Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
6. Защищайте босса от неожиданностей.
7. Никогда не недооценивайте босса.
1. Составьте список боссов
Первым делом нужно составить список боссов. На листе бумаги запиши
те имена всех, перед кем вы отчитываетесь, кто может отдавать распоряже
ния вам и вашим людям, кто оценивает вашу работу и должен высказывать
мнение о вас, от кого зависит ваша эффективность и успешная работа ваших
людей. Раз в год просматривайте этот список, не забывайте также это делать
всякий раз, когда меняется ваша работа или задание. Едва ли такой перечень
останется без изменений дольше, чем один год.
Составляя список боссов, люди допускают одну и ту же распростра
ненную ошибку — не включают в него тех, кто официально не работает на
их организацию, т.е. сотрудников совместного предприятия, альянса или
организации-клиента. На самом деле одна из самых распространенных
причин, почему разрушаются альянсы и товарищества, заключается в том,
что их сотрудники не включены в список боссов партнера или клиента.
Приведу один пример, довольно старый, но очень наглядный: компания
GM (или любая другая американская автомобилестроительная организа
ция) не оказалась бы сегодня в столь сложном положении, если бы в 1960-х
годах ее специалисты по маркетингу включили в список своих боссов са
мых влиятельных дилеров. Они этого не сделали и в результате не имели
понятия, что собой представляют эти дилеры, что они как игроки делают
на рынке, тем самым усложняя жизнь своих дилеров. Дилеры, продававшие
большинство автомобилей GM и были самыми прибыльными для компа
нии, как раз и оказались самыми обиженными.
Вместе с тем определять босса юридическими терминами - это слишком
узко. В список боссов люди попадают скорее по другим параметрам. Боссом
является любой человек, наделенный властью, тот, к которому вы, скорее
всего, прислушаетесь, если он поделится своим мнением относительно вас,
вашей работы, эффективности, компетентности и квалификации. Лучше
включить в список боссов на несколько человек больше и затем вычеркнуть
их, чем позабыть о тех, кого обязательно нужно внести в этот перечень.
Каждый менеджер должен задать себе вопрос: "Кого следует включить
в мой список боссов?" В этом перечне должны быть не только конкретные
люди, но и роли или типы людей.
2. Поинтересуйтесь мнением босса и поделитесь своим
Раз в год обращайтесь к каждому из представленных в вашем списке
боссов с вопросом: “Какие мои действия и поступки моих людей помогают
вам выполнять вашу работу? А что в наших действиях мешает вам, услож
няет вам жизнь?”
Это кажется очевидным, но мало кто так действительно поступает.
Первый человек, от которого зависит эффективность вашей работы, — ваш
босс, значит, босс — первый человек, за эффективную работу которого вы
несете ответственность. Значит, вам нужно откровенно спросить у каждого
человека, представленного в вашем списке боссов: “Что я делаю такого, что
помогает или мешает вам?”
Большинство боссов смогут ответить на этот вопрос незамедлительно.
Более того, большинство уже давно поняли, что в ваших поступках или
действиях ваших людей мешает им, и, как правило, с легкостью смогут
определить, как вы и ваши люди в состоянии помочь ему.
После того как они ответили на этот вопрос, вы должны сказать: “Дайте
мне несколько дней, чтобы я мог все это обдумать и обсудить со своими людь
ми. После этого я снова с вами встречусь и сообщу, что мы сможем сделать,
чтобы упразднить то, что вам мешает, и как мы с моими людьми будем дей
ствовать дальше, чтобы лучше помогать вам выполнять вашу работу”.
Обязательно отнеситесь к этому обещанию серьезно и постарайтесь по
быстрее выполнить его. Не больше десяти дней вы можете позволить себе
поразмыслить, а затем непременно снова свяжитесь с каждым боссом и
представьте свои конкретные предложения.
Вместе с тем вы должны также подготовить перечень того, какие поступ
ки босса помогают и мешают вам и вашим людям. “Вот что в ваших дей
ствиях помогает мне и моим людям, и чем больше вы будете гак поступать,
тем проще нам будет выполнять свою работу. А э го список того, что в ваших
делах мешает нам работать. Будет ли это вам полезным?”
