Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

исторического развития.

Для менеджера будущее — это отсутствие какой-либо

непрерывности. Тем не менее к будущему, каким бы иным оно ни

было, можно прийти только из настоящего. Чем больше скачок в

неизвестное, тем прочнее должно быть основание для него.

Временной фактор делает решение менеджера специфическим.

Решение менеджера — это действие, в котором он объединяет

настоящее с будущим.

АДМИНИСТРИРОВАНИЕ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

Существует еще один критерий деятельности менеджера. Любой

менеджер неизменно должен заниматься административной

деятельностью, т.е. управлять тем, что уже есть, и совершенствовать

это. Но кроме этого он должен быть и предпринимателем. Он должен

перераспределять ресурсы, переводя их из неприбыльных и

деградирующих областей в области, обеспечивающие высокие или

возрастающие результаты. Он должен создавать завтрашний день.

В настоящем времени существуют определенные рынки,

технологии, товары и услуги, производственные мощности и

оборудование; капиталы, которые были вложены и которые теперь

нужно обслуживать; люди, которые были наняты, и т.д.

Административная функция менеджера состоит в том, чтобы

оптимизировать результаты использования всех этих ресурсов.

Это, как утверждают экономисты, предусматривает

результативность, т.е. способность делать лучше то, что уже

делалось раньше; это означает акцент внимания на издержках. Но

оптимизация должна базироваться на эффективности. Она

сосредоточена на способности приносить доход, создавать новые

рынки, изменять экономические условия существующих рынков и

продуктов. В данном случае вопрос стоит не в том, как мы можем

сделать это лучше, а в том, какие Из продуктов приносят или

могли бы приносить исключительные экономические результаты?

Как нужно перераспределить ресурсы и усилия, чтобы они

приносили исключительно высокие, а не нормальные, ординарные

результаты, обеспечиваемые при результативной работе?

Это никоим образом не умаляет значения результативности. Даже

самый здоровый и высокоэффективный бизнес может погибнуть,

если его результативность будет низкой. С другой стороны, даже

самая результативная компания не выживет, не говоря уже о том,

чтобы преуспеть, если она эффективна не в тех областях, в которых

нужно, другими словами, если она работает неэффективно. Какой бы

высокой ни была результативность производителя плетей для телег,

она не поможет выжить этому производителю.

Эффективность — это основа успеха, а результативность —

минимальное условие для выживания института после достижения

успеха. Результативность — умение делать дело правильно, а

эффективность — умение делать правильные вещи.

Результативность предусматривает адекватные усилия во всех

областях деятельности. Эффективность начинается с понимания

того, что в бизнесе, как и в любом другом органе общества, 10-15%

явлений — продуктов, заказов, клиентов, рынков и людей —

генерируют 80-90% конечных результатов. Остальные 85-90% явления,

независимо от того, насколько эффективно ими управляют, не

генерируют ничего, кроме издержек (причем последние всегда

пропорциональны операциям, т.е. уровню занятости).

Первая задача менеджера как администратора состоит в том,

чтобы сделать результативной то небольшое основное ядро всех

видов деятельности организации, которое способно быть

результативным. В то же время менеджер нейтрализует (если не

полностью игнорирует) большую часть других операций: продукты

кадровой деятельности, исследовательскую работу, сбытовые

мероприятия, которые, какими бы качественными они ни были, не

приносят исключительных результатов.

Вторая административная задача менеджера заключается в том,

чтобы постоянно хоть немного, но приближать бизнес к полной

реализации его потенциала. Даже самый успешный бизнес

функционирует при довольно низком коэффициенте соотношения

реальной производительности и полного потенциала. Потенциал —

это экономические результаты, которые могли бы быть получены,

если бы усилия и ресурсы были распределены оптимально для

получения максимально возможного результата.

Эта задача не является чем-то новым. Она означает, что мы

должны проанализировать сегодняшнее состояние дел в бизнесе и

задаться вопросами: что является для него теоретически

оптимальным? Что препятствует достижению этих наиболее

благоприятных условий? Каковы препятствия и ограничительные

факторы, которые сдерживают бизнес и не позволяют ему получить

полную отдачу в результате использования своих ресурсов и усилий?

Наш базовый подход, который мы здесь предлагаем лишь в

качестве иллюстрации, состоит в том, чтобы спросить, какие

именно относительно незначительные изменения продукта,

технологии, процесса, рынка и т.д. могли бы значительно улучшить

или изменить экономические характеристики и результаты

деятельности бизнеса? (Это напоминает анализ уязвимости,

который проводят современные системные инженеры.)

