Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
В этой церкви полагают, что Господь позаботится о духовных потребностях
достаточного числа прихожан. Еще одна пастырская евангелистская цер
ковь считает, что главное - это духовное развитие человека, поэтому в ней
просто вычеркиваются из числа прихожан те, кто сначала присоединились
к пастве, а затем отказались принимать активное участие в духовной жиз
ни церкви.
В данном случае снова же вопрос не в количестве. На первый взгляд
может показаться, что вторая церковь развивается медленнее. Но в ней
остается намного больше новых прихожан, чем в первой церкви, иными
словами, она становится намного прочнее. Этот вопрос также не касается
богословия или может считаться таковым только отдаленно. Суть — в про
блеме ценностей. Один из двух пасторов в открытых дебатах сказал: “Если
вы не придете в церковь, вам никогда не найти Врата в Царствие небесное”.
“Нет”, — возразил на это второй. - “Не начав искать Врата в Царствие не
бесное, вы не сможете присоединиться к церкви".
Организации должны иметь свои ценности. Но ценности необходимы
и людям. Чтобы эффективно работать в организации, вы должны убедиться,
что ваши ценности совместимы с ценностями компании. Они необязательно
должны во всем совпадать, но обязаны быть достаточно близкими, чтобы
быть в состоянии сосуществовать. В противном случае человек не только
придет в отчаяние, но и не сможет добиваться ожидаемых результатов.
Что делать при конфликте ценностей
Конфликт между сильными сторонами человека и тем, как ему лучше всего
работать, возникает очень редко. Обычно эти два аспекта дополняют друг дру
га. Но иногда возникает конфликт между сильными сторонами человека и его
ценностями. То, что он делает хорошо (и даже очень хорошо) и успешно, может
не вписываться в его систему ценностей. Этот человек может посчитать, что
так не делает никакого вклада в организацию, поэтому такой деятельности не
стоит посвящать свою жизнь (или хотя бы существенную часть жизни).
Если позволите, скажу пару слов о себе: много лет назад мне тоже при
шлось делать выбор между тем, что я хорошо умел делать и что считал цен
ным. В середине 1930-х годов я был очень успешным инвестиционным бан
киром в Лондоне, и такая работа вполне соответствовала моим способно
стям. Но вместе с тем я не считал, что делаю какой-то существенный вклад
в роли управляющего активами. Я понял, что ценностью для меня были
люди, и не стремился стать самым богатым человеком на кладбище. В пе
риод Великой депрессии у меня не было денег, не было работы н никаких
перспектив. Но я уволился — и это было правильное решение.
Другими словами, ценности являются и должны быть главным критерием,
Ответы на три вопроса: “В чем мои сильные стороны? Как я добиваюсь ре
зультатов? Каковы мои ценности?” должны позволить человеку, а особенно
работнику умственного труда, определить, к какой группе он принадлежит.
Такое решение большинство из нас не смогут, да и не должны принимать
в начале карьеры.
Несомненно, незначительное меньшинство очень хорошо представляет, к ка
кой группе принадлежит. Математики, музыканты или повара, к примеру, обыч
но уже являются математиками, музыкантами или поварами к четырем или
пяти годам. Врачи делают свой выбор обычно в подростковом возрасте, если не
раньше. Но большинство людей, особенно высокоодаренных, на самом деле не
знают, к какой группе принадлежат, и выясняют это только годам к двадцати
пяти. Но к этому времени они уже должны точно представлять свои сильные
стороны, знать, как добиваются результатов и в чем состоят их ценности.
В таком случае они смогут и должны будут решить, к какой группе при
надлежат. Или же они должны быть в состоянии точно сказать, к кому не
относятся. Человек, наверняка определивший, что не сможет эффективно
работать в крупной организации, должен научиться говорить “нет”, когда
ему предложат занять такую должность. Человек, понявший, что не умеет
принимать решения, должен научиться говорить “нет”, когда ему предло
жат выполнить такое задание. Генерал Паттон (который сам, наверное, так
никогда этого и не узнал) должен был бы научиться говорить “иет“, когда
ему предложили самостоятельное командование.
