Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 44. Влияние пенсионных фондов на корпоративное управление

621

тан. Поэтому какие бы причины или отговорки ни приводились, до послед

него времени крупная компания в США не могла похвалиться особыми до

стижениями в области профессионального менеджмента, что можно было

оценить с точки зрения конкурентоспособности, положения на рынке или

инновационной эффективности. Что касается финансовых результатов, то

в течение долгого времени компания не смогла даже получить минималь

ный приемлемый результат, т.е. добиться того, чтобы рентабельность акти

вов равнялась стоимости капитала.

Рейдеры и фирмы, занимающиеся выкупом контрольных пакетов ак

ций, таким образом, выполняли необходимую функцию. Старая пословица

гласит: “Если нет могильщиков, нужны стервятники”. Однако поглощения

и выкуп контрольного пакета акций - это слишком радикальное “хирур

гическое вмешательство” А в тех случаях, когда радикальная операция

не представляет угрозы для жизни, она влечет за собой глубокий шок.

Поглощения и выкуп контрольного пакета акций беспокоят менеджеров

среднего звена и квалифицированных работников, настраивают их враж

дебно, а ведь от мотивации, работы и преданности именно этих людей за

висит успех всей компании. Для них поглощение или дробление компании,

в которой они преданно служили много лет, является предательством. Это

отказ от всего, во что они верили, что позволяло им продуктивно и с энту

зиазмом трудиться. В результате многие компании, поглощенные или про

данные, в течение многих лет после этого работают ничем не лучше, чем

было при прежнем руководстве.

Сегодня почти все исполнительные директора крупных компаний в США

утверждают, что управляют своими предприятиями в интересах заинтере

сованных сторон и ради максимизации акционерной стоимости. Это вто

рое определение эффективности и результатов, сформулированное после

Второй мировой войны. Оно звучит далеко не так благородно, как утвержде

ние Кординера о сбалансированных интересах, но вместе с тем кажется на

много более реалистичным. Тем не менее просуществует такое определение

даже меньше, чем вчерашний профессиональный менеджмент. Для боль

шинства людей максимизация акционерной стоимости означает увеличение

цены акций через полгода или год - явно не больше. Такой краткосрочный

прирост капитала - неподходящая цель и для предприятия, и для ведущих

акционеров. Значит, в качестве теории корпоративной эффективности мак

симизация акционерной стоимости задержится совсем не надолго.

В том, что касается коммерческого предприятия, едва ли стоит объяс

нять, как опасно мыслить таким краткосрочными категориями. Интересы

пенсионного фон да направлены на ценность сбережений в тот момент, когда

бенефициар из наемного работника, делающего взносы в фонд, превратится

в пенсионера, который теперь уже получает деньги из фонда. Конкретнее

это означает, что время, на которое фонд делает капиталовложение, т.е. пе

риод, по истечении которого его будущие бенефициары выйдут на пенсию,

в среднем составляет тридцать лет, а не три или шесть месяцев. Именно

этот период будет подходящим при расчетах рентабельности инвестиций

для таких владельцев.

Однако есть одна группа, которая заинтересована или, по крайней мере,

думает, что заинтересована, в краткосрочном приросте капитала, — это ра

ботники с пенсионным планом с фиксированными выплатами. До сегодняш

него дня, в лучших традициях басни, когда хвост виляет собакой, интересы

этих работников доминировали в том, как сообщество пенсионных фондов

относится к своей роли владельца. В случае с пенсионным фондом с фикси

рованными выплатами работники, выходящие на пенсию, получают фик

сированную сумму годовых выплат, обычно процент от средней заработной

платы за последние три-пять лет работы. Ежегодный вклад работодателя

в фонд меняется вместе с ценностью активов фонда. Если в определенный год

ценность высока (по сравнению со страховой суммой, необходимой для того,

чтобы выполнить будущие обязательства фонда), то взнос работодателя со

кращается. Если ценность активов фонда мала, размер взноса возрастает.

Пенсионные фонды с фиксированными выплатами возникли по чи

стой случайности. Когда руководство компании General Motors в 1950 году

предложило создать пенсионный фонд, некоторые влиятельные члены

правления противились этому, потому что считали уступкой профсоюзу.