Например, в сталелитейной промышленности аспектом

уязвимости, ограничивающим результаты производственного

процесса и низводящим их до уровня значительно ниже

теоретического потенциала, часто становится потребность в высоких

температурах, скажем, в три раза выше существующих. Но самым

дорогостоящим компонентом технологии производства стали является

именно обеспечение сверхнизких или сверхвысоких температур. В

сфере производства промышленного электрооборудования таким

аспектом уязвимости может быть склонность потребителей

коммунальных услуг рассматривать конструкцию генераторных

турбин как отдельный уникальный продукт, а не как продукт,

состоящий из множества компонентов со стандартными

характеристиками. Еще одним уязвимым местом может стать привычка

потребителей заказывать турбины, когда ставки на денежном рынке

низкие, что приводит к серьезным и весьма дорогостоящим

колебаниям в графиках спроса и предложения. Если бы можно было

изменить эти две привычки, то затраты производителей крупных

турбин снизились бы на 40-50%. В сфере страхования жизни

основным уязвимым местом являются большие затраты на

индивидуальный маркетинг. Чтобы исправить эту ситуацию,

избавиться от этого уязвимого места и более полно реализовать

потенциал бизнеса, можно воспользоваться методом статистических

продаж (они позволяют компании снизить огромные затраты на

индивидуальный сбыт) либо обогатить и расширить каналы сбыта,

включив в них кроме страховых полисов услуги финансового

планирования и другие инвестиционные инструменты.

Я привожу все эти примеры, чтобы показать вам, что даже

относительно незначительные изменения зачастую внедрить не так-то

просто. Вполне реалистичной является ситуация, когда мы даже не

знаем, как это сделать. Однако все это второстепенные изменения,

поскольку бизнес в основном будет выглядеть так же, как прежде,

только экономические результаты будут другими. Хотя из приведенных

выше примеров видно, что некоторые изменения могут потребовать от

менеджмента инноваций, но сами по себе они новаторскими не

являются; это лишь модификации существующего бизнеса.

В то же время работа любого менеджера изначально

предусматривает предпринимательскую деятельность, а именно

создание бизнеса завтрашнего дня. Предпринимательство

неразрывно связано и с задачей инноваций.

Созидание бизнеса завтрашнего дня основывается на

предпосылке, что он должен быть и будет не таким, как сегодня,

но начинается эта работа с бизнеса дня сегодняшнего. Создание

бизнеса завтрашнего дня никогда не бывает результатом

моментального озарения гения. Оно требует тяжелой,

систематической и обязательной работы сегодня. Это значит, что

будущее создается людьми, которые работают в сегодняшнем

бизнесе.

Специфика предпринимательской деятельности в коммерческом

предприятии состоит в том, чтобы сделать сегодняшний бизнес

способным к созданию будущего, к превращению его в новый

бизнес. Отличительная задача предпринимательства в сегодняшнем,

и особенно в процветающем бизнесе, — это сделать так, чтобы он

процветал и завтра.

Говорят, что успех не бывает вечным. В конце концов, бизнес —

это не что иное, как творение человеческих рук, а никакой человек не

может жить вечно. Даже самая старая компания возникла чуть более

ста лет назад. Но чтобы сделать весомый вклад в экономику и

общество, коммерческое предприятие должно существовать не в

течение одной человеческой жизни или поколения, а дольше.

Продолжительность существования бизнеса — одна из основных задач

менеджера, связанных с его предпринимательской деятельностью.

Способность обеспечить бизнесу долгую жизнь можно назвать одной

из самых надежных и показательных проверок эффективности

менеджмента.

РАБОТА МЕНЕДЖЕРА

Выполнение всех описанных выше задач требует конкретных

навыков я инструментов. Однако задача общего менеджмента

требует их интеграции, а это, в свою очередь, требует

специфических видов деятельности и специфического

инструментария. Инструментарий — это менеджмент, а

специфический труд — это управление менеджерами.

Менеджеру надо выполнять следующие задачи: обеспечить

экономическую эффективность института; сделать труд

продуктивным, а работника — ориентированным на достижения;

управлять влиянием института на общество и нести ответственность

перед обществом; и выполнить все эти задачи, обеспечивая при этом

баланс между потребностями дня сегодняшнего и дня завтрашнего.

