Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
Глава 42. Альянсы
601
Такой вид альянсов ни коим образом не ограничивается ведением дел
за границей. Например, на территории США существует множество альян
сов между одной большой компанией, занимающей прочное положение на
Восточном побережье, и другой большой компанией с прочной позицией
на Западе или Среднем Западе. Такие компании могут сотрудничать и из
влекать максимальную выгоду, не теряя при этом своей независимости и не
объединяя капитал.
Подводя итог, нужно сказать, что организации обычно вступают в альян
сы по одной из следующих пяти причин: получить доступ к новой, отли
чительной технологии; добиться синергизма между сильными сторонами
двух независимых партнеров; получить доступ к кадрам со специализиро
ванными знаниями; передать неключевые направления деятельности спе
циалистам; расшириться географически и выйти на новые рынки.
Практически все фармацевтические компании в мире создали альянсы
с маленькими фирмами, которые занимаются генетическими и биомолеку-
лярными исследованиями, чтобы получить доступ к новым знаниям и тех
нологиям. В конечном счете генетические и биомолекулярные фирмы по
лучают ту же продукцию, что и фармацевтические компании, но при этом
задействуют совершенно иные знания. Более того, для работы в них био
химик и врач из фармацевтической компании должны коренным образом
изменить свое мировоззрение.
Альянс ради синергизма был заключен между компанией Intel, амери
канским гигантом по производству микрочипов, и крупной японской про
изводственной компанией. Японцы обладали уникальным опытом в мини
атюризации, который остался им в наследство от двухсотлетней неповто
римой художественной традиции в искусстве. Значит, японцы смогли пре
вратить разработку компании Intel в то, что затем было выпущено в виде
микрочипа. Они и создали микрочип, по крайней мере, в начале. Затем обе
компании, независимо друг от друга и в условиях конкуренции, начали
продвигать новый чип на рынок. Этот конкретный альянс был заключен
таким образом, что ни один цент не перешел в другие руки.
Лучший пример альянса ради получения доступа к важным кадрам -
это многочисленные соглашения между бизнес-компаниями и университе
тами. Подобные контракты рады заключить многие компании — химиче
ские, фармацевтические, производственные и т.д. Они становятся партне
рами с университетскими факультетами по всем США и Канаде.
Это течение распространяется и в Европе. Компания платит за прове
дение очень дорогих университетских исследований, а ученые из универ
ситета решают, что именно исследовать. Взамен компания получает право
первого выбора любой продукции, выпущенной по результатам этих иссле
дований. В отличие от правительственного гранта на исследования, компа
ния не контролирует, чем занимаются сотрудники университета. Ученые
сохраняют полную независимость.
Но в отличие от традиционных университетских исследований право
контролировать коммерческое использование полученных результатов
принадлежит не университету и не отдельным ученым.
Самый наглядный пример альянса ради аутсорсинга появился сразу же
после Второй мировой войны, когда больницы и школы обратились к спе
циалистам из внешних компаний с просьбой заняться уборкой и обслужи
ванием. Сегодня одна из самых быстро развивающихся областей аутсорсин
га — обработка данных. Все больше организаций — первым, наверное, было
американское правительство — перепоручают заниматься этим независимой
компании, которая специализируется на обработке данных. Точно так же
в наше время получает широкое распространение аутсорсинг производства.
В условиях аутсорсинга электронной коммерции производство стало
самой главной формой аутсорсинга, которая к тому же позволяет крупной
компании с сильным брендом, например производителю потребительских
товаров, заниматься сбытом централизованно, посредством центра элек
тронной коммерции, но проводить поставки на местном уровне, там, где на
ходится потребитель.
Среди самых удачных примеров географических альянсов можно на
звать сотни совместных предприятий, которые создали американские
и европейские компании для проникновения на японский рынок в 1960-
1970-х годах. Рынок находился в этом месте, к тому же он быстро разви
вался. Но поначалу японское правительство значительно усложняло про
никновение в страну западных компаний, не имеющих японских партне
ров, — хотя те компании, которые все же настояли на своем, как правило,
добивались заметного успеха.