Директора согласились только после того, как им пообещали, что при соз

дании пенсионного фонда с фиксированными выплатами компании при

дется платить крайне мало или вообще ничего. Утверждалось, что постоян

но растущий фоновый рынок позволить создать активы, необходимые для

выплаты пенсий в будущем. Большинство частных компаний последовали

примеру General Motors, возможно, потому, что сами поверили в то, будто

именно рынок ценных бумаг, а не непосредственно компания будет отве

чать за выполнение пенсионных обязательств.

Не стоит и говорить, что это оказалось заблуждением. Некоторые пенси

онные планы с фиксированными выплатами оказались неэффективными

как раз потому, что стремились любой ценой добиться краткосрочного при

роста капитала. Второй вид плана, с фиксированными взносами, согласно

которому работодатель каждый год вносит в фонд определенный процент

от годовой заработной платы работника, во многих случаях оказался на

много успешнее. И действительно, пенсионные планы с фиксированными

выплатами быстро теряют свою привлекательность. Поскольку они не при

несли обещанного прироста капитала, многие из них испытывают серьез-

Глава 44. Влияние пенсионных фондов на корпоративное управление

623

ный недостаток средств. С этого момента в результате введения новых бух

галтерских стандартов такой недостаток средств в балансовом отчете ком

пании следует относить к графе задолженностей. Другими словами, даже

при незначительном спаде (когда страдают и доходы компании, и фондовый

рынок) многие компании вполне могут оказаться на грани неплатежеспо

собности. И то, что большинство из них делали в течение стольких лет, т.е.

перекачивали актуарный избыток в пенсионном фонде и показывали его

как чистый доход в отчете о прибылях и убытках, теперь будет запрещено.

Поэтому компании одна за другой отказываются от пенсионных пла

нов с фиксированными выплатами. В результате краткосрочная прибыль

как основная цель пенсионных решений в организациях, которые делают

взносы с фиксированными выплатами, больше не должна оставаться до

минирующей. Получение такой прибыли постепенно отходит на второй

план. Большинство фондов для государственных служащих представля

ют собой планы с фиксированными выплатами и составляют большинство

крупнейших фондов. Будучи независимыми от корпоративного руковод

ства, именно они, а не пенсионные фонды частных компаний занимают ли

дирующую позицию и формируют новую реальность.

Нам больше не нужны теории о том, как определять эффективность и ре

зультаты в большом коммерческом предприятии. У нас уже есть успешные

примеры. И в Германии, и в Японии существует высококонцентрированное

институциональное владение. Но ни в той ни в другой стране владельцы на

самом деле не могут заниматься руководством. В обеих странах промыш

ленность после почти полного уничтожения в ходе Второй мировой войны

была восстановлена и развивается быстрыми темпами, оказывая положи

тельное влияние на общее состояние экономики в своей стране.

В гаком случае, каким образом владельцы компаний в Германии и Япо

нии определяют эффективность и результаты? Хотя по своему стилю

управления они в значительной степени отличаются друг от друга, трактов

ка этих понятий во многом похожа. В отличие от Кординера они ничего не

пытаются сбалансировать, вместо этого они стремятся максимизировать.

Но они не хотят максимизировать акционерную стоимость или краткос

рочные интересы кого-либо из заинтересованных сторон. Эти люди мак

симизируют способность компании создавать богатство. Именно такая

задача позволяет объединить кратко- и долгосрочные результаты, а также

привязать операционные аспекты эффективности компании (положение

на рынке, инновации, производительность, кадры и их развитие) к финан

совым потребностям и финансовым результатам. Помимо того, от этой за

дачи зависит удовлетворение ожиданий всех заинтересованных сторон,

будь то акционеров, потребителей или работников.

Понимать эффективность и результаты как максимизацию способ

ности компании создавать богатство — не только жизненно важное, но

и многозначное толкование. Конечно, в данном случае нельзя получить

ответы, просто заполнив бланк заявки. Необходимо принимать решения,

а экономические решения, с помощью которых определяется будущее скуд

ных ресурсов, всегда рискованы и противоречивы. Когда Ральф Кординер

впервые попытался определить эффективность и результаты — до него ни

кто не задумывался над этим, — понятие максимизации способности ком

пании создавать богатство действительно показалось бы крайне туман

ным. Но сегодня, спустя несколько десятилетий напряженной работы мно

гих людей, оно приобрело четкие очертания. Все элементы процесса можно

выразить в числовом виде с достаточно высокой степенью точности, и как

раз этим и занимаются профессиональные квантификаторы — плановые

отделы японских компаний и немецких банков.