Вот чего ждет от менеджера общество. Его очень мало интересует

(если вообще интересует), что должен делать менеджер, чтобы

выполнять эти задачи; его вполне обоснованно интересует только

результат. А вот менеджеры не могут думать о том, какими

средствами они будут выполнять возложенные на них задачи. Они

должны знать, в чем суть должности менеджера и в чем

заключается его работа, какую квалификацию нужно иметь; кроме

того, они должны знать характеристики организации, в которой

работают.

Любая книга по менеджменту, которая не начинается с задач,

которые должен выполнять менеджер, закладывает в читателе

неверное представление о менеджменте. Такая книга рассматривает

менеджмент сам по себе, а не как инструмент для достижения

определенных целей. Она не дает читателю понимания, что

менеджмент существует только ради обеспечения эффективности

института. Она рассматривает менеджмент как независимую

реалию, в то время как на самом деле это лишь орган, который сущест-

вует только благодаря функции, которую он выполняет, и только

этим оправдано его существование. В центре внимания

менеджмента неизменно должны стоять его задачи.

Начинать обсуждение менеджмента с работы менеджера или

управленческой организации, как это делается в большинстве

книг по менеджменту, — это подход технократа, который быстро

деградирует до уровня бюрократа. Даже с точки зрения технократии

этот подход ошибочный. Мы будем снова и снова подчеркивать в

этой книге, что работа менеджера, профессия менеджера,

управленческие организации — это понятия не абсолютные; они

предопределяются задачами, которые должен выполнять менеджер.

"Структура определяется стратегией" — это одна из самых

глубоких идей, которую мы постигли за последние двадцать лет. Без

понимания миссии, целей и стратегии невозможно управлять

менеджерами, невозможно создавать организации, а работа

менеджера не будет приносить желаемых результатов.

Эффективность бизнеса

На данный момент у нас нет надежной теории бизнеса и обобщенной,

интегрированной дисциплины бизнес-менеджмента. Однако мы зна-

ем, что такое бизнес и каковы его ключевые функции. Мы определи-

ли функции прибыли и требования продуктивности. Любая компа-

ния должна отвечать на вопрос: каков наш бизнес сегодня и каким

он должен стать? Исходя из определения своей миссии и цели, ком-

пания должна извлечь цели для набора ключевых сфер. Она должна

обеспечить баланс между этими целями, а также между конкуриру-

ющими потребностями сегодняшнего и завтрашнего дня. Далее ей

необходимо превратить цели в конкретные стратегии и сконцентри-

ровать на них ресурсы. Любая компания должна развиваться путем

стратегического планирования, т.е. сегодня ей надо принимать такие

решения, которые завтра будут создавать благоприятные условия

для бизнеса.

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ: ИСТОРИЯ

КОМПАНИИ SEARS

Что такое бизнес и как им управляют — Как Sears, Roebuck стала

компанией — Нововведения Розенвальда — Изобретение посылочной

торговли — Генерал Вуд и вторая фаза развития Sears —

Планирование торговли и развитие менеджера — Третья фаза

развития Sears: от продаж к покупкам и поставкам — Классовые и

массовые рынки — Грядущие задачи

Сегодня изданы сотни, даже тысячи книг по менеджменту,

посвященных самым разным направлениям деятельности бизнеса:

производству, маркетингу, финансам, инжинирингу, закупкам,

кадрам, связям с общественностью и т.д. Однако вопросы

управления компанией и того, что и как должен делать в этом плане

менеджер, обсуждаются очень редко.

И это отнюдь не случайно. Такая ситуация отражает отсутствие

у нас надежной теории коммерческого предприятия и научной

дисциплины менеджмента. Поэтому, вместо того, чтобы

теоретизировать, мы лучше рассмотрим интересующий нас вопрос

на примере действий реальной фирмы. И трудно предложить более

наглядный пример того, что такое компания и что означает

управление ею, чем одну из наиболее процветающих фирм Америки

— Sears, Roebuck and Company.

Объем сбыта Sears превышает 10 млрд. долл.; это самая крупная

фирма розничной торговли в мире. Это наиболее прибыльная

розничная торговая сеть на всей планете и одна из самых

преуспевающих компаний в американской экономике. Успехом с ней

может сравниться только Marks & Spencer из Великобритании

(подробно о ней речь пойдет в главе 8). Но Marks & Spencer не только

значительно меньше по размерам — она составляет около одной

десятой Sears; своим успехом, особенно в ранние годы своего

существования, она обязана тому, что удачно имитировала действия

Sears.

