Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

В процессе дальнейшего приобретения опыта мы имеем дело с

новыми (пока преимущественно экспериментальными) принципами

организационного дизайна: специальная команда (созданная для

выполнения конкретного задания); смоделированная

децентрализация и системная организация. Конечно, эти принципы

пока еще очень далеки от идеала, но само их появление

свидетельствует об огромной потребности в создании новых моделей

организационного дизайна.

Нам известно, что модель, которая в результате бума менеджмента

была принята как универсальная, — лишь частная модель, которая

сегодня уже не является доминирующей. Бум менеджмента во всех

сферах основывался на достижениях производственных компаний,

которые преимущественно выпускали какой-то один продукт либо, как

максимум, имели одну продуктовую линию. Они действовали на одном

национальном рынке и в основном использовали ручной труд. Иными

словами, можно сказать, что образцовой моделью была компания

General Motors.

Со временем все большее и большее количество институтов,

требующих организации и управления, даже в бизнес-секторе, не

являются производственными компаниями; они не относятся к

компаниям, выпускающим один продукт; их деятельность не

ограничена одной страной или одним рынком; они базируются не на

использовании ручного труда. Это институты сервисной сферы

бизнес-сектора — банки, предприятия розничной торговли и т.д. — либо

институты, вообще не принадлежащие к сфере бизнеса, например

университеты и больницы. Они специализируются на многих продук-

тах, используют множество технологий и работают на разных рынках.

Это многонациональные компании. Сегодня основным человеческим

ресурсом все больше становятся не работники ручного труда, а

квалифицированные наемные работники. Это президенты компаний,

разработчики программного обеспечения, инженеры, специалисты в

области медицинских технологий, администраторы больниц,

менеджеры по продажам, бухгалтеры, учителя и среднее звено

работников сферы образования. Иными словами, вчерашняя модель

нам уже не подходит, а новой пока нет.

ОТ УПРАВЛЕНИЯ К ЛИДЕРСТВУ

И наконец, сегодня мы знаем, что нам нужно выйти за рамки

управления кадрами. Нам нужно научиться вести людей за собой, а не

сдерживать их.

Традиционные подходы в этой области можно условно разделить на

три категории. Частично они имеют филантропический уклон:

желание удовлетворить потребности, ведение домохозяйства,

здравоохранение, забота о недееспособных людях. Частично они

носят процедурный характер: все текущие задачи по найму людей

решаются по старому образцу. В значительной степени традиционные

подходы нацелены на предупреждение и решение проблем; в людях

они, в первую очередь, видят потенциальную угрозу.

Конечно, без традиционных подходов нам не обойтись, однако их

явно недостаточно. Нам необходимо научиться рассматривать людей

как ресурс и благоприятную возможность, а не как проблемы, затраты

и угрозу. Нам надо научиться вести людей, а не просто управлять ими;

нам надо научиться направлять их действия, вести их за собой, а не

только контролировать их действия.

НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

В то время как в важных сферах старые подходы и старые знания

явно переросли себя, потребность в них возникла также в совершенно

новых областях — тех, которые в начале бума менеджмента могли

смутно предвидеть, не говоря уже об их исследовании, лишь очень

немногие. Некоторые из основных предпосылок, которые легли в

основу бума менеджмента и были сделаны на базе работ о

менеджменте, написанных в течение XIX века, были подвергнуты

сомнению в связи с новыми разработками, потребовавшими нового

видения, новых видов деятельности и новых знаний.

МЕНЕДЖЕР-ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ

На протяжении семидесяти пяти лет под менеджментом в первую

очередь подразумевалось управление стабильно действующей

компанией. Предпринимательство и инновации (хотя эти концепции

и упоминались во многих книгах по менеджменту) с начала XX века и

до сей поры не были в центре нашего внимания. Отныне же

менеджмент должен все больше и больше сосредоточиваться на

создании нового и оптимизации достигнутого. Менеджерам придется

стать предпринимателями, научиться создавать инновационные

организации и управлять ими.

Сегодня мы имеем дело с инновационным периодом, подобным

тому, когда во второй половине XIX века возникала современная

промышленная экономика. Затем, на протяжении пятидесяти лет —

между окончанием гражданской войны в Америке и началом Первой

мировой войны — каждые пятнадцать-восемнадцать месяцев в мире

делалось новое важнейшее изобретение. Каждое из этих изобретений

положило начало новому бизнесу или даже целой отрасли

промышленности. Практически все направления промышленности,

которые сегодня считаются "современными", включая

авиапромышленность и электронику, корнями уходят именно в

изобретения конца ХIХ-начала XX века. Весь экономический рост в

период восстановления стран после Второй мировой войны

базировался на технологиях, созданных до Первой мировой войны, и

обеспечивался четырьмя отраслями промышленности, которые

возникли благодаря появлению этих технологий, в частности

сталелитейной, автомобильной, сельским хозяйством и

органической химией. Сегодня мы подошли к очередному периоду

фундаментальных технологических изменений, в ходе которого

экономическое и индустриальное развитие будет обеспечиваться

новыми отраслями промышленности, базирующимися на новых

технологиях XXI века.