Но разве каждый сможет смело обратиться к любому боссу и произне
сти такие слова? Большинство в первый раз очень волнуются и не решают
ся так сказать. Но, собрав все мужество и на самом деле задав боссу такой
вопрос, они оказываются крайне удивлены. Практически во всех случаях
без исключения реакция босса такова: “Почему же вы так долго собирались
с мыслями?” Узнав, какие поступки мешают и помогают подчиненному,
босс зачастую произносит: “Почему же вы не сказали мне раньше?”
Очень много лет назад я довольно активно работал с одним из крупней
ших банкиров в мире. В течение шести или семи лет я каждый месяц встре
чался с ним и его коллегами, и такие встречи длились целый день. Через
пару лет после начала нашего сотрудничества я обратился к нему с таким
откровенным вопросом.
Он невероятно поразил меня — при каждой нашей встрече он говорил,
как высоко ценит все мои отчеты, которые я направлял ему после предыду
щего совещания. Но на мой вопрос он сказал: “Что мне мешает, Питер, так
это то, что вы не учитываете, как я могу использовать ваш отчет в работе со
своими коллегами в банке. Мне приходится каждый раз тратить часа три,
чтобы переписать его так, чтобы форма нам подходила". С тех пор я состав
лял для него отчеты так, чтобы они были полезны моему боссу.
Но тогда я, в свою очередь, сообщил ему, что в наших отношениях мне ме
шает тот факт, что повестку дня предстоящей встречи я получал буквально в
последний момент перед мероприятием, и у меня просто не хватает времени
подготовиться. Он взглянул на меня и сказал: “Так вот почему при встрече
с нашими основными сотрудниками мы теряем так много времени, прежде
чем переходим к сути вопроса. Я не оставляю им времени на подготовку.
Спасибо, что сообщили. Но почему же вы не сделали этого раньше?"
Однако это не конец истории. Этот человек, конечно же, уже давно ото
шел от дел, и наше общение практически сошло на нет, за исключением об
мена открытками к Рождеству. Но на свой девяностый день рождения, в но
ябре 1999 года я получил от него большое письмо, написанное собствен
норучно, где он говорит: “Самое важное, что вы сделали для меня и моего
банка — это когда сказали, как я помогал и чем мешал вам в вашей работе.
Именно с того момента я отсчитываю свой успех в банковском деле"
Каждый должен спросить своего босса: “Что в моих действиях мешает
вам и вашим людям?”
3. Помогите боссу добиться результатов
Не бывает людей, которые бы работали, вели себя или добивались ре
зультатов одинаково. Значит, очень важно понять, что у каждого босса -
свой стиль работы, собственное понимание комфорта, собственный способ
добиваться успеха. Задача подчиненного — не менять босса, не перестраи
вать его, не убеждать его поступать так, как написано в книгах или учат
в школе бизнеса. Долг подчиненного - помочь своему боссу как человеку
с индивидуальной личностью добиться успеха.
Для этого понадобится обдумать следующие вопросы: “Хочет ли этот
босс видеть ежемесячные презентации, касающиеся эффективности, пла
нов или проблем моего отдела? А может, он предпочитает, чтобы я лично
обращался к нему всякий раз, когда есть о чем доложить, когда возника
ет проблема или нужно проанализировать результаты? Какие отчеты он
предпочитает — письменные или устные? Когда ему лучше представлять
информацию — рано утром, в конце дня или в течение работы?"
Количество вопросов бесконечно. Здесь главное — чтобы вы поняли,
что именно вы отвечаете за то, чтобы помочь боссу работать в соответствии
с его уникальным стилем. А чтобы помочь боссу добиться результата, вы
должны прежде определить его стиль работы.
Задача менеджера — эффективно использовать сильные стороны людей,
а их слабости сделать незначительными. Это правило применимо не толь
ко к подчиненным, но и к боссу менеджера.
Управление боссом подразумевает создание доверительных отношений.
Для этого нужно, чтобы ваш босс чувствовал себя уверенно, зная, что вы
подыгрываете его сильным сторонам и защищаете от недостатков и сла
бостей. Звучит довольно сложно. Как же этого добиться? Неужели нужно
стать психоаналитиком?
А что плохого в том, чтобы просто спросить? Мы не говорим о своих цен
ностях, мотивах, привычках. Большинство из нас знают свои привычки
в таких делах, поэтому нет смысла скрывать их или стыдиться. Несомненно,
вы сможете очень многое узнать о человеке, просто понаблюдав за ним.