Первый шаг к формулировке четкого определения этого понятия, скорее

всего, был сделан в моей книге The Practice of Management в 1954 году, где из

лагались восемь ключевых направлений деятельности компании (они же

представлены в главе 9 настоящей книги). Эти направления (или их разно

видности) до сих пор остаются отправной точкой для бизнес-планирования

в крупной японской компании. С тех пор аналитики менеджмента провели

огромную работу над стратегией, необходимой для того, чтобы превратить

цели в конкретные показатели эффективности.

Финансовые цели должны связать все это вместе. Более того, финан

совая отчетность является ключом к эффективному управлению и рабо

те всего предприятия. Без нее нет смысла говорить об отчетности вообще.

Кроме того, без финансовой отчетности не будет результатов ни в какой

другой области.

Все, что есть в нашем распоряжении, нельзя назвать окончательным от

ветом. Однако это уже не просто теория, а знания, доказанные на практи

ке. И судя по эффективности немецких и японских компаний, результаты

такого метода явно превосходят те, что можно получить, если управлять

предприятием в качестве доверенного лица заинтересованных сторон или

максимизировать краткосрочную прибыль акционеров.

О р г а н и з а ц и о н н а я с т р у к т у р а и п о д о т ч е т н о с т ь

Единственное, что нам в США еще предстоит узнать (причем сделать

это самим), — как встроить новое понимание подотчетности менеджеров

в организационную структуру.

I лава чч. влияние пенсионных фондов на корпоративное управление

625

Даже крупнейший в США пенсионный фонд владеет слишком незна

чительной долей капитала какой-либо компании, а значит, и не может ее

контролировать. Закон предусмотрительно ограничивает максимальную

долю, принадлежащую пенсионному фонду корпорации, 5 процентами от

всех акций компании, но мало какие фонды даже отдаленно приближают

ся к такому показателю. Не являясь настоящим бизнесом, фонды имеют

лишь ограниченный доступ к коммерческой или бизнес-информации. Они

не могут, да и не хотят концентрироваться на бизнесе. Фонды лишь управ*

ляют активами. Однако им не обойтись без полноценного анализа хозяй

ственной деятельности компаний, которые они все вместе контролируют.

Кроме того, им нужна организационная структура, которая предусматри

вает также и подотчетность руководства.

В американском контексте анализ хозяйственной деятельности компа

нии (его также можно назвать коммерческим аудитом) должно проводить

независимое, профессиональное агентство. Определенные консалтинго

вые фирмы по вопросам менеджмента уже выполняют такую работу, хотя

только в особых случаях, обычно после того, как в компании возникли

трудности, т.е. когда ситуация уже заметно усложнилась. В последнее вре

мя появилось также несколько фирм, которые консультируют пенсионные

фонды (преимущественно государственные) в тех отраслях и компаниях,

где совершают инвестиции.

Я подозреваю, что в конечном счете у нас сложится формальный метод

анализа хозяйственной деятельности компании, аналогичный, возможно,

финансовому аудиту независимых бухгалтерских фирм. Пока же коммер

ческий аудит не обязательно проводить ежегодно (в большинстве случаев

достаточно будет заниматься этим раз в три года), он должен основываться

на заранее оговоренных стандартах и предусматривать систематическую

оценку эффективности компании, т.е. ее миссии и стратегии, маркетинга,

инноваций, производительности, развития кадров, отношений с обще

ственностью и вплоть до прибыльности. Элементы такого коммерческого

аудита давно известны и широко доступны, но их нужно объединить в ор

ганизованную процедуру. И, вероятно, лучше всего этим заниматься орга

низации, которая специализируется на аудите, будь то независимой фирме

или новому, отдельному подразделению с опытом бухгалтерской работы.