Кардинальным отличием XX века от XIX является то, что новая

технология сегодня должна разрабатываться и применяться уже в

существующих, устоявшихся секторах бизнеса. В конце XIX века

основным созидателем новых технологий был великий новатор —

Сименс, Нобель, Эдисон, Бэлл, — который работал автономно,

максимум с помощью нескольких ассистентов. Даже тогда успешное

применение того или иного изобретения быстро вело к появлению

нового предприятия, но само предприятие новых идей не генерировало.

В наши дни технологические разработки будут осуществляться в ос-

новном в уже существующих организациях, часто больших размеров, по

той простой причине, что квалифицированные специалисты и деньги,

необходимые для финансирования новых разработок, как правило,

сосредоточены именно в их руках. А это значит, что менеджерам

придется научиться одновременно управлять как существующей, так и

новаторской организацией.

Далее, наша потребность во внедрении социальных инноваций

может быть даже больше, чем потребность в технологических

инновациях. Социальные инновации всегда играли в социально-

экономических переменах и развитии общества не. менее важную

роль, чем технологические. Потребности нашего общества —

необходимость быстрого социально-экономического развития бедных

стран, составляющих две трети всего мира; потребности больших

городов; потребность в охране окружающей среды; потребность в

повышении эффективности образования и здравоохранения — все

это потенциальные благоприятные возможности для общественных

инноваций бизнеса и бизнес-менеджеров. Они открывают перед

предпринимателем новые горизонты и сами по себе требуют новых

знаний и навыков и нового уровня эффективности менеджмента.

МНОГОИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Бум менеджмента был бумом бизнес-менеджмента, и

большинство исследований XIX века в сфере менеджмента были

сосредоточены на управлении бизнесом.

Сегодня мы знаем, что менеджмент нужен всем институтам без

исключения.

Еще несколько лет назад такое утверждение многие сочли бы

ересью (так до сих пор считают очень многие английские и французские

менеджеры из бизнес-сектора или сервисной сферы). Управление

коммерческой компанией и управление институтом

государственного сектора экономи-ки, например больницей,

рассматривались как два противоположных полюса спектра

менеджмента. Конечно, разные миссии и цели этих институтов

обусловливают базовое различие между ними, и попытка повысить

эффективность управления больницы или университета путем

копирования управленческих подходов и методик, используемых в

бизнес-институте, ощутимых плодов не принесет (см. главы 11-14). Но,

с другой стороны, менеджмент, который нужен в фирме,

занимающейся инвестиционной банковской деятельностью, тоже

отличается от менеджмента на сталелитейной фабрике или в

универмаге. А менеджер, работающий в организации, предлагающей

коммунальные услуги, сталкивается с такими же задачами, как и

менеджер из производственной фирмы: он должен обеспечить

выполнение функции, ради которой существует его институт;

повышать производительность труда и добиться ориентации

работника на конечный результат; следить за тем, какое влияние

оказывает его институт на общество, и нести ответственность перед

обществом. Все это общие задачи менеджмента. Институты,

работающие в сфере коммунальных услуг, тоже сталкиваются с

необходимостью инноваций, их менеджерам тоже приходится

управлять в условиях роста, разнообразия и сложности.

ЗНАНИЯ И ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ РАБОТНИК

В ближайшие десятилетия первостепенной задачей менеджмента в

развитых странах будет повышение продуктивности знаний.

Работник физического труда — это вчерашний день, сегодня он идет в

арьергарде деятельности наших организаций. Основной капитальный

ресурс, основное капиталовложение и основной центр затрат любой

развитой экономики — это высококвалифицированный работник,

который применяет в работе то, что он приобрел путем

систематического развития и образования, т.е. теории, концепции и

идеи, а не человек, который занимается физическим трудом и отдает

организации свою мускульную силу.

Фредерик Тэйлор ввел знания в труд, чтобы сделать рабочего,

занимающегося ручным трудом, более продуктивным. Его инженеры

стали одними из первых квалифицированных работников, занятых в

производственном процессе. Однако сам Тэйлор никогда не задавался

вопросом, из чего состоит "продуктивность" работника, который

применяет на практике "научное управление". Основываясь на

исследованиях Тэйлора, мы можем определить, что такое

продуктивность работника ручного труда, но мы не можем

определить, от чего зависит продуктивность инженера или какого-либо

другого квалифицированного работника. Система измерения, которую

мы используем для оценки продуктивности работника физического

труда, — ко-личество единиц продукта, произведенных за час работы,

или долларовой эквивалент — совершенно неприменима для оценки

продуктивности работника умственного труда. Трудно представить себе

что-то более бесполезное и непродуктивное, чем конструкторский

отдел, который постоянно, активно и с огромным усердием

разрабатывает продукты, которые невозможно продать на рынке.