Зачастую это все, что вам нужно.
Но самый надежный и простой способ — спросить: “Как вы хотите, чтобы
это было сделано?” Вас интересует именно это, а не то, что собой представ
ляет ваш босс как человек. То, как человек ведет себя, лучше всего узнать,
спросив у него. Меньше всего вам нужно вести себя как психоаналитик и за
даваться вопросом: “Почему человек себя так ведет?”
5. Держите босса в курсе дела
Ваш босс должен всегда знать, чего ожидать от вас и ваших людей. Это
значит, что его нужно держать в курсе всех последних событий относитель
но ваших целей и приоритетов.
Это ни в коем случае не означает, что босс всегда должен все одобрять,
более того, иногда это даже нежелательно. Но босс должен понимать, что
вы задумали, что от вас можно ожидать, а на что рассчитывать не стоит.
По большому счету, босс отвечает перед своим руководством за эффек
тивность подчиненных. Он должен быть в состоянии сказать: “Я знаю, что
пытается сделать Энн (или Джо)”. Только в таком случае он сможет в пол
ной мере вам доверять.
6. Защищайте босса от неожиданностей
В организации приятных сюрпризов не бывает. Если человек, отвечаю
щий за работу организации, сталкивается с неожиданностью, это обяза
тельно связано с унижением, причем зачастую у всех на глазах. Потому
задача подчиненного — защищать своего босса от всяческих сюрпризов.
Разным боссам подходят разные предупреждения о возможных неожидан
ностях. Одни предпочитают простое предупреждение, например, замеча
ние о том, что ситуация может развиваться не так, как ожидается. Другие
могут потребовать полноценный, подробный отчет, даже если намечается
4. Подыграйте сильным сторонам босса
всего лишь незначительный шанс столкнуться с неожиданностью. В лю
бом случае всех боссов необходимо защищать от сюрпризов, иначе они не
смогут доверять подчиненному, и для этого у них будут все основания.
Президент Джон Ф. Кеннеди во время своего правления ненавидел нео
жиданности и всегда требовал подробный письменный отчет, если возни
кала малейшая возможность сюрприза. Почему, как вы думаете, президент
Кеннеди хотел получать предупреждения о возможных неожиданностях?
Президент Кеннеди требовал предоставлять ему подробнейший письмен
ный отчет при малейшей вероятности сюрприза, потому что знал, что сюр
призы приводят к унижению, а на работе такого понятия, как приятные
сюрпризы, просто не бывает.
Кеннеди не подозревал о необходимости быть хорошо информированным
и не знал, как именно сам предпочитает получать всю нужную информацию,
когда только стал президентом. И неудача в Заливе Свиней в первый год его
правления во многом объяснялась тем фактом, что Кеннеди еще не понял,
как его лучше всего информировать о происходящем. Два года спустя его
убедительная победа в том, чтобы заставить Советский Союз отвести ко
рабли от Кубы в разгар конфликта, в значительной степени стала результа
том прекрасно налаженной работы президентской администрации, которая
теперь знала, как нужно предвосхищать и предупреждать сюрпризы.
Точно так же ужасные неудачи во время первого года нахождения у вла
сти Билла Клинтона во многом были вызваны тем, что новый президент не
смог настроить самого себя и своих помощников на защиту президента от
всех неожиданностей.
Примите как данность: разных людей и информировать нужно по-
разному. Если вы не приспособитесь к тому, как ваш босс привык получать
предупреждения, то не сможете работать эффективно.
Американские президенты опять могут послужить наглядным приме
ром просто потому, что они всегда на виду. Франклин Рузвельт хотел полу
чать предупреждения как можно раньше, причем в устной форме. Если ему
представляли его в письменном виде, сообщение просто не откладывалось
в памяти. Он был абсолютным слушателем. Гарри Трумэн не хотел никаких
предупреждений. Если подчиненные могли сами справиться с проблемой,
Трумэн не хотел даже знать о ней, хотя под устранением проблемы он имел
в виду также, что в обязанности помощников входило не допустить того, что
бы сообщение о проблеме попало в газеты или на радио. Эйзенхауэр хотел по
лучать письменный отчет объемом в одну страницу. Он был читателем и всег
да требовал, чтобы в конце приводились рекомендации к действию.
