Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 41. Схема, нацеленная на результат и отношения

591

Децентрализованная единица для новаторского труда структурируется

и оценивается иначе (см. главу 35). Но федеральная децентрализация —

это еще и самый эффективный принцип организационной схемы для такой

работы, при условии, однако, что его продуктивность и результаты можно

объективно оценить. Децентрализованная инновационная единица тоже

должна быть бизнесом или же иметь возможность стать таковым.

Смоделированная децентрализация

Е сли производственную единицу можно организовать как бизнес, ника

кой принцип схемы не сравнится с федеральной децентрализацией. Но мы

выяснили, что очень многие крупные компании нельзя разделить на насто

ящие бизнесы. И все же они уже определенно переросли размер и границы

сложности, характерные для функциональной или командной структуры.

Именно такие компании все чаще прибегают к смоделированной децен

трализации, это и является ответом на возникшие у них организационные

проблемы.

Смоделированная децентрализация создает структурные единицы, ко

торые не являются отдельными направлениями бизнеса, но тем не менее

организуются таким же образом, получая максимально возможную авто

номию, собственный менеджмент и, как минимум, смоделированную от

ветственность за прибыль и убытки. Они покупают и продают продукцию

друг другу, используя трансферные цены, которые устанавливаются вну

три компании, а не диктуются внешним рынком. Или же их прибыль полу

чается за счет внутреннего распределения затрат, к которому зачастую до

бавляется стандартная пеня в размере 20% от стоимости. Смоделированная

децентрализация — один из существующих принципов схемы, который

борется со структурными проблемами крупного материального бизнеса,

например, компаний в химической, сталелитейной, стеклодувной и нефтя

ной промышленности, в которых вся продукция поступает из общего ис

точника и в результате общего процесса, но для каждого из большого числа

разнообразных продуктов существует собственный рынок.

Самые интересные попытки применить смоделированную децентрализа

цию к очень крупным компаниям, не способным использовать федеральную

децентрализацию, - это реорганизация крупнейших коммерческих банков.

Из примеров с банками ясно видно, каковы основные проблемы смоделиро

ванной децентрализации. Глава небольшого бизнеса, например, будет ис

пользовать банк, финансирующий его фирму, для личных банковских нужд,

для открытия своего счета, будет рассчитывать, что этот банк станет испол

нителем его завещания, распорядителем инвестиций и попечителем пеней-

592

ЧАСТЬ IX. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

онного фонда его фирмы. Он не хочет иметь дело с четырьмя разными бан

ками. Так чей он клиент и кто будет отвечать за его бизнес? Все это нужно

учитывать, чтобы смоделировать прибыли и убытки для каждого филиала.

Смоделированная децентрализация, очевидно, сложна и влечет за со

бой массу проблем. И все же в будущем ее будут использовать еще чаще.

Ведь развивающиеся отрасли экономики и общества — обрабатывающая

промышленность, правительственные и частные сервисные учреждения —

вот те секторы, в которых потенциал для применения смоделированной

децентрализации особенно высок. В них нельзя организовать работу ни

с помощью функциональной структуры, ни благодаря федеральной децен

трализации. Поэтому руководители должны знать требования и недостат

ки смоделированной децентрализации. Какие проблемы могут возникнуть

в организации, прибегнувшей к ней?

Проблемы смоделированной децентрализации

Смоделированная децентрализация не отвечает всем требованиям

и спецификациям организационной схемы. Она не четка, не позволяет лег

ко сконцентрироваться на работе. Она редко обеспечивает людей возмож

ностью четко знать собственную задачу. Точно так же она не удовлетворяет

требованию, которое гласит, что руководители и профессионалы должны

понимать работу в целом.

Но хуже всего смоделированная децентрализация отвечает требовани

ям экономичности, коммуникации и авторитетности решения. Эти недо

статки присущи любой схеме. Поскольку единица при смоделированной

децентрализации не является настоящим бизнесом, результаты ее работы

не определяются напрямую рыночными показателями. Они в значитель

ной степени будут следствием внутренних решений руководства. Это ре

шения о трансферных ценах или распределении затрат.

Коммуникация тоже, скорее всего, пострадает. Огромная доля време

ни и энергии руководства уходит на определение демаркационной линии

между различными единицами, которые, как предполагается, являются

автономными; на то, чтобы обеспечить их сотрудничество, на улаживание

возникших между ними споров. Наименьшее изменение требует принятия

решения руководством высшего звена, демонстрации силы, является делом

чести и священным принципом.