Иными словами, продуктивность высококвалифицированного

работника определяется прежде всего качеством его труда.

Сегодня очевидно одно: если мы сделаем знания продуктивными,

то это повлечет за собой изменения структуры работы, карьерных

путей и самых организаций, причем эти изменения будут не менее

радикальными, чем во времена применения принципов научного

управления к ручному труду. Вводная должность, т.е. должность,

которая впервые вводит выпускника учебного заведения в мир

практического опыта и реальной трудовой деятельности, должна

кардинально измениться, чтобы повысить продуктивность

высококвалифицированного работника. Совершенно очевидно и то,

что знания не смогут стать продуктивными до тех пор, пока

высококвалифицированный работник сам для себя не определит, для

какой работы он больше всего подходит и какие рабочие методики

позволяют ему достичь наилучших результатов. В умственном труде

планирование не должно расходиться с реальными действиями.

Наоборот, высококвалифицированный работник должен уметь сам

планировать свою деятельность. Сегодняшние вводные должности

такой возможности почти не предоставляют. Они основываются на

предположении (вполне уместном, если речь идет о физическом труде,

но совсем неприменимом к труду умственному), что привлеченный

извне эксперт, например специалист по технико-нормировочным

процедурам, способен объективно определить способ максимально

эффективного выполнения той или иной работы. К

высококвалифицированному труду это совершенно не относится.

Теоретически может существовать один наилучший способ, но он

очень сильно зависит от человека, выполняющего работу, т.е. он не

предопределен абсолютно характеристиками рабочего задания. Он

может зависеть и от характерных особенностей конкретного человека.

МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И МЕНЕДЖМЕНТ

В УСЛОВИЯХ РАЗНЫХ КУЛЬТУР

Бизнес-менеджмент становится многонациональным. С

экономической точки зрения мир, особенно мир развитых стран,

сегодня превратился в единый рынок. Неразвитые, бедные страны

отличаются от развитых только тем, что они не могут позволить себе

то, что им бы хотелось иметь. Какой бы ни была политическая карта

мира, с точки зрения спроса, аппетитов и экономических ценностей

весь мир сегодня превратился в глобальный шоппинг-центр. Таким

образом, многонациональные компании, оптимизирующие свои

продуктивные ресурсы, рыночные возможности и таланты, выходя за

пределы государственных границ, стали естественной и необратимой

реак-цией на сегодняшние экономические реалии.

Но такое развитие событий ставит менеджера перед неизмеримо

более сложными вопросами, чем те, которые он вынужден был решать

ранее. А все потому, что менеджмент, кроме всего прочего, — это еще и

культура, и система ценностей и убеждений. Это также инструмент, с

помощью которого то или иное общество обеспечивает

продуктивность своих ценностей иубеждений. Менеджмент можно

рассматривать как своеобразный мост между цивилизацией, которая

сегодня превращается в общемировую, и культурой, отражающей

различные традиции, верования и наследие. Менеджмент должен стать

инструментом, благодаря которому культурное разнообразие будет

служить общим целям человечества. В то же время менеджмент все

больше и больше практикуется не в рамках одной национальной

культуры, юрисдикции или территории, а в разных странах. Он

становится пока что практически единственным институтом поистине

мировой экономики.

Менеджмент, как мы знаем, призван обеспечить продуктивность

ценностей, устремлений и традиций людей, сообществ и общества в

целом во имя достижения общих целей. Если менеджменту не удастся

заставить работать "на себя" культурное наследие страны и ее

населения, то ее успешное социально-экономическое развитие будет

маловероятным. Очень хороший урок в этом плане нам преподала

Япония. Именно тот факт, что столетие назад этой стране удалось

заставить работать общественные традиции и человеческие

ценности на благо современного индустриального государства,

объясняет успех Японии и неудачу всех остальных стран незападного

мира. Менеджмент следует рассматривать как точную, так и

гуманитарную науку: в первом случае как свод гипотез, которые

можно протестировать и научно подтвердить, а во втором — как

систему убеждений, верований и опыта того или иного общества.

В рамках отдельной страны, особенно индустриально развитой,

бизнес-компания быстро теряет свой исключительный статус, поскольку

мы начинаем понимать, что она является лишь прототипом типичной,

универсальной формы; организованным институтом, требующим

адекватного управления. С другой стороны, выходя за пределы

национальных границ, бизнес-фирма сегодня стремительно

приобретает тот исключительный статус, которым она перестала

обладать в рамках одной развитой страны. Она становится

исключительным и единственным институтом, отражающим реалии

мировой

экономики мирового общества, основанного на знаниях.