Таким образом, можно ожидать, что крупный пенсионный фонд будет

делать инвестиции в акции компании или ценные бумаги с фиксированной

доходностью только в том случае, если компания согласится на проведе

ние коммерческого аудита внешней профессиональной фирмой. Конечно,

руководство будет этому противиться. Но в 1930-х годах менеджеры точ

но так же сопротивлялись (даже более того - негодовали) требованиям

подвергаться финансовому аудиту со стороны внешних государственных

бухгалтеров, а еще большее возмущение вызывала необходимость открыто

публиковать результаты такой проверки.

Но по-прежнему остается вопрос: “Кто будет пользоваться этим инстру

ментом?” В американском контексте ответ может быть только один: рекон

струированный совет директоров.

Э ф ф е к т и в н ы й с о в е т д и р е к т о р о в

Потребность в эффективном совете директоров подчеркивалась всеми

учеными, занимавшимися изучением открытого акционерного общества

еще с конца 1940-х годов. Для управления коммерческим предприятием,

особенно большим и сложным, руководству нужна сильная власть. Но

власть без подотчетности обязательно превратится в тиранию или осла

беет, а то подвергнется и тому и другому. Несомненно, мы знаем, как сде

лать эффективным совет директоров как орган корпоративного управле

ния. Самые лучшие специалисты — это не главное, здесь подойдут и вполне

рядовые работники. Для того чтобы совет директоров был эффективным,

необходимо четко сформулировать требования к его работе, установить

конкретные задачи для эффективности и вклада, регулярно оценивать эф

фективность совета в соответствии с этими задачами.

Это известно уже довольно давно. Но американские советы директоров

в целом становились все менее эффективными. Совет считается неэффек

тивным, если действует, только руководствуясь благими намерениями.

Совет эффективен, если представляет сильных владельцев, искренне за

интересованных в успехе своей компании.

В 1933 году Адольф А. Берл-мл. (Adolph A. Berle, Jr.) и Гарднер С. Минс

(Gardner С. Means) опубликовали книгу The Modern Corporation and Private

Property, которая считается самым влиятельным трудом в истории амери

канского бизнеса. Авторы показали, что традиционные владельцы, т.е. ка

питалисты XIX века, уже исчезли, и теперь так все чаще называют безликое

множество инвесторов, которые совершенно не интересуются делами ком

пании и стремятся лишь к краткосрочной прибыли. В результате, утверж

дается в книге, владельцы утратили контроль и превратились в юридиче

скую фикцию, а менеджеры уже ни перед кем и ни за что не отчитываются.

Пятнадцать лет спустя в книге Ральфа Кординера Professional Management

мысль об отдалении владельцев от реального контроля была поддержана

и получила дальнейшее развитие.

На сегодняшний день колесо завершило оборот вокруг своей оси.

Пенсионные фонды как владельцы совершенно не похожи на финансовых

I лава чч. влияние пенсионных фондов на корпоративное управление

627

магнатов XIX века. Они считаются владельцами не потому, что хотят быть

ими, а потому, что у них нет другого выбора. Они не могут продавать, не

могут стать владельцами-менеджерами, но тем не менее они все равно яв

ляются владельцами, а значит, наделены самой настоящей властью. Они

несут ответственность за эффективность и результаты деятельности

крупнейших и важнейших компаний в Америке.

Вывод

Все чаще владельцами современной корпорации являются наемные ра

ботники, что выражается через их представителя, т.е. пенсионный фонд.

Доля участия крупного пенсионного фонда в капитале компании не позво

ляет доверенным лицам продавать акции, как это делают обычные рознич

ные инвесторы, если недовольны их эффективностью. Следовательно, ин

ституциональные пенсионные инвесторы способствовали популяризации

поглощений и выкупа контрольного пакета как одного из способа ликвида

ции своих акций. Необходимость в этом объясняется низкой эффективно

стью работы корпорации и тем фактом, что инвестор из пенсионного фонда

обязан отчитываться в своих действиях.

С тех пор как владельцы компаний утратили реальный контроль над

деятельностью современной корпорации, были разработаны три модели

корпоративной подотчетности. Согласно первой из них, которую предло

жил Ральф Кординер, корпорацией нужно управлять в сбалансированных

интересах всех заинтересованных сторон. Эта модель оказалась неэффек

тивной и привела к ряду враждебных поглощений.

