань.

Такі структури притаманні науково-дослідним і проектно-конструк-

торським інститутам, бюро, якщо в них функціональні підрозділи мають слабку

кооперацію.

Найбільш поширеними серед них є структура за проектом (об'єктом,

продуктом) і матрична структура.

В структурі за проектом учасник виконання проекту, що постійно

працює в функціональному відділі, перебуває в повному розпорядженні

керівника проекту. Його робоче місце може бути перенесене з відділу в проектну

_______Розділ 2. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ ПРАЦІВНИКІВ АПАРАТУ УПРАВЛІННЯ _______

групу. В такій структурі кожен виконавець підпорядковується керівнику проекту

і функціональному керівнику. При цьому керівник проекту несе відповідальність

за якість виконання робіт, координує дії підлеглих, а функціональний керівник

має консультуючі повноваження по певному напрямку роботи.

Після завершення роботи проектна група розформовується, і виконавці

повертаються до своїх відділів.

Негативним у цій структурі є те, що той або інший проект може не

забезпечити повної зайнятості функціонального працівника протягом робочого

часу, або сам проект може бути порівняно короткочасним. Крім того, спеціалісти-

професіонали виявляють бажання бути організаційно зв'язаними зі своїми

колегами. Вони вважають, що коли керівником є спеціаліст у цій самій галузі, то

він зможе належно оцінити їх кваліфікацію, досвід, внесок у справу і врахувати

це при підвищенні зарплати, просуванні по службі, направленні на навчання.

Ще одним різновидом програмно-цільової структури є матрична

структура, яка є комбінацією функціональної структури і структури за проектом.

В матричній структурі працівник функціонального відділу може брати участь

в кількох проектах. Отже, він підпорядковується одночасно двом (а часом і

більше) керівникам: функціональному і керівникам проектів. При цьому

відповідальність за якісне виконання роботи несе функціональний керівник.

Керівник проекту має в своєму розпорядженні всі ресурси і визначає, що і коли

повинно бути зроблене, узгоджує роботу всіх виконавців.

Матрична організаційна структура є простим, гнучким і динамічним спосо-

бом об'єднання різних функціональних знань, досвіду і кваліфікації, якими володіє

установа, в тимчасові групи, що працюють над конкретними завданнями. Але

потрібно, щоб працівники були готові до змін, бажали працювати одночасно над кілько-

ма проблемами, вміли застосовувати свої знання для здійснення різних проектів.

Розвиток виробництва вимагає постійного вдосконалення організаційних

структур управління. Керівник на кожній конкретній ділянці виробництва

повинен сам вибирати оргструктуру, визначати ступінь централізації функцій,

створювати умови, при яких кожна група управлінського персоналу буде

відповідати за доручену справу.

2.1.3. Розподіл і кооперація праці в системі управління

Формування апарату управління - безперервний процес, який дозволяє

підтримувати його відповідність виробництву, що розвивається і змінюється.

Провідним принципом формування і вдосконалення апарату управління є розподіл

і кооперація управлінської праці. Розподіл праці в сфері управління - це розчленуван-

ня її на самостійні види робіт, а також виділення і утворення спеціальних підрозділів,

окремих працівників для виконання однорідних управлінських робіт.

ОСНОВИ ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ

Основними завданнями розподілу праці в апараті управління є:

- забезпечення якісного і ефективного виконання функцій управління

на основі спеціалізації праці управлінських працівників, тобто закріплення за

окремим працівником певного кола функцій, робіт чи операцій;

- рівномірне завантаження всіх працівників протягом робочого дня

(місяця, року) при нормальній напруженості їх праці;

- максимально можлива відповідність робіт, доручених виконавцю,

його кваліфікації;

- чітке розмежування повноважень і відповідальності між керівником,

його заступниками і підлеглими;

- встановлення чіткої взаємодії всіх учасників спільної праці.

Ознаками розподілу управлінської праці є:

1) склад і зміст функцій управління;

2) технологічна однорідність робіт, що виконуються;

3) професійно-кваліфікаційні характеристики виконавців.

У відповідності до цих ознак існують такі форми розподілу праці:

1. Функціональний розподіл праці, який тісно пов'язаний із створенням

структурних підрозділів і служб, що спеціалізуються на виконанні різних

(спеціальних, конкретних) функцій управління. В залежності від масштабів

підприємства і його підрозділів ступінь деталізації функцій може бути різною.