Мы должны научиться гармонично сочетать в одном институте и в

одном менеджменте как потребность в единстве управления за

пределами национальных границ, т.е. в общемировой экономике,

так и потребность в сохранении культурного разнообразия.

МЕНЕДЖМЕНТ И КАЧЕСТВО ЖИЗНИ

Поскольку наше общество быстро превращается в общество

организаций, то все институты, включая бизнес-сектор, должны нести

ответственность за качество жизни людей. Они должны воплощать в

жизнь базовые общественные ценности, убеждения и цели и сделать

это основным направлением своей постоянной деятельности, а не

рассматривать это как неприятную обязанность перед обществом,

которая ограничивает их свободу действий и выходит за рамки их

основных функций. Институты должны научиться совмещать задачу

повышения качества жизни со своими основными задачами. В

коммерческом предприятии это означает, что повышение качества

жизни должно быть превращено менеджментом в прибыльный бизнес.

Упомянутый выше принцип должен также применяться в такой

сфере, как самореализация личности. Именно организация стала на

сегодняшний день наиболее заметной социальной средой. Это не

значит, что семья стала менее важной, но она относится скорее к

частной сфере, чем к общественной. Общество все больше и больше

живет в организациях. И задача менеджмента в ближайшем будущем

— добиться, чтобы ценности и устремления индивидуума активнее

способствовали повышению организационного энтузиазма и

эффективности. В противном случае он будет просто недостаточно

хорошим (такими традиционно были трудовые и даже человеческие

отношения), чтобы на него согласиться с удовольствием (или хотя бы

без недовольства). По всей вероятности, серьезность ситуации

можно подчеркнуть, высказав идею, что лет через десять нас

значительно меньше будут занимать вопросы развития менеджмента

как инструмента адаптации человека к потребностям организации и

значительно больше — вопросы развития менеджмента,

адаптирующего организацию к потребностям, устремлениям и

потенциалу индивидуума.

Мы знаем, что менеджмент обеспечивает социально-

экономическое развитие общества; что социально-экономическое

развитие общества является результатом менеджмента.

Сто лет назад Япония была неразвитой страной во всех

материальных аспектах, но она чрезвычайно быстро сумела создать

высококвалифицированный и продуктивный менеджмент. За

двадцать пять лет Япония эпохи Мейдзи превратилась в развитую

страну, а в некоторых отношениях — в страну-лидера. Сегодня мы

понимаем, что именно действия Япония эпохи Мейдзи, а не

традиционные модели экономистов, разработанные, например, в

Великобритании XVIII века или Германии XIX века, должны стать

моделью для развития неразвитых стран мира.

Каждый раз, когда мы обращали свои взоры исключительно к

экономическим факторам производства, особенно к капиталу, мы не

добивались желаемого результата. В тех же немногочисленных случаях,

когда нам удавалось внедрить и использовать эффективный

менеджмент, наблюдалось быстрое развитие общества. Иными

словами, развитие общества больше обусловлено энергией человека, чем

экономическим богатством общества. Следовательно, генерирование и

направление человеческой энергии в нужное русло — вот основная

задача современного менеджмента. Менеджмент является движущей

силой, а развитие общества — следствием воздействия этой силы.

Еще более важным моментом, чем новые задачи менеджмента,

может оказаться новая роль менеджмента. Менеджмент

стремительно превращается в основной ресурс развитых стран и в

базовую потребность стран развивающихся. Из органа бизнес-

сектора, т.е. экономического института общества, менеджмент и

менеджеры превращаются в органы, характерные для любого

развитого общества. То, что представляет собой и чем занимается

менеджмент, все больше становится вопросом социально-обществен-

ного характера, а не вопросом узкого круга экспертов. Менеджмент

будет все больше нацелен на воплощение основных убеждений и

ценностей общества — наравне с достижением измеряемых результатов.

Он будет нести все большую ответственность за качество и уровень

жизни общества.

Существует множество инструментов менеджмента, использованию

которых нам еще предстоит научиться; существует множество

методик, которые нам предстоит освоить. Постоянно возникает

огромное количество новых и сложных задач. Но самой важной

переменой, связанной с менеджментом, является то, что устремления,

ценности и само выживание общества развитых стран сегодня

напрямую зависит от эффективности, компетентности, честности и

ценностей их менеджеров. И задача следующего поколения состоит в

том, чтобы сделать новые институты нашего нового

плюралистического мира продуктивными для индивидуума, местного

сообщества и общества в целом. И это поистине важнейшая и

первоочередная задача менеджмента.