Вторая модель, появившаяся в США, призывала управлять корпора

цией для максимизации акционерной стоимости. Зачастую это выливается

в максимальное увеличение краткосрочных прибылей и в результате толь

ко ослабляет организацию. По такой модели интересы наемных работни

ков как инвесторов пенсионного фонда не считаются долгосрочными, рас

считанными минимум на пятнадцать лет.

Значит, модель, которая максимизирует долгосрочную способность

компании создавать богатство, предлагает четкую систему показателен

и предусматривает создание эффективного совета директоров, перед кото

рым бы отчитывались топ-менеджеры, можно считать оптимальным вари

антом для корпораций в США. Такая модель, уже применяемая в Японии

и Германии, может способствовать развитию корпоративной подотчетно

сти и будет действовать в интересах основных бенефициаров пенсионных

фондов — наемных работников компании.

ЧАСТЬ X

НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

К ЧЕЛОВЕКУ

Все больше и больше представителей трудовых ресурсов - и большин

ство работников умственного труда - должны постоянно совершенство

ваться. Они должны заниматься тем, в чем могут принести наибольший

вклад, им придется научиться развивать свои способности. Они должны

оставаться молодыми и способными к активной мыслительной деятельно

сти в течение всех пятидесяти лет трудового стажа. Им нужно понять, как

и когда менять привычные методы работы.

Работники умственного труда, скорее всего, переживут организацию, на

которую работают. Даже если они будут как можно дольше откладывать

свое присоединение к трудовым ресурсам (например, если будут продол

жать учебу до тридцати лет, чтобы получить научную степень), все равно,

учитывая продолжительность жизни современного человека в развитых

странах, оии доживут до восьмидесяти. Другими словами, средняя продол

жительность их трудового стажа вполне может составить пятьдесят лет.

Однако средняя продолжительность жизни успешной бизнес-

компании — около тридцати лет, а в период серьезных волнений, который

мы переживаем в данный момент, она едва ли окажется такой долгой. Даже

те организации, которые в обычных условиях существуют долго, если не

постоянно (школы и университеты, больницы, правительственные орга

ны), все равно будут менять свою структуру, особенности деятельности,

необходимые знания и требования к наемным работникам. Поэтому работ

ники, особенно работники умственного труда, все чаще будут переживать

своего работодателя, следовательно, им нужно быть готовыми к несколь

ким профессиям, рабочим заданиям и карьерам.

УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

В этой главе речь пойдет о новых требованиях к работнику умствен

ного труда. Люди, добивающиеся огромных успехов, все эти Наполеоны,

Леонардо да Винчи или Моцарты, всегда сами управляют собой, благодаря

чему, собственно, им и удается совершить так много. Однако такие люди

скорее исключения, столь необычные по своим талантам и достижениям,

что их можно считать выдающимися по сравнению с обычным человеком.

В наше время людям с самыми скромными дарованиями, т.е. обычным по

средственностям, придется учиться управлять собой.

Значит, к работникам умственного труда выдвигаются совершенно wo-

вые требования.

1. Они должны спрашивать: “Кто я? В чем мои сильные стороны? Как

я работаю?”

2. Они должны спрашивать: “К какой группе я отношусь?”

3. Они должны спрашивать: “Какой вклад я делаю?”

4. Они должны нести ответственность за укрепление связей.

1. В ЧЕМ МОИ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ?

Большинство из нас полагают, что знают, что им лучше всего удается.

Но обычно мы в этом ошибаемся. Чаще всего люди хорошо понимают, в чем

их слабости — но даже в таком случае они в основном допускают просчеты.

Тем не менее работать эффективно можно, лишь зная свои сильные сторо

ны. Эффективность нельзя построить на слабости, не говоря уже о том, что

вы совершенно не умеете делать.

Для большинства людей еще несколько десятилетий назад было абсо

лютно неважно, знают ли они свои сильные стороны. Человек от рождения

принадлежал к определенной профессии: сын крестьянина становится кре

стьянином, сын ремесленника — ремесленником, и т.п. Но сегодня у людей

есть право выбора, значит, они должны знать свои сильные стороны, чтобы

понять, к какой группе профессионалов относятся.