Однако существовали расхождения и в языке. В очень редких западных
фирмах имелись руководители, владеющие японским. Самое главное, было
практически невозможно нанять опытных японских менеджеров среднего
звена и квалифицированных рабочих. Их можно было найти только с по
мощью японского партнера в совместном предприятии, с которым у этих
сотрудников был заключен договор пожизненного найма.
Разные виды альянсов
Альянсы существуют в разных формах. Есть совместные предприятия,
в которых две или более компании договариваются о сотрудничестве ради до
стижения одной общей цели. Есть также соглашения о получении миноритар
ного пакета акций, когда одна или обе компании получают небольшую долю
Глава 42. Альянсы
603
в капитале своего партнера по альянсу. В случае альянса с перекрестным вла
дением акций как одной из разновидностей миноритарного владения каждый
партнер получает равный небольшой процент в капитале друг друга.
Но все чаще альянсы создаются без какого-либо вмешательства в право
владения. Так было в альянсе между компанией Intel и японским произ
водителем, о котором речь шла выше. Существует альянс для совместно
го продвижения на рынок продукции или услуги, когда каждый партнер
обслуживает отдельный рынок. При аутсорсинговом альянсе фирма, вы
полняющая аутсорсинговые задания, на самом деле становится частью
организации, для которой и занимается этой деятельностью. Есть также
вариант выдачи перекрестных лицензий.
Но общее у всех альянсов то, что две или несколько организаций, каж
дая из которых сохраняет свою индивидуальность и отдельное руковод
ство, договариваются о сотрудничестве в одной области. Они соглашаются
стать партнерами.
Но если существует так много видов альянсов, то какой из них будет бо
лее успешным и в каких условиях? Увы, это похоже на вопрос о том, какой
брак, скорее всего, будет счастливым. Ответа на него нет. Однако у альян
сов выделяются четыре общие черты.
Во-первых, они отличаются от организации, построенной на владении.
Как было сказано в одном очень старом и известном французском романе,
они вступают в “опасную связь", - при удачном стечении обстоятельств
эти отношения невероятно эффективны, но крайне уязвимы и легко могут
быть разрушены.
Во-вторых, все они испытывают одни и те же проблемы.
В-третьих, все они требуют от партнеров придерживаться одинаковых
моделей поведения.
И в-четвертых, причем этот пункт, наверное, самый главный, заключить
альянс, как правило, очень просто и работа в нем будет успешной, пока си
туация сложна, т.е. на самых ранних этапах. Но в отличие от компаний,
в которых большинство руководителей знакомы друг с другом, в альянсах
после достижения успеха обычно начинаются трудности.
Общие проблемы для всех альянсов и пути их решения
Успех альянса может представлять собой проблему, потому что в таком
случае обычно становится очевидным, что у партнеров разные цели и они
выдвигают к альянсу разные ожидания. Пока альянс пытается добиться
успеха, партнеры обычно действуют в согласии. Их цель - сделать альянс
эффективным. Но как только эта цель достигнута, каждый партнер ожида
ет получить от успешного альянса что-то свое.
Приведу два довольно типичных примера.
Первый — совместное предприятие американской и немецкой химиче
скими компаниями, обе из которых довольно большие по размеру, но все
равно не гиганты. Они объединились для того, чтобы создать совместное
фармацевтическое предприятие в Латинской Америке.
Для превращения его в прибыльное дело потребовалось пять лет упор
ного труда. В течение этого времени оба партнера работали в гармонии. Но
как только предприятие стало приносить прибыль, американцы захотели
снова вложить в дело всю прибыль компании, построить крупную фар
мацевтическую фирму в Латинской Америке. С другой стороны, немцам
очень нужны были средства для проведения своей исследовательской про
граммы дома, они хотели получить из совместного предприятия как можно
больше денег, причем в кратчайшие сроки.
Несколько лет продолжалась перепалка. Они не могли ни о чем догово
риться, и наконец предприятие, когда-то многообещающее, стало довольно
быстро приходить в упадок. В конечном счете оно было ликвидироваио.
Второй пример — компания по разработке в Юго-Восточной Азии, создан
ная в начале 1970-х годов, четырьмя крупными банками, двумя американ
скими и двумя европейскими. Эти банки быстро поняли, что Юго-Восточная
Азия будет развиваться и окажется богатым источником превосходных ин
вестиционных возможностей. В данном случае предприятие снова работало
эффективно, пока не стало успешным. Это заняло около четырех лет.