Смоделированная децентрализация предъявляет высокие требования

к самодисциплине, взаимопониманию, подчинению собственных интере

сов общественным, в том числе касающихся денежного вознаграждения.

Человек должен уметь бороться и легко проигрывать, и все эти требования

намного сложнее и значительно более спорные, чем те, которые налагает на

него федеральная децентрализация.

Глава 41. Схема, нацеленная на результат и отношения

593

Однажды я слышал, как кандидат на очень высокую должность в большом

банке был отвергнут, потому что его подразделение ели шком хорошо работало

за счет банка в целом. Говорили, что он ставит эффективность своего подраз

деления выше всего остального. Другую кандидатуру отклонили потому, что

менеджер слишком легко подчиняет эффективность своего подразделения

запросам и потребностям других единиц, а значит, работает не очень эффек

тивно. Когда я спросил: “Есть ли какие-то установленные правила поведения?

Можно ли как-то заранее предупредить человека, что именно вы считаете из

лишней заботой об эффективности, а что — чрезмерным сотрудничеством?”

никто не смог ответить. Все также признали, что именно это больше всего

волнует подчиненных. “Приходится играть на слух”, — сделал вывод один из

директоров. Но потом остановился и добавил: “Но вот на чей слух?”

В том, что касается охвата, смоделированная децентрализация ограни

чивается операционной деятельностью. Она явно не подходит для работы

топ-менеджмента. И если новаторскую работу не получается организовать

по принципу федеральной децентрализации, потребуется либо функцио

нальная, либо командная структура.

Правила использования смоделированной децентрализации

Основное правило — относиться к смоделированной децентрализации

исключительно как к меньшему из двух зол. Пока работает функциональ

ная структура — при наличии команд или без них, - т.е. пока бизнес оста

ется небольшого или среднего размера, смоделированная децентрализация

не нужна. А при разрастании компании намного предпочтительнее исполь

зовать федеральную децентрализацию.

Даже в случае с “материальными'* компаниями лучше сначала попро

бовать федеральную децентрализацию. Один из примеров применения на

стоящей федеральной децентрализации к “материальному” бизнесу — это

компания Owens-Illinois в Толедо, штат Огайо, крупнейший производитель

стеклянных бутылок. После Второй мировой войны, когда все большее рас

пространение получили пластиковые бутылки, Owens-Illinois пришлось

перейти на использование пластмассы, чтобы сохранить лидирующее по

ложение на рынке. После долгих поисков компания решила выделить биз

нес по изготовлению стеклянных бутылок и по производству пластиковых

бутылок в автономные производственные подразделения, конкурирующие

друг с другом за потребителя на одних и тех же рынках.

Стратегия Owens-Illinois оказалась исключительно успешной, компа

ния начала развиваться быстрыми темпами. И все же через пятнадцать лет,

в начале 1970-х годов, она обратилась к смоделированной децентрализации.

Компания сохранила два подразделения, но ограничила их производством.

594

ЧАСТЬ IX. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Продвижение на рынок всех бутылок, как стеклянных, так и пластиковых,

было передано маркетинговому подразделению. Причиной такого решения

было то, что потребители требовали, чтобы все их бутылки поставлялись

из одного источника. Для них не имели смысла понятия “стеклянные” или

“пластиковые”, поскольку они покупали бутылки, а не материалы.

Таким образом, несмотря на все свои ограничения, слабые стороны

и опасности, смоделированная децентрализация может стать самым луч

шим принципом организационной схемы — схемы, в которой составные

элементы одного крупного бизнеса должны работать вместе, но нести при

этом индивидуальную ответственность. Особенно это подходит в тех слу

чаях, когда организационный принцип рынка несовместим с логикой тех

нологии и производства.

Железная дорога или авиалиния по своему определению не может

быть исключительно локальной. Следовательно, такие компании пока не

имеют иного выбора, как организовываться в соответствии с функциями.

Решения, влияющие на эффективность работы транспортной системы,

можно принимать только централизованно.

Прежде всего, это решения, касающиеся использования капитала, при

писки самолетов, локомотивов и грузовиков. И тем не менее транспортный

бизнес, хотя и не может быть децентрализованным за исключением срав

нительно неважных задач, в то же время слишком крупный, чтобы хорошо

работать при функциональной организации.

Это означает, по сути, что существуют бизнес-компании — и некоммер

ческие сервисные фирмы, — для которых нет подходящего принципа орга

низации.