Но знание ответов на эти три вопроса позволяет также сказать в ответ
на представившуюся возможность, предложение, задание: “Да, я это сде
лаю. Но только так, как сам это вижу. Вот как это должно быть построено.
Такими должны быть мои связи. Вот таких результатов вы можете от меня
ожидать в таких временных рамках, потому что я таков, какой есть”
Успешную карьеру невозможно спланировать. Такую карьеру делают
люди, готовые к открывающимся возможностям, потому что хорошо знают
свои сильные стороны, метод работы и ценности. Поняв, к какой группе они
относятся, обычные люди — трудолюбивые, компетентные, но во всем осталь
ном самые рядовые — смогут превратиться в выдающихся работников.
3. В ЧЕМ МОЙ ВКЛАД?
Вопрос “Какой вклад я делаю?” означает, что вы переходите от знаний
к действию. Вопрос не в том, какой вклад вы хотите сделать, какой вклад от
вас ожидают, а в том, что вы сами расцениваете как собственный вклад.
2. К КАКОЙ ГРУППЕ Я ПРИНАДЛЕЖУ?
Глава 45. Управление собой
643
Это новый вопрос в истории человечества. Обычно задание давалось че
ловеку кем-то со стороны — то ли определялось работой как таковой (на
пример, задание крестьянина или ремесленника), то ли назначалось хозяи
ном, как задание слуги в доме. До самого последнего времени считалось
само собой разумеющимся, что большинство людей — подчиненные, вы
полняющие то, что им сказано.
Появление работника умственного труда меняет эту ситуацию, причем
делает это быстро. Работникам умственного труда придется привыкнуть
задавать себе вопрос: “Каким должен быть ниш вклад?" Только после этого
они могут переходить к вопросу: “Соответствует ли это моим сильным сто
ронам? Этим ли я хочу заниматься? Считаю ли я это хорошим стимулом,
приносящим удовлетворение?”
Самый наглядный пример, который я знаю, - это новое положение, ко
торое пришлось занять Гарри Трумэну в качестве президента США после
внезапной смерти Франклина Рузвельта в конце Второй мировой войны.
Трумэна выбрали на пост вице-президента, потому что он интересовался
исключительно внутренними делами страны. В то время считалось, что по
сле окончания войны - а война должна была закончиться в ближайшем
будущем - Соединенные Штаты Америки должны снова вернуться к реше
нию только внутренних вопросов. Трумэн никогда не показывал ни малей
шего интереса к внешней политике, ничего не знал о ей и не хотел ею зани
маться. Он всецело занимался внутренними делами страны и в тот момент,
когда всего через несколько недель после вступления в должность отпра
вился на Потсдамскую конференцию, состоявшуюся после капитуляции
Германии. Там он целую неделю заседал вместе с Уинстоном Черчиллем
с одной стороны и Иосифом Сталиным с другой и к своему ужасу понял,
что на передний план обязательно выйдет внешняя политика, а он в ней
совершенно не разбирается. Из Потсдама он вернулся убежденным в том,
что придется отказаться от того, чем он хотел заниматься, и вместо этого
сконцентрироваться на том, что он вынужден делать, т.е. сфокусироваться
на внешней политике. Он сразу же начал учиться, выбрав себе в наставни
ки генерала Джорджа Маршалла и Дина Эйксона. Всего за несколько меся
цев он стал специалистом в иностранных делах и именно он (а не Черчилль
или Сталин) сформировал послевоенное устройство мира, для чего изгнал
коммунизм из Ирана и Греции, создал план Маршалла, спасший Западную
Европу, принял решение перестроить Японию и призвал к развитию миро
вой экономики.
В отличие от него Линдон Джонсон проиграл во Вьетнамской войне
и в вопросах внутренней политики, потому что задумывался только над
вопросом “Чем я хочу заниматься?” и не задавался вопросом о том, каким
должен быть его вклад.