Все три президента - Рузвельт, Трумэн и Эйзенхауэр - были абсолютно
нормальными, просто совсем не похожими друг на друга. В каждом случае
новые помощники, которыми эти президенты начинали доверять и на кото
рых они полностью полагались (Гарри Хопкинс у Рузвельта, генерал Джордж
Маршалл у Трумэна, Джои Фостер Даллс у Эйзенхауэра), не боялись спросить
у президента: “Как вы хотите получать информацию, чтобы защититься от не
ожиданностей?” Они предпочитали не строить догадки, а знать наверняка.
Каковы самые распространенные ошибки, которые допускают менед
жеры и квалифицированные работники, информируя босса? Можно вы
делить две. Босс меняется, а подчиненный продолжает информировать
нового так же, как делал это с прежним. Эго обязательно приводит к ката
строфе. Новый босс делает вывод, что подчиненный либо пытается что-то
от него скрыть, либо, что бывает чаще, что он просто глуп — что, кстати
говоря, соответствует действительности.
Если босс меняется, нужно сразу же изменить и способ общения с ним.
Повторю: лучший способ сделать это — просто взять и спросить. Одна из при
чин, почему Линдон Джонсон оказался столь неэффективным на посту прези
дента, заключалась в том, что он унаследовал от Джона Кеннеди штат помощ
ников, которые продолжали общаться с новым президентом так, как их научил
Кеннеди, т.е. с помощью объемных, детальных письменных отчетов. А Джонсон
относился к категории слушателей, а не читателей, поэтому все эти объемные,
прекрасно составленные письменные отчеты просто до него не доходили.
Вторая ошибка — неспособность спросить: “Бывало ли такое, что мне не
удавалось защитить босса от неожиданностей? Что я мог бы сделать иначе,
чтобы избавить его от проблем, связанных с такими сюрпризами?”
7. Никогда не недооценивайте босса
Наконец, никогда не стоит недооценивать босса. Он обязательно разгада
ет вашу игру и будет противиться ей или же увидит в вас те же недостатки,
что вы заметили в нем. А вот в переоценке босса нет ничего плохого. Самое
худшее, к чему это может привести, что он почувствует себя польщенным.
Вывод
Управление боссом — сравнительно простой, но очень важный процесс.
Все, что для этого необходимо, — придерживаться семи ключей к успеху:
составить список боссов, чтобы определить, кто является для вас боссом,
поинтересоваться их мнением, помогать каждому боссу добиваться резуль
татов, подыгрывать сильным сторонам босса, держать его в курсе событий,
защищать босса от неожиданностей и ни в коем случае не недооценивать
его. Все, что требуется для управления боссом, — это немного ума и здра
вого смысла. Но все это потребует от вас некоторых усилий. А самое глав
ное — нужно принять тот факт, что управление боссом представляет собой
одновременно очень перспективную возможность и очень серьезную ответ
ственность.
ПЕРЕСТРОЙКА САМОГО СЕБЯ: СЕМЬ
СЛУЧАЕВ ИЗ ЛИЧНОГО ОПЫТА
47
Как человек, особенно тот, который в своей работе пользуется знаниями,
может стать эффективным и оставаться им в течение многих лет, в период
перемен, во время продолжительной работы и многолетней жизни?
Поскольку этот вопрос связан с человеком, наверное, лучше всего начать
с рассказа о себе самом. Я расскажу о семи случаях из собственного опыта,
которые научили меня сохранять эффективность, способность к росту и пере
менам, а также позволили мне стареть, не становясь заложником прошлого.
Мне еще не было и восемнадцати, когда, окончив школу, я уехал из род
ной Вены в Гамбург, где стал стажером в фирме, экспортирующей хлопок.
Мой отец был этому совсем не рад. В нашей семье в основном были госу
дарственные служащие, профессоры, юристы и врачи. Поэтому он хотел,
чтобы я поступил в университет, но мне уже слишком надоело учиться, я
хотел работать. Чтобы умиротворить отца, я поступил на юридический фа
культет Гамбургского университета, хотя на самом деле не собирался все
рьез там учиться.
В те далекие дни, в 1927 году, чтобы считаться студентом университета
в Австрии или Германии, не нужно было обязательно каждый день посе
щать занятия. Главное, получить подписи преподавателей в зачетке, а для
этого не требовалось даже идти на лекции. Достаточно было дать неболь
шую сумму факультетскому посыльному, который затем нашел бы профес
сора и получил у него подпись.