При смоделированной децентрализации мы, по крайней мере, знаем, чего

ожидать. Значит, главная задача организационной теории и практики состо

ит в том, чтобы разработать для таких крупных и чрезмерно централизован

ных функциональных структур, например железных дорог или большинства

государственных учреждений, организационный принцип, который работал

бы не хуже, чем смоделированная децентрализация в крупных материаль

ных компаниях или больших коммерческих банках. Возможно, они тоже

станут одной из сфер применения смоделированной децентрализации.

С и с т е м н а я с т р у к т у р а

Можно сказать, что из всех принципов организационной схемы только

один — функциональный принцип Анри Файоля — начинался с теорети

ческого анализа. Остальные — команда, федеральная децентрализация

и смоделированная децентрализация — появились в ответ на конкретные

задачи и потребности момента. То же относится и к системной структуре.

Глава 41. Схема, нацеленная на результат и отношения

595

Системная организация — это продолжение командного принципа орга

низационной схемы. Но вместо отдельных людей, входящих в состав коман

ды, при системной организации команда формируется из большого числа

разных компаний. Это могут быть государственные учреждения и любое

количество частных компаний, как больших, так и малых; университеты

и отдельные исследователи; организации, входящие в состав центральной

организации. Системная схема использует все другие принципы организа

ционной схемы: функциональные организации и команды, федеральную

и смоделированную децентрализацию.

Некоторые члены системной структуры могут иметь особую задачу, кото

рая не меняется на протяжении всего периода их существования. У других

задачи могут меняться в зависимости от фазы программы. Одни члены будут

постоянными, другие могут привлекаться только для выполнения конкрет

ных задач, после которых разорвут отношения с системной структурой.

Модель, благодаря которой системная структура впервые стала напо

минать один из принципов организационной схемы, — это Национальное

управление по аэронавтике и исследованию космического пространства

(NASA) во время разработки космической программы США в 1960-х годах.

Но хотя мы сравнительно недавно узнали о такой структуре, существует

она довольно долго. Если крупная системная структура в качестве принци

па схемы появилась в большой правительственной программе, то на самом

деле изначально она была разработана как структура для бизнеса, и ее ожи

дает большое будущее именно в этой сфере. Крупная японская компания,

ее поставщики и дистрибьюторы работают в сотрудничестве, очень напо

минающем взаимосвязь NASA с поставщиками> субподрядчиками и пар

тнерами. Иногда крупная японская компания владеет своими поставщи

ками. Еще чаще у нее всего лишь небольшая доля в их капитале или нет во

обще никакой. И тем не менее поставщики интегрируются в систему. Точно

так же крупная японская компания обычно зависит от торговой компании,

которая одновременно является и независимой, и интегрированной.

Что общего у всех этих организаций, так это потребность интегрировать

разнообразные культуры и ценности и трансформировать их в единообраз

ные действия. Все компоненты системы должны работать по-своему, быть

эффективными в соответствии со своей собственной логикой и согласно

принятым у себя нормам поведения. Но вместе с тем они должны стремить

ся к достижению общей цели. Каждый компонент должен принять и испол

нять собственную роль. Этого можно достичь только благодаря прямым

и гибким отношениям между людьми или группами людей, в которых лич

ные связи и взаимное доверие устраняют значительные расхождения в по

ведении, точках зрения и в том, что считается правильным и ошибочным.

Например, NASA столкнулось с проблемой расхождения в ценностях

и культуре, характерной для крупного правительственного агентства,

ЧАСТЬ IX. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

в котором несколько больших компонентов организовано по принципу ар

мейских служб, а многие сотрудники являются кадровыми военными, в то

время как другие управляются так, как к этому привыкли ученые, вырос

шие в Германии и получившие там же образование, например Вернер фон

Браун, т.е. господин профессор, окруженный помощниками и ассистентами.

Компании, некоторые очень большие, а другие довольно маленькие, были

партнерами в команде, а не субподрядчиками. Они разрабатывали не часть

заранее составленной спецификации, а планировали, конструировали

и создавали “нервную систему” всей космической программы. Например,

Jet Propulsion Laboratory (JPL) в Пасадене, штат Калифорния. Другими

членами команды были ученые из университета, которые работали инди

видуально в собственных лабораториях. При этом NASA необходимо было

интегрировать все эти традиции, ценности и модели поведения для того,

чтобы совместными усилиями наладить эффективную работу.