К тому моменту стало понятно, что три из четырех партнеров хотят сде
лать это предприятие как можно более успешным, для чего нужно активно
развивать коммерческое банковское дело в Юго-Восточной Азии, т.е. всту
пать в прямую конкуренцию с материнскими банками.
Четвертый партнер, крупный европейский банк, сам хотел занять проч
ные позиции в Юго-Восточной Азии. Более того, он вступал в этот союз
в первую очередь для того, чтобы выйти на рынок и приобрести опыт работы
на нем. В этом банке были убеждены, что успешное совместное предприятие
превратилось в неблагодарного ребенка, которого нужно наказывать, а не
поощрять или хвалить. Банк наложил вето на вход совместного предприя
тия в коммерческое банковское дело, что, по сути, и погубило этот альянс.
И опять-таки после нескольких лет перебранок совместное предприятие
пришлось ликвидировать — как раз в тот момент, когда в Юго-Восточной
Азии начался небывалый подъем.
Чтобы альянс оставался успешным и работоспособным, эту проблему
нужно предусмотреть заранее и решить до того, как она вообще возникнет.
До того как партнеры создадут альянс, им необходимо продумать свои цели
и цели своего детища.
Хотят ли они, чтобы совместное предприятие выросло в отдельный,
автономный бизнес? Согласны ли они с самого начала, что ему позволят
конкурировать с одним или со всеми партнерами, а то и будут побуждать
к этому? Если да, то в какой продукции, услугах или рынках?
В случае с маркетинговым альянсом, когда каждый партнер занимает
ся сбытом па отдельном рынке, необходимо также четко установить цели.
Касается ли соглашение только одного вида продукции или услуги? А мо
жет, если альянс окажется эффективным, в соглашение будут включены
и другие продукты или услуги всех партнеров? Как следует поступать
с прибылью — возвращать в дело или как можно быстрее распределять
между партнерами? Должно ли детище развивать собственную исследова
тельскую программу, а может, заключать контракты на исследования ис
ключительно с одним или обоими партнерами?
При исследовательском альянсе нужно заключить соглашение о том,
кто получит патент на результаты исследований. Будет ли патент принад
лежать университетскому ученому, совершившему открытие? Или самому
университету? А может, компании или компаниям, которые финансирова
ли исследования?
Такие цел и необходимо пересматривать и переутверждать раз в несколь
ко лет, особенно если альянс добивается успеха. Кроме того, важно четко
представлять себе, кто будет управлять альянсом. Независимо от формы,
в которую он выльется, альянсом нужно руководить отдельно. А люди, ко
торые будут за это отвечать, должны иметь стимулы для того, чтобы стре
миться к успеху.
Как следует управлять альянсом? Возможно, для этого партнеры соз
дадут совместный комитет, или один из них возьмет на себя полную от
ветственность?
Независимо от своей юридической формы альянс должен иметь соб
ственное руководство. Не комитет, потому что руководящий комитет
означает лишь, что никто ни за что не отвечает.
Если это совместное предприятие, оно нуждается в собственном, от
дельном руководстве. Эти люди, откуда бы они ни приходили, являются
руководителями совместного предприятия и отвечают исключительно за
получение результатов этого предприятия, а эффективность их работы оце
нивается исключительно по эффективности совместного предприятия.
Единственное, что ни в коем случае нельзя говорить о руководите
ле, управляющем совместным предприятием: “Джон не слишком хорошо
справляется со своим заданием. Но он, несомненно, блюдет наши интересы
и не такая уж легкая добыча для наших партнеров”.
Более того, в случае с совместным предприятием одна из самых глав
ных обязанностей руководства — говорить нет партнерам, если руководст
во полагает, что требования партнеров не пойдут на пользу совместному
предприятию.
В других альянсах обязанности менеджмента также нужно установить
четко. Женщина-менеджер аутсорсинговой фирмы, которая выполняет
контракт на уборку и обслуживание больницы, несет ответственность за
его выполнение.