Помимо всего прочего, Sears долгие годы была наиболее

быстрорастущей компанией в мире. И это несмотря на то, что

бизнес розничной торговли, в котором она работает, стар как мир и

совершенно лишен огромной привлекательности высоких

технологий и научных инноваций. С начала XX века ни одна другая

компания США, даже General Motors, не росла столь быстро,

последовательно и постоянно.

Sears — это еще и политический феномен, заслуживающий

отдельного исследования. В эпоху консьюмеризма Sears, казалось бы,

должна была стать основной мишенью для нападок потребителей,

но, вопреки ожиданиям, этого не произошло. Sears, являясь

владельцем контрольного пакета акций, контролирует производителей

60% продаваемых ею товаров. Казалось бы, это идеальная мишень

для борцов с монополиями и ярчайший пример концентрации

экономической власти. Тем не менее эта компания ни разу не

становилась объектом антимонопольных расследований; против нее

даже никогда не подавали исков.

Студентам бизнес-школ часто приводят наиболее типичные

примеры компаний-банкротов или фирм, у которых в процессе их

деятельности возникали серьезные проблемы. Однако, с моей точки

зрения, намного большему можно научиться на примере самых

процветающих компаний. Ведь намного важнее научиться тому, что

нужно делать, чем уметь избегать того, чего делать не стоит. Компания

Sears пришла в бизнес в начале XX века с глубоким осознанием того,

что американский фермер представляет собой отдельный четко очер-

ченный рынок. Он стал отдельным вследствие изоляции, из-за

которой все существующие каналы распространения были ему

практически недоступны, а четко очерченным — из-за специфических

потребностей, которые во всех основополагающих аспектах

отличались от потребностей городского потребителя. В то же время,

хотя покупательная способность одного фермера была относительно

низкой, в совокупности этот рынок имел огромный потенциал.

Но чтобы "добраться" до фермера, необходимость было создать

новый канал сбыта. Нужно было создать товары, отвечающие его

специфическим запросам и потребностям. Далее, эти товары нужно

было поставлять фермерам по относительно низким ценам и с

гарантиями постоянных поставок. Жители сельскохозяйственных

регионов должны иметь гарантию надежности и честности поставщика,

поскольку из-за своей физической изолированности они не могут

проверить товар перед его доставкой или получить возмещение убытков

в случае получения некачественного товара. Для формирования Sears,

Roebuck как бизнеса потребовалось максимально точно определить

потребителя и рынок, а в особенности понять, что ценно для фермера. А

кроме того, создателям понадобились серьезные нововведения в ряде

различных областей.

Во-первых, требовалось систематизировать сбыт, т.е. наладить

поиск и развитие источников поставок определенных товаров,

которые были нужны фермеру. Затем эти товары должны были

поставляться с качеством и в количествах, соответствующих

запросам сельскохозяйственных работников, а также продаваться по

цене, которую они готовы платить. Во-вторых, нужно было составить

каталог для заказов по почте, чтобы фермер мог отказаться от частых

поездок в город для закупок. Такой каталог должен был выпускаться

на регулярной основе, а не в виде анонса самых выгодных сделок.

Иными словами, создателям нового бизнеса пришлось основать

саму традицию продажи товаров по почте и научиться не давить на

фермера, стараясь убедить его покупать по завышенным ценам, а

предлагать ему фактическое описание предлагаемых товаров. Им

надо было создать постоянного клиента, убедив его в надежности

торговли по каталогам и компании, которая его предлагает; каталог

должен был стать для фермера "книгой пожеланий". В-третьих, на

смену устаревшей концепции caveat emptor (лат. будь бдителен,

покупатель) должна была прийти концепция caveat vendor {будь

бдителен, продавец). В этом состоит суть известной политики Sears:

"Мы вернем вам ваши деньги без лишних вопросов"

. В-четвертых,

нужно было найти способ выполнять большое количество заказов

клиентов быстро и дешево. Без цеха почтовых заказов вести такой

бизнес было бы физически невозможно.

И наконец, создателям предстояло основать организацию людей.

На начало формирования Sears, Roebuck как компании большинство

необходимых ей навыков просто отсутствовало. Например, не было

покупателей для такого рода торговых операций, не было

специалистов по учету, удовлетворяющих новым требованиям

контроля товарно-материальных запасов, не было художников для

оформления каталогов, не было клерков, имеющих опыт обработки

больших объемов заказов клиентов, и т.д.

Основатель компании Ричард Сирс назвал ее своим именем. Он

сумел выявить потребности своего покупателя и блестяще