Сложности и проблемы системных структур

Системная схема терпит полный крах с точки зрения всех характеристик

организационной схемы. Ей не хватает четкости и стабильности. Людям

сложно узнать, в чем состоит их работа, а также непросто понять, в чем за

ключается задание в целом и их взаимосвязь с ним. Коммуникация — это

постоянная проблема, ни одно из предложенных решений которой не бу

дет долговечным. Никогда нельзя точно сказать, где нужно принимать

определенное решение, да и не ясно, какие решения важнее всего. Гибкость

огромна, и восприимчивость к новым идеям почти равна ей. Но вместе

с тем структура, как правило, не развивает людей и не тестирует их на соот

ветствие руководящим должностям. И самое важное, системная структура

нарушает принцип внутренней экономичности.

Когда NASA только приступило к работе, ученые, доминировавшие в то

время в управлении, полагали, что контроль и особенно, конечно, компьютер

ная информация будут управлять системой. Но вскоре мнение изменилось,

когда стало ясно, насколько важны межличностные отношения, постоянные

встречи и вовлечение людей в процесс принятия решений даже по вопросам,

которые совершенно далеки от тех заданий, над которыми они непосредствен

но работают. Руководители высшего звена в NASA тратили две третьих свое

го времени на проведение совещаний, в первую очередь по вопросам, которые,

на первый взгляд, не имели прямого отношения к их работе.

Межличностные отношения — это единственное, что не позволяет сло

маться системной структуре. Всегда существует потребность в бесстраст

ном разрешении конфликтов между разными членами системы, в улажи

вании споров относительно направления, бюджета, сотрудников, приори

тетов и т.д. Самые важные люди, независимо от должностных инструкций

Глава 41. Схема, нацеленная на результат и отношения

597

или полученных заданий, тратили большую часть времени на то, чтобы

механизм работал без сбоев. Ни в какой другой организационной струк

туре соотношение между результатом и усилиями, необходимыми для до

стижения внутреннего сцепления, не бывает таким неблагоприятным, как

в системной структуре.

Но вместе с тем требования, необходимые для того, чтобы системная

структура вообще работала, крайне высоки. Она требует абсолютной яс

ности целей. Цели сами по себе вполне могут меняться, причем меняться

быстро. Но в любой момент они должны быть ясными. Кроме того, цели

работы каждого члена системы должны вытекать из общих целей и быть

напрямую связаны с ними. Другими словами, системная структура может

функционировать, только если к продумыванию того, “что собой представ

ляет наш бизнес и каким он должен быть”, относиться серьезно и занимать

ся этим с полной отдачей. Более того, необходимо, чтобы операционные

цели и стратегия разрабатывались очень тщательно, исходя из основной

миссии и целей. "К 1970 году отправить человека наЛунуп - довольно чет

кая цель, благодаря которой работает системная структура.

Еще одно требование — это ответственность за всеобщую коммуника

цию. Каждый член системной структуры, а особенно каждый член руко

водящей группы, должен следить за тем, чтобы миссия, цель и стратегии

были абсолютно ясны всем сотрудникам, а сомнения, вопросы и идеи каж

дого были услышаны, уважались, обдумывались, понимались и решались.

В таких проектах, как NASA, требования к коммуникации невероятно вы

соки, поэтому крайне важно, чтобы сотни людей в самых разных организа

циях участвовали в этом практически одновременно.

Одна многонациональная производственная компания, которая решала

эту проблему, подтверждает крайнюю важность постоянной коммуникации.

Третье требование состоит в том, чтобы каждый член команды, т.е. каж

дая руководящая единица, несла ответственность, намного превосходящую

конкретное задание. По сути, каждый член должен нести ответственность,

характерную для топ-менеджмента. Для получения любых результатов от

каждого члена требуется независимая ответственность и инициативность.

Вместе с тем каждый член должен прилагать усилия к тому, чтобы знать,

что происходит в системе в целом. Менеджеры должны всегда четко пред

ставлять свое задание и перспективу проекта в целом.

Не удивительно, что системная структура в целом не пользуется боль

шим успехом. На каждый удачный проект NASA (с ее практически неогра

ниченным бюджетом) найдется с десяток системных структур, которые

с треском провалились или все же добились поставленной цели, но только за

счет неразумного превышения бюджета, после которого не оправится ника

кая частная компания (например, англо-французский сверхзвуковой само-

лет Concorde и различные системы вооружения как в Европе, так и в США).