Работа стажера в экспортной фирме оказалась ужасно скучной, и там
я мало чему научился. В рабочие дни служба начиналась в семь тридцать
утра и за кан ч и валась в четыре часа, а в субботу - в полдень. Поэтому у меня
было много свободного времени.
По выходным мы с двумя другими стажерами (тоже из Австрии, но ра
ботавшими в других фирмах) обычно гуляли по красивым окрестностям
Гамбурга, на ночь останавливались на молодежной турбазе, где нам бесплат
но предоставляли ночлег, потому что официально мы считались студентами.
Пять вечеров в неделю я мог сколько угодно просиживать в извест
ной городской библиотеке Гамбурга, которая находилась рядом с офисом.
Студентам университета позволяли брать сколько угодно книг. В тече
ние пятнадцати месяцев я читал, читал и читал на немецком, английском
и французском.
С л у ч а й п е р в ы й : ц е л ь и в и д е н и е б л а г о д а р я В е р д и
Тогда же раз в неделю я ходил в оперу. Гамбургский оперный театр был
и до сих пор остается одним из самых известных в мире. Денег у меня было
крайне мало, потому что стажеры не получали зарплаты, но для студентов
университета вход в театр был бесплатным. Нужно было всего лишь прихо
дить за час до начала спектакля. За десять минут до начала дешевые билеты,
которые остались нераспроданными, бесплатно раздавали студентам уни
верситета. В один из таких вечеров я отправился послушать оперу извест
ного итальянского композитора XIX века Джузеппе Верди, — Фальстаф —
было последнее произведение, которое он написал в 1893 году.
Сейчас эта опера стала одним из самых популярных творений Верди, но
в то время ее редко ставили на сцене. И исполнители, и зрители считали ее
слишком сложной.
Опера меня буквально покорила. В детстве я получил очень хорошее му
зыкальное образование, потому что во времена моей молодости Вена была
очень музыкальным городом. Хотя я знал очень много опер, но ничего по
добного мне слышать еще не доводилось. Я до сих пор помню, какое впечат
ление на меня произвел тот спектакль.
Немного покопавшись в литературе, я, к своему удивлению, обнаружил,
что эту оперу, исполненную веселья, поразительной живости и жизнен
ной энергии, написал восьмидесятилетиий старик! Для меня, восемиад-
цатилетнего, восемьдесят лет казались тогда недостижимым возрастом.
Сомневаюсь, что у меня вообще были такие старые знакомые. Мало кто до
живал до таких лет в то время, когда продолжительность жизни даже среди
здоровых людей составляла всего около пятидесяти. Затем я прочел, что
сам Верди в ответ на вопрос, почему в его годы его считают одним из самых
известных автором опер, писал, что приступил к работе еще над одной опе
рой, причем крайне сложной. “Всю свою творческую жизнь, — писал он, —
я стремился к совершенству, но оно всякий раз ускользало от меня. Мне
обязательно нужно сделать еще одну попытку”.
Я навсегда запомнил эти слова — они произвели на меня неизгладимое
впечатление. Когда Верди было восемнадцать, как мне в тот момент, он, не
сомненно, уже был опытным музыкантом. Я же не имел представления,
кем буду, хотя уже точно знал, что едва ли стану успешным экспортером
хлопка. В восемнадцать лет я был несмышленым, наивным и неопытным,
как любой человек в таком возрасте. Только пятнадцать лет спустя, когда
мне было уже за тридцать, я точно понял, что мне хорошо удается и какой
группе я отношусь. Но тогда же я осознал, что, чем бы ни занимался в жиз
ни, идеалом для меня всегда будет Верди. Я поклялся, что если доживу до
старости, то ни за что не брошу свое дело, а буду так же активно продолжать
его. Между тем я хочу стремиться к совершенству, несмотря на то, что оно,
как я уже точно знал, всегда будет от меня ускользать.
Случай второй: “Их видят боги” - говорил Ф идий
Примерно в то же время, опять же в Гамбурге, когда я был стажером,
я услышал историю, которая помогла мне понять, что такое совершенство.