Джонсон, как и Трумэн, концентрировался только на внутренней поли
тике. Он тоже стал президентом, желая довести до конца то, что осталось
незаконченным в рамках политики Нового курса. Очень скоро он понял,
что фокусироваться ему нужно на войне во Вьетнаме, но никак не мог от
казаться от того, что хотел видеть своим вкладом. Он разрывался между
Вьетнамской войной и реформой во внутренних делах — и проиграл по
обоим направлениям.
Чтобы решить, каким должен быть ваш вклад, необходимо ответить еще
на один вопрос: “Где и как я могу добиться важных результатов?”
При ответе на него нужно уравновесить множество аспектов. Результаты
должны быть непростыми в достижении. Они должны требовать напряже
ния, но вместе с тем и оставаться в поле видимости. Стремиться к результа
там, которых невозможно добиться, — или все же можно, но только в самых
невероятных условиях, — это не амбициозность, а глупость. Вместе с тем ре
зультаты должны быть значимыми, они должны играть определенную роль.
Кроме того, они должны быть видимыми и, если возможно, измеримыми.
Приведу пример из деятельности некоммерческой организации.
Недавно назначенный администратор больницы задался вопросом:
“Каким должен быть мой вклад?” Это было большое и очень престижное
медицинское учреждение, но уже почти тридцать лет оно довольствовалось
такой репутацией и постепенно скатывалось к разряду посредственных.
Новый администратор решил, что его вкладом будет установление стан
дартов превосходной работы в одной сфере в течение двух лет. Поэтому он
решил сконцентрироваться на усовершенствовании отделения неотлож
ной помощи и травматологического центра — больших, заметных и запу
щенных областях. Новый администратор обдумал, какие требования вы
двигать к отделению неотложной помощи и как оценивать эффективность
его работы. Он решил, что каждого пациента, который попадает в это отде
ление, уже через минуту должна осматривать дипломированная медсестра.
Через год отделение неотложной помощи этой больницы стало примером
для подражания по всей стране. Кроме того, стало понятно, что в больнице
можно установить стандарты, дисциплину и критерии оценивания — и уже
через два года изменения коснулись всей больницы.
Значит, ответ на вопрос: “Каким должен быть мой вклад?" охватывает
три элемента. Во-первых, вопрос “Что нужно в данной ситуации?", затем
“Как я могу сделать максимальный вклад со своими сильными сторонами,
своим методом работы, своими ценностями и с учетом существующих по
требностей?" Наконец, третий вопрос: “Какие результаты должны счи
таться значимыми?"
Таким образом, можно принять руководство к действию: что делать,
с чего начинать, как начинать, какие цели и сроки устанавливать.
На протяжении истории людям редко предоставлялось право выбора.
Задание выдавалось им или природой, или хозяином. То же в значительной
степени касалось и способа выполнения этого задания. Однако такими же
были и ожидаемые результаты — заданными.
Делать все по-своему — это не свобода, а лицензия. Она не дает результа
тов, не помогает сделать вклад. Но начинать с вопроса: “Каким должен быть
мой вклад?” — вот начало свободы. Он дает свободу, потому что наделяет
ответственностью.
Ответственность за отношения
Очень редкие люди работают и добиваются результатов сами по себе -
некоторые великие художники, некоторые великие ученые, некоторые ве
ликие спортсмены. Большинство из нас работают вместе с другими людьми
и добиваются успехов только с их помощью. Это касается всех — и членов
каких-либо организаций, и тех, кто с юридической точки зрения работа*
ют независимо. Значит, чтобы управлять собой, необходимо нести ответ
ственность за отношения.
Это требование состоит из двух частей.
Первая — принять тот факт, что другие люди — такие же личности, как
и вы сами. Они настойчиво ведут себя как человеческие существа. Другими
словами, у них тоже есть свои сильные стороны, собственные методы вы
полнения работы, свои ценности. Значит, чтобы добиться успеха, человек
должен знать сильные стороны, методы работы и ценности людей, с кото
рым ему придется сотрудничать.
Это кажется очевидным, но мало кто обращает на это требование внимание.