Попытка использовать системный менеджмент для решения важных соци

альных проблем — избитое обещание 1960-х годов — практически обречена

на провал. Социальные и политические трудности, которые возникают каж

дый раз, когда мы возвращаемся из открытого космоса (где все-таки нет из

бирателей) в большой город с его проблемами, к экономическому развитию

или даже такому, казалось бы, чисто техническому вопросу, как массовые

перевозки, обязательно разрушат случайную связность системной струк

туры, как, например, проект строительства центрального туннеля (The Big

Dig) пошатнул инженерную и социальную системы в Бостоне.

Но успех NASA в осуществлении программы Apollo и успех системных

предприятий Японии показывают, что систему можно заставить работать,

и она может быть весьма эффективной. Но для этого нужны ясные цели, вы

сокая самодисциплина во всей структуре и топ-менеджмент, который не

сет личную ответственность за отношения и коммуникацию.

Для большинства руководителей поддержка системной структуры не

входит в их личные служебные обязанности, хотя любой менеджер в много

национальной компании должен стараться научиться понимать ее, если хо

чет сам работать эффективно (подробнее вопросы управления альянсами

рассматриваются в главе 42). Это важная структура, которую обязан знать

и понимать человек, занимающийся разработкой организационной схемы,

хотя бы для того, чтобы осознавать, что ее не нужно использовать там, где

для выполнения работы можно обойтись более простой структурой.

Вывод

Оба вида децентрализации — федеральная и смоделированная — осно

вываются на результатах. Системная структура строится на отношениях.

Из всех известных принципов построения схемы федеральная децентрали

зация лучше всего удовлетворяет всем организационным требованиям. Но

она имеет серьезные ограничения в сферах применения, при этом необходи

мо строго придерживаться всех предписаний, чтобы система могла функци

онировать. В противном случае придется применить смоделированную де

централ изацию, а это комплексный, сложный и далеко не удовлетворитель

ный метод, хотя он является единственным из известных нам принципов

построения схемы, который работает при создании материальных бизнесов,

сервисных компаний, например больших банков, или правительственных

организаций. Системная структура отличается еще большей сложностью,

но она необходима при создании таких многонациональных предприятий,

как американская космическая программа, осуществляемая NASA.

АЛЬЯНСЫ

Слияния, приобретения и реализация существуют уже довольно дав

но. А вот альянсы - понятие сравнительно новое. Однако что отличает со

временную реструктуризацию экономики и бизнеса - так это всемирная

тенденция к созданию всевозможных альянсов: совместных предприятий,

соглашений ноу-хау, аутсорсинга, маркетинговых и исследовательских

альянсов, а также многих других.

Эти альянсы пересекают не только границы отраслей, но и национальные

границы. Это альянсы между бизнес-компаниями и между некоммерчески

ми организациями, такими как университет или правительственный орган.

По своей всеохватности они, скорее всего, превзойдут все сенсационные

слияния, приобретения и ликвидации вместе взятые. Не менее важно и то,

что самые зрелищные слияния обычно проводятся для защиты, аналитики

бизнеса называют их “стратегией отчаяния”. Такие слияния призваны замед

лить спад отрасли, например коммерческого банковского дела, или приоста

новить упадок прибыльности отрасли путем снижения накладных расходов.

В отличие от них большинство альянсов, по определению аналитиков

бизнеса, являются “стратегией надежды" и нацелены на ускорение роста,

увеличение доли на рынке и прибыльности. Сообщения об альянсах редко

попадают в заголовки газет. О них нечасто даже сообщают в средствах мас

совой информации. Как правило, они не требуют одобрения ни со стороны

государства, ни со стороны акционеров. В большинстве случаев деньги не

меняют своих хозяев.

И тем не менее альянсы быстро меняют ландшафт мирового бизнеса.

Появляется мировая экономика сетей, основанная не на владении, а на пар-

тнерстве. Стремление к созданию альянсов усиливается среди компании

большого, среднего и малого размера; в высокотехнологичных и низкотехно

логичных отраслях, а также в отраслях, совершенно далеких от технологии;

среди многонациональных корпораций и внутренних компаний. Эта тен

денция основывается на потребностях технологии, маркетинга и кадров.

Альянсы работают по собственным правилам, в них существуют свои

разрешения и запреты, которые в значительной степени отличаются от

правил управления традиционной компанией, которая создается на пра

вах владения и на контроле.

Но все же эти правила почти не известны среди компаний и их руково

дителей, еще меньшее число придерживается их. Многие альянсы возни

кают при счастливом стечении обстоятельств. Но крах происходит как раз

в тот момент