Правильному визначенню переліку функцій управління може сприяти розробка

класифікатора функцій, який у табличній формі відображає групи функцій та їх

складові елементи, а також показує зміст роботи відповідних підрозділів і служб.

2. Технологічний розподіл праці передбачає розчленування робіт на операції

з відповідною спеціалізацією працівників. Технологічний розподіл управлінської

праці - це розподіл в межах підрозділу по видах робіт. Основою цього поділу є

розробка чіткої технології робіт, що виконуються службовцями всіх категорій, яка

визначає, з яких стадій і операцій складається виконання даної функції управ

ління, яка їх послідовність і які методи і засоби при цьому використовуються.

В найзагальнішому вигляді всі операції, що виконуються службовцями,

можна поділити на три групи:

1) організаційно-адміністративні;

2) аналітико-конструктивні;

3) інформаційно-технічні.

В результаті такого розподілу і виділяються три групи працівників

апарату управління. Причому, у керівників переважають операції першої групи

і поєднуються з другою. У спеціалістів переважають операції другої групи і

частково першої. Технічні виконавці виконують операції третьої групи.

Глибина технологічного розподілу праці (диференціація трудових дій)

є різною для різних категорій службовців. Найменш подільна праця керівників.

—

Розділ 2. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ ПРАЦІВНИКІВ АПАРАТУ УПРАВЛІННЯ

за якими закріплені не окремі операції, а широке коло обов'язків, пов'язаних з

керівництвом колективом. Менша ступінь диференціації властива спеціалістам,

за якими закріплюється вирішення одного чи кількох однорідних або пов'язаних

між собою завдань. Найбільш диференційована праця технічних виконавців,

за кожним з яких закріплено окремі функції (наприклад, друкування, ввід

інформації в комп'ютер).

З. Професійно-кваліфікаційний розподіл праці службовців заснований

на розподілі обов'язків і розмежуванні відповідальності між працівниками з

урахуванням посади, ступеню складності робіт, що виконуються, і необхідної

для цього кваліфікації. Професійно-кваліфікаційний поділ праці здійснюється

на основі Класифікатора і кваліфікаційного довідника посад керівників,

спеціалістів та технічних виконавців, у якому для кожної посади визначається

коло обов'язків, вказується, що повинен знати працівник, і встановлюються

кваліфікаційні вимоги (освіта, стаж роботи за спеціальністю).

Кожна форма розподілу праці органічно пов'язана з певною формою

кооперації працівників. Кооперація праці - це встановлення зв'язків між різними

підрозділами чи виконавцями, а з організаційної точки зору - це об'єднання

працівників для спільної участі у виконанні однієї або різних, але взаємопов'яза-

них між собою, управлінських робіт.

Функціональний розподіл праці зумовлює взаємодію (кооперацію) і

взаємозв'язок між відповідними функціональними службами при виконанні

закріплених за ними функцій. При технологічному розподілі можлива кооперація

між окремими працівниками, їх групами або структурними підрозділами.

Професійно-кваліфікаційному розподілу праці відповідає в основному кооперація

всередині підрозділу між працівниками різних спеціальностей і кваліфікації.

2.1.4. Структура і принципи формування апарату управління

Після розробки організаційної структури управління необхідно створити

ефективно працюючий управлінський апарат. Апарат управління - це сукупність

працівників, на яких покладено функції управління.

Будь-який апарат управління можна розділити на два блоки:

1) блок управління виробництвом, який охоплює всіх лінійних керівни

ків та їхніх заступників. В залежності від рівня і місця в системі управління їх

можна поділити на керівників вищої (керівник підприємства в цілому і його

заступники), середньої (керівники виробничих підрозділів та їхні заступники)

і нижчої (керівники безпосередньо виробничих груп робітників) ланок;

2) функціональний блок, що охоплює всі підрозділи і служби, призначені

для виконання робіт по кожній конкретній (спеціальній) функції управління.

Тут також можна виділити групу керівників, яких називають функціональними.

Якщо керівник очолює функціональний орган, то в системі управління підпри-

ОСНОВИ ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ

ємством він є функціональним керівником, але для даного органу - лінійним,

бо по відношенню до нього він виконує всі функції управління.

Отже, під структурою апарату управління розуміють сукупність його

підрозділів, схеми розподілу між ними функцій і повноважень та систему

взаємовідносин цих підрозділів.