Чаще всего встречаются люди, которые, выполняя свое первое задание,
сотрудничают с человеком, относящимся к категории читателей. Значит,
их обучают писать отчеты. Следующий босс оказывается слушателем, но
эти люди по-прежнему пишут для него отчеты — так поступали помощни
ки президента Линдона Джонсона, потому что Джон Кеннеди, который их
нанимал, сам был читателем. Несомненно, в таком случае они не добьются
никаких результатов и их новый босс будет считать их глупыми, некомпе
тентными и ленивыми. Они потерпят серьезную неудачу. А все, что нужно
было, чтобы избежать такого развития событий, — внимательно посмотреть
на босса и задать себе вопрос: "Как он добивается результатов?"
Босс — это не должность в организационной структуре и не функция.
Боссы — тоже люди, которым поручено выполнить работу так, как они мо
гут это сделать. Поэтому люди, работающие вместе с ними, обязаны наблю
дать, выяснить привычный для них метод работы и приспособиться к тому,
что для босса является самым эффективным способом выполнения своих
обязанностей (подробнее об “управлении боссом" речь пойдет в главе 46).
Например, есть боссы, которым сначала нужно увидеть цифры, —
Альфред Слоун из компании General Motors относился как раз к таким лю
дям. Сам он не интересовался финансами, но как инженер обладал хорошо
развитыми маркетинговыми инстинктами. И опять-таки как инженера его
обучали первым делом рассматривать цифры.
Три самых способных молодых руководителя в компании General Motors
так и не смогли занять самые высокие посты именно потому, что работали не
так, как Слоун — они не поняли, что нет смысла писать что-то для него или
обсуждать с ним что-то до того, как он сначала внимательно изучит цифры.
Вместо этого они всегда приходили и вручали ему свои отчеты, после чего
показывали цифры. Но к этому моменту Слоун уже был для них потерян.
Как уже говорилось, читатели вряд ли смогут стать слушателями, а слу
шателям едва ли можно превратиться в читателей. Но любой человек может
научиться на приличном уровне проводить устную презентацию или писать
отчеты. Долгом подчиненного является стремление помочь боссу выполнять
свою работу. А для этого нужно посмотреть на него и задуматься: “В чем его
сильные стороны? Как он добивается результатов? Каковы его ценности?”
Точно так же нужно поступать и по отношению ко всем людям, с которы
ми вы сотрудничаете. Каждый из них работает привычным для себя методом
и имеет право выполнять свою работу так, как ему удобнее. Главное — доби
ваются ли они при этом результатов и каковы их ценности. Как они работа
ют (у каждого собственный метод). Первый секрет эффективности — понять
людей, с которыми вы сотрудничаете и от которых зависите, воспользовать
ся их сильными сторонами, методом работы и ценностями. Ведь трудовые
отношения в равной степени зависят как от работы, так и от человека.
Второе, что нужно сделать для эффективного управления собой, —
взять на себя ответственность за общение. Продумав, в чем состоят ваши
сильные стороны, каков ваш метод работы и ценности, а особенно, каким
должен быть ваш вклад, необходимо задать себе вопрос: “Кому это нужно
знать? От кого я завишу? И кто зависит от меня?” Затем следует пойти и
сообщить все это этим людям, причем сделать это так, чтобы они поняли
смысл информации, т.е. в виде служебной записки, если они читатели, или
в личной беседе, если они относятся к категории слушателей.
Большинство личностных конфликтов в организациях возникают по
тому, то один человек не знает, что делает другой, или как он выполняет
свою работу, на каком вкладе концентрируется или какие результаты рас
считывает получить. Причина — в том, что он не спрашивает, а значит, ни
кто ему об этом и не говорит.
Глава 45. Управление собой
647
В меньшей степени это говорит о человеческой глупости, которая хо
рошо отражена в истории. До самого последнего времени не было необхо
димости сообщать кому-либо подобную информацию. Все жители одного
района средневекового города занимались одной профессией — в городе
были улицы ювелиров, сапожников, ремесленников. Один ювелир в точно
сти знал, что делает другой, один ремесленник в точности знал, чем занят
другой. Ничего не нужно было объяснять. Такая же ситуация наблюдалась
и в деревне, где все жители долины высаживали один вид растений, как
только оттаивала земля. Соседу не нужно было сообщать, что вы собирае
тесь посадить картошку, ведь он сам планирует поступить точно так же,
причем в то же самое время.