Это история Фидия - величайшего скульптора Древней Греции. Около
440 г. до н.э. ему поручили изваять статуи, которые до сих пор, 2400 лет спу
стя, находятся на Парфеноне в Афинах. Эти скульптуры считаются одними
из лучших произведений западной цивилизации. Статуями восхищались
все, видевшие их, но когда Фидий предъявил счет за выполненную работу,
казначей Афин отказался оплачивать его. "Эти статуи, - сказал он, - стоят
на крыше храма, на самом высоком холме в Афинах. Люди увидят толь
ко переднюю их часть. Ты же требуешь оплатить работу по высечению их
спин, которые останутся невидимыми”
“Ош ибаетесь, — возразил Фидий, - Их видят боги” Помню, я прочел это
вскоре после того, как послушал Фальстафа, и эти слова меня поразили. Я
не всегда поступал в соответствии с ними, иногда делал то, что, как мне
хотелось надеяться, боги никогда не заметят, но все же я всегда знал, что
человек должен обязательно стремиться к совершенству, даже если только
боги увидят его.
Когда меня спрашивают, какая из моих книг считается лучшей, я с улыб
кой отвечаю: “Следующая”. Но на самом деле это не шутка. Я вкладываю в эти
слова тот же смысл, что и Верди, который говорил, что в восемьдесят пишет
оперу в попытке добиться совершенства, которое от него всегда ускользало.
Хотя сейчас я старше, чем был Верди, когда писал своего Фальстафа, я по-
прежнему работаю над двумя книгами, каждая из которых, надеюсь, будет
лучше, важнее и ближе к совершенству, чем все мои предыдущие работы.
Случай третий: непрерывное обучение - решение журналиста
Через несколько лет я переехал во Франкфурт, сначала работал ста
жером в брокерской конторе, затем, когда после обвала фондового рынка
в октябре 1929 года эта фирма разорилась, я в двадцать лет поступил на ра-
боту в крупнейшую франкфуртскую газету как обозреватель финансовых
вопросов и внешней политики. Я по-прежнему оставался студентом юри
дического факультета, потому что в то время можно было легко перевестись
из одного европейского университета в другой. Юриспруденция меня все
так же не интересовала, но я помнил уроки, которые мне преподали Верди
и Фидий. Журналист должен писать на самые разные темы, поэтому я ре
шил, что если хочу стать хорошим журналистом, то должен выучить хоть
что-то по очень многим вопросам.
Газета, в которой я работал, выходила днем. Мы начинали работу
в шесть утра и заканчивали в четверть третьего, когда последний номер по
ступал в печать. Поэтому я стал заставлять себя учиться во второй полови
не дня и по вечерам: международные отношения и международное право,
история социальных и юридических институтов, общая история, финансы
и т.д. Постепенно у меня сложилась система, которой я придерживаюсь до
сих пор. Раз в три-четыре года я выбираю новый предмет. Это может быть
статистика, история средневековья, японское искусство, экономика — что
угодно. Трехлетнего изучения, конечно же, мало, чтобы в совершенстве
овладеть предметом, но достаточно, чтобы разбираться в нем. Так, более
шестидесяти лет я продолжал учиться, по одному предмету за раз. Так я не
только приобрел значительный багаж знаний, но и оставался открытым
для новых дисциплин, новых подходов и методов, поскольку в каждом из
изученных мною предметов приняты собственные предположения и при
меняются собственные методы.
С л у ч а й ч е т в е р т ы й : К р и т и ч е с к и й о б з о р —
УРОК ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА
Следующий случай, о котором я хочу рассказать, позволивший мне по
стоянно развиваться и расти и интеллектуальном плане, — это урок, кото
рый мне преподал главный редактор газеты, один из ведущих специали
стов своего дела в Европе. В нашей редакции работали очень молодые люди.
В двадцать два года я стал одним из трех ответственных редакторов, но не
потому, что отличался особыми талантами. На самом деле я никогда не был
первоклассным журналистом ежедневной газеты. Но в то время (1930 г.), в
Европе не хватало людей, способных занять такую должность, т.е. людей в
возрасте около 35 лет. Все они погибли во время Первой мировой войны.
Поэтому даже на самые ответственные посты приходилось брать таких мо
лодых людей, как я.
Примерно такую же ситуацию я обнаружил в Японии, когда впервые
отправился туда через десять лет после окончания Тихоокеанской войны,
в середине 1950-х годов.