При побудові структури апарату управління необхідно дотримуватись

таких вимог:

1) структура апарату управління повинна відповідати вимогам техно

логії основного виробничого процесу;

2) організаційні зв'язки підрозділів і окремих працівників повинні бути,

наскільки це можливо, простими;

1) раціональний розподіл апарату управління по рівнях управління;

4) чітке визначення на кожному рівні кола завдань і повноважень

персоналу, розмежування повноважень керівників вищих і нижчих ланок;

5) забезпечення приблизно однакової напруженості управлінської праці

на різних ділянках діяльності і, в той же час, врахування індивідуальних

особливостей кожного виду діяльності.

Орієнтація на ці вимоги дозволяє сформулювати певні принципи

побудови апарату управління. Основними серед них можна назвати такі:

1. Принцип розподілу і кооперації праці.

1. Наукова обгрунтованість чисельності працівників апарату управління

і мінімізація витрат на його утримання.

2. Оперативність вирішення завдань і надійність роботи, що може бути

досягнуто лише при умові своєчасного одержання і обробки достовірної

інформації і чіткого процесу прийняття і реалізації управлінських рішень.

3. Єдиновладдя і колегіальність, персональна відповідальність і

делегування повноважень на нижчі рівні управління.

Для проектування структури апарату управління можуть використо-

вуватися такі основні методи: аналогії, структуризації цілей, експертний.

Метод аналогій полягає у прийнятті за зразок структур аналогічних

підприємств. Тут можуть використовуватися типові рішення, які є міжга-

лузевими і галузевими. Перші охоплюють функції, що є загальними для всіх

галузей: маркетинг, планування, бухгалтерський облік, організація і сти-

мулювання праці, управління кадрами, матеріально-технічне постачання. До

галузевих належать типові рішення по таких функціях, як технічна підготовка

виробництва, контроль якості продукції тощо, які, до певної міри, позв'язані з

галузевою специфікою.

Структуршація цілей полягає у всебічному аналізі цілей організації, схем

прийняття рішень і виділення на цій основі органів, що забезпечать найбільш

оптимальну їх реалізацію.

________Розділ 2. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ ПРАЦІВНИКІВ АПАРАТУ УПРАВЛІННЯ

Експертний метод передбачає використання послуг спеціалістів у

галузі розробки організаційних структур управління.

Рішення про вибір організаційної структури практично завжди прийма-

ється керівництвом вищої ланки. У відповідності до класичної теорії організації

структура апарату управління розробляється зверху вниз.

Після розробки структури апарату управління необхідно створити

ефективно працюючий управлінський колектив. Для цього визначається

кількісний і якісний склад посад, необхідний для прийнятої структури, розрахо-

вується нормативна чисельність працівників апарату управління, складається

штатний розпис із зазначенням посад і ставок. Тут можна використати

методичні вказівки і організаційні галузеві нормативи. Наступним етапом є

визначення обов'язків по всіх підрозділах і кожній посаді. При цьому важливо

забезпечити правильне співвідношення між різними категоріями управ-

лінського персоналу з використанням кожного працівника у відповідності до

його кваліфікації і професійної підготовки.

2.1.5. Регламентування структури, штатів і функцій апарату управління

Ефективна організаційна структура управління вимагає закріплення її

організаційними документами. Такими документами є положення про струк-

турний, підрозділ, посадові інструкції та штатні розписи, які є організаційними

документами.

Юридичною основою для розробки цих документів є Закон України

"Про підприємства в Україні".

Положення про структурний підрозділ включає такі розділи: загальна

частина, основні завдання, функції, права, організація управління підрозділом,

взаємозв'язки з іншими підрозділами, відповідальність.

В загальній частині тексту положення вказується місце і значення підроз-

ділу в системі управління підприємством, кому він підпорядковується, хто його

очолює, періодичність звітування перед вищим керівництвом.

При визначенні завдань підрозділу виділяються головні з них, за якими

можна було б оцінити його діяльність і вклад у розвиток підприємства. Із

завдань випливають функції підрозділу, які повинні бути досить конкретними.

Права підрозділу закріплюються за його керівником.

Організація управління підрозділом розкриває його структуру, розподіл

функцій між структурними частинами, порядок взаємодії і взаємозаміщення

посадових осіб. В кінці положення має бути розміщено розділ про відпові-

дальність керівника за своєчасне і якісне виконання функцій і завдань.

Положення про підрозділ є, свого роду, статутом, тобто основним

документом, що регламентує діяльність колективу працівників, об'єднаних