Те редкие люди, которые делали что-то необычное, редкие профессио
налы, работавшие самостоятельно, не должны были сообщать кому-либо о
своих занятиях. Сегодня же подавляющее большинство из нас сотрудни
чают с людьми, выполняющими совершенно другую работу.
Вице-президент по маркетингу, возможно, раньше работал в отделе про
даж и знает все о сбыте. Но он совершенно не разбирается в продвижении
товара, ценообразовании, рекламе, упаковке и планировании продаж, по
тому что никогда не занимался такими вещами. Те, кто работают под его
руководством, должны следить за тем, чтобы вице-президент по маркетин
гу понимал, что они делают, зачем пытаются это сделать, каким образом
выполняют такую работу и какие результаты могут получить.
Если вице-президент по маркетингу не понимает, что делают эти высо
коквалифицированные специалисты, то в первую очередь это их вина, а не
самого вице-президента. Они сами не объяснили ему, не научили. И наобо
рот, вице-президент по маркетингу обязан следить за тем, чтобы все под
чиненные понимали его взгляды на маркетинг, какие цели он пытается до
стичь, как работает и что ожидает от себя и от всех окружающих.
Даже те люди, которые понимают важность ответственности за отноше
ния, зачастую ничего не сообщают своим коллегам и не спрашивают у них.
Они боятся, что их сочтут бесцеремонными, любопытными или глупыми.
Но в этом их ошибка. Если человек подходит к коллеге и говорит: “В этом
я хорошо разбираюсь. Вот так я работаю. Таковы мои ценности. На таком
вкладе я собираюсь сконцентрироваться и такие результаты рассчитываю
получить”, то в ответ всегда услышит: “Это мне очень помогло. Но почему
же вы не сказали всего этого раньше?”
Реакция будет такой же, если спросить: “Что мне нужно знать о ваших
сильных сторонах, методах работы, ценностях и предполагаемом вкладе?”
Более того, работник умственного труда должен просить у тех, с кем
ему приходится работать, - у подчиненных, руководителей, коллег, членов
команды, — чтобы они приспосабливали свое поведение к его сильным сто
ронам и привычному методу работы. Читатели должны просить помощни
ков писать для них, слушатели — общаться с ними устно и т.п. И опять же,
если так поступить, реакция собеседника непременно будет выглядеть так:
“Спасибо, что сказали мне. Это очень полезно. Но почему же вы не попро
сили меня раньше?”
Организации больше не строятся на силе, они создаются на доверии. Доверие
не означает, что люди нравятся друг другу. Главное — что они могут доверять
друг другу. А это предполагает, что люди понимают своих коллег. Следовательно,
крайне важно брать на себя ответственность за отношения. Это ваш долг. Кем
бы вы ни были — членом организации, консультантом, поставщиком, дистри
бьютором, - вы отвечаете за отношения со всеми, с кем сотрудничаете, от чьей
работы зависите, и кто, в свою очередь, в работе зависит от вас.
Вывод
В характеристиках трудовых ресурсов произошли фундаментальные из
менения, в первую очередь, в продолжительности трудовой жизни, но самое
главное — в составе и особенностях работы. На сцене появился работник ум
ственного труда. Следовательно, чтобы не упустить свой шанс на успех и до
стижение, он должен делать что-то совершенно новое и беспрецедентное.
Работники умственного труда должны управлять собой, а это выдвигает
к человеку новые требования. Во-первых, они должны понимать, что имен
но им хорошо удается делать, т.е. свои сильные стороны. Для этого полезно
будет использовать анализ обратной связи, как делают многие успешные
руководители. Кроме того, нужно понимать, какой метод работы является
для них самым эффективным. Когда работник умственного труда выяснит
свои сильные стороны и метод работы, следует переходить к определению
своих ценностей. Самые лучшие результаты достигаются, если человек
применяет свои сильные стороны в тех областях, которые ценит больше
всего. В таком случае работник умственного труда по мере появления но
вых возможностей способен установить, где найти свое место.