Конечно, она хочет выполнить требования больничного руководства,
ведь расходы на уборку и обслуживание составляют почти 30 процентов
бюджета обычной больницы, а стандарты чистоты и обслуживания тем бо
лее важны для качественного лечения в больницах. Кроме того, эта жен
щина должна выполнять требования собственного босса аутсорсинговой
фирмы. Но это ее работа.
При маркетинговом соглашении, по которому каждый партнер прода
ет продукцию всех партнеров на собственном рынке, в каждой компании
должен быть человек, который отвечает за сбыт в рамках всего альянса.
А может, две компании вместе назначают человека, который, по сути, сам
по себе становится совместным предприятием. Значит, он и будет пред
ставлять собой альянс.
Следующая проблема, которую должны решить все партнеры в альян
се, — какие отношения будут у материнских компаний со своим детищем
и с другими партнерами. Даже если совместное предприятие подчиняется
преимущественно одному из партнеров — например, небольшая андеррай
тинговая фирма в Люксембурге, одну шестую процентов деятельности ко
торой получает крупный коммерческий банк, — у руководства должен быть
доступ к человеку в материнской организации, который может сказать да
или “нет”, не обращаясь больше ни к кому. Лучше всего, особенно в крупной
организации, поручить все подобные “опасные связи” одному из руководи
телей высшего звена.
Наконец, необходимо предварительно заключить соглашение о том, как
будут улаживаться все разногласия. В условиях альянса приказы сверху
неэффективны. Лучше всего, до того, как возникнут какие-то расхождения
во взглядах, договориться о том, кто будет арбитром. Это должен быть че
ловек, известный всем заинтересованным сторонам, которого все уважают
и решение которого все примут как окончательное.
Этот арбитр должен иметь право при рассмотрении споров выходить за
рамки отдельного вопроса. Например, он должен иметь возможность ре
шить, какая из компаний в соответствии с заранее установленной процеду
рой может выкупить другую. Он должен иметь право рекомендовать лик-
видировать совместное предприятие или выделить его в независимую от
материнских компаний фирму. Это радикальные меры. Но именно по этой
причине обращение к такому арбитру будет восприниматься как послед
нее средство. Благодаря подобным договоренностям все стороны смогут
понять, сколь многого они смогут добиться, если подчинят свои интересы
и гордыню достижению успеха для всего альянса.
Управление альянсами как рыночными товариществами
Работать в альянсе сложно именно потому, что в них нет босса. Они пред
ставляют собой партнерские союзы. А партнеры по определению должны
быть равны. Партнеру никто не может приказывать. Следовательно, секрет
успешного альянса - в том, чтобы управлять им как рыночным товарище
ством. В условиях обычной организации, в которой администрирование
и контроль основываются на праве собственности, менеджеры начинают
с вопроса: “Как заставить наших работников принять то, что, как нам ка
жется, они должны делать?”
В товариществе один партнер считает другого клиентом. И первым за
дается вопрос не “Что мы хотим сделать?”, а “Каковы цели и задачи партне
ра? Что для него ценно? Как партнер привык работать?"
Как только участники альянса поймут и примут это, они смогут рабо
тать эффективно.
Вывод
Обычно организации вступают в альянсы по одной из пяти причин: по
лучить доступ к новой, отличительной технологии; добиться синергизма
между сильными сторонами двух независимых партнеров; получить до
ступ к работникам со специализированными знаниями; передать неключе
вые направления деятельности специалистам; расширить географические
границы компании.
Многие альянсы на начальных стадиях работают очень хорошо, но как
только добиваются успеха, сразу же происходит распад. Чтобы избежать
такой судьбы, партнеры, прежде чем создавать альянс, должны обдумать
ответы на четыре важных вопроса: Каковы цели всех партнеров и их альян
са? Как будет осуществляться управление альянсом и кто будет этим зани
маться? Какие отношения будут созданы между альянсом и всеми партне
рами? Как будут улаживаться разногласия?
Работать в альянсе рискованно и сложно. Но альянсы становятся все
более необходимыми для роста. Традиционные средства роста либо все
больше дорожают, либо недоступны для существующих компаний. Им
может понадобиться доступ к новым, зачастую совершенно незнакомым
знаниям, к разным людям с разными ценностями, например с ценностями,
привычками и способами работы ученых, или доступ к новым территори
ям и рынкам.
Альянсами необходимо управлять как рыночными товариществами.
ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
НОВОГО ТЫСЯЧЕЛЕТИЯ
43
Исполнительные директора несут главную ответственность за деятель
ность всех остальных сотрудников своего учреждения. Но, помимо этого,
они работают и сами по себе, - а в исследованиях менеджмента этому во
просу уделялось слишком мало внимания. Эта работа одинакова, неза
висимо от того, о чем идет речь — о бизнес-предприятии, некоммерческой
организации, церкви, школе или университете, правительственном органе
большого, среднего или малого размера, компании, известной во всем мире
или только в своей местности. Эту работу может и должен выполнять толь
ко исполнительный директор.
В любой организации, какой бы ни была ее миссия, исполнительный
директор выступает звеном между внутренней стороной, т.е. самой орга
низацией, и внешней стороной, т.е. обществом, экономикой, технологией,
рынками, потребителями, средствами массовой информации, обществен
ным мнением. Внутри есть лишь затраты, результаты заметны только
снаружи. И действительно, современная организация (начиная с иезуит
ского ордена в 1536 г.) создавалась именно для того, чтобы добиваться ре
зультатов вовне, т.е. играть заметную роль в обществе и экономике.
Задачи исполнительного директора
• Определять внешнее направление деятельности организации.
Определять внешнее направление деятельности организации - первоо
чередная задача исполнительного директора. Сделать это далеко не просто,
все совсем не очевидно. Например/является ли для определенного банка
внешним направлением местный рынок коммерческих кредитов? Или это
национальный рынок взаимных инвестиционных фондов? Возможно, та
ким направлением деятельности будут крупные промышленные компании
и их краткосрочные кредитные потребности? Все три направления связа
ны с деньгами и кредитами. И, скажем, из опубликованных документов
банка, например из балансового отчета, нельзя определить, на каком из
направлений концентрируется банк. Каждое из них является отдельным
бизнесом и требует собственной организации, особых кадров, знаний и по
нимания результатов. Даже самый большой банк едва ли станет лидером по
всем трем внешним направлениям деятельности. Поэтому решение о том, на
котором из них фокусироваться, будет крайне рискованным и практически
необратимым. Принять его может только исполнительный директор. Только
он же и должен это сделать. Это первая задача исполнительного директора.
• Работать над получением внешней информации в приемлемом виде.
Вторая особая задача исполнительного директора заключается в том,
что он должен обдумать, какая информация относительно внешней сто
роны работы важна для организации, а затем работать над тем, чтобы она
поступала в приемлемом виде. За последние сто лет систематизированная
информация значительно выросла. Но этот рост касался преимущественно
“внутренней” информации, например бухгалтерии. С появлением компью
тера такая тенденция концентрироваться на внутренней стороне только
усилилась. Что касается внешней стороны, то здесь происходил безудерж
ный рост в области данных — начиная с Герберта Гувера в 1920-х годах (бла
годаря работе которого на посту министра торговли мы в основном имеем
теперь в своем распоряжении данные о ВНП, производительности и уров
не жизни). Но мало кто из исполнительных директоров как в бизнесе, так
и некоммерческом секторе или правительственных организациях смогли
превратить эти данные в целостную информацию и применять ее в своей
работе (подробнее о том, как это можно сделать, см. в главе 33).
Приведу один пример. Любой крупный производитель потребитель
ских товаров знает, что едва ли найдется что-то важнее, нежели ценности и
поведение большинства потребителей, которые не являются покупателями
товаров компании, а особенно информация о серьезных изменениях в цен
ностях и привычках этих непотребителей. Данных по этому вопросу много.
Но до сих пор почти никто из производителей потребительских товаров не
превратил их в организованную информацию, на основе которой они бы
принимали все решения (одно широко известное исключение — группа
компаний Shell Petroleum). И опять же такая информация нужна в первую
очередь исполнительному директору, в обязанность которого и входит обе
спечить ее получение.
Определить, что является важной внешней информацией — это тоже
рискованное решение. Например, руководители американских компаний
в 1950—1960-х годах решили (во многих случаях совершенно произвольно),
что происходящее в Японии не является для них важной внешней инфор
мацией, что во многом и объясняет, почему резкий рост японского экспорта
застал многих из них врасплох.