Работая в организации, работник умственного труда должен задаться
вопросом: “Учитывая мои сильные стороны и ценности, где я смогу сде
лать наибольший вклад в потребности организации?” Наконец, работник
умственного труда должен возложить на себя ответственность за отноше
ния, без которых нельзя сделать этот вклад. Ответственность за отношения
предполагает, что человек будет задавать те же самые вопросы относитель
но своих коллег, искать на них ответы и приспосабливаться к сильным сто
ронам и стилям работы окружающих его людей.
УПРАВЛЕНИЕ БОССОМ
Босс есть почти у каждого. Но иногда встречаются отдельные специали
сты, которые никому не подчиняются, у которых нет босса и которые рабо
тают самостоятельно.
• Юрист в небольшом городке, с самостоятельной практикой
• Врач с самостоятельной практикой
• Индивидуальный консультант
• Возможно, священник в церкви или профессор в университете
Но они составляют незначительное меньшинство современного трудо
способного населения.
У БОЛЬШИНСТВА ИЗ НАС НЕСКОЛЬКО БОССОВ
У работника отдела кадров, работающего в команде, есть не меньше двух
боссов — начальник отдела кадров, определивший его в команду, и руково
дитель команды. У ревизора одного из подразделений крупной компании
тоже не меньше двух боссов - главный финансовый директор компании
и менеджер подразделения.
Сейчас наблюдается тенденция, по которой у работников умственного
труда все больше растет количество боссов, все больше становится людей,
от одобрения которых они зависят и в чьей поддержке нуждаются.
Босс - КЛЮЧ К ЭФФЕКТИВНОСТИ
Но босс — главный человек не только для получения оплаты, продви
жения по службе и занятия более выгодной должности. От него зависит
и эффективность работника умственного труда.
Кем бы он ни был - наемным работником организации или внешним
подрядчиком и поставщиком, - эффективность работника умственного
труда зависит от его босса или боссов. Как бы хорошо он ни трудился, но
если босс это не ценит, ничего не произойдет, никакие результаты не будут
достигнуты.
Кроме того (хотя в нашем вежливом обществе об этом очень редко упо
минают), едва ли найдется что-то более полезное для развития карьеры,
чем босс, который и сам далеко идет. Все это знают, но почти никто ничего
не делает, чтобы решить такую проблему.
О т к а з о т у п р а в л е н и я б о с с о м
Исторически так сложилось, что многие отказываются от возможно
сти управлять боссом. Большинство книг и семинаров по менеджменту
по-прежнему дают то определение понятию менеджера, которое устарело
еще несколько десятилетий назад; они трактуют менеджера как человека,
у которого есть подчиненные. Но нам всем уже давно известно, что такое
определение совершенно неверно, абсолютно далеко от реальности.
Кто ТАКОЙ БОСС?
Все мы знаем (наверное, еще с 1950-х годов), — что менеджером или ру
ководителем является человек, который отвечает за работу всех дру гих лю
дей, помимо собственной работы, от которых зависит его эффективность.
Несомненно, первым в этом списке идет босс.
Инстинктивно большинство из нас знают это, мы узнаем это на соб
ственном опыте. Когда я общался с людьми (например, с сорокалетними
руководителями, которые были слушатели моих курсов по исполнитель
ному менеджменту, или с представителями организации-клиента) и про
сил их подробнее рассказать о себе и о своей компании, ни один из них не
начинал свой рассказ с подчиненных. Все первым делом говорили о боссе, и
практически каждый произносил: “Если бы я знал, как управлять боссом”.
Но нам это на самом деле известно и такое управление не представляет со
бой ничего сложного.
У п р а в л е н и е б о с с о м
Успешное управление боссом состоит из семи отдельных аспектов.
1. Составьте список боссов.
2. Поинтересуйтесь мнением босса и поделитесь своим.
3. Помогите боссу добиться результатов.
4. Подыграйте сильным сторонам босса.
5. Держите босса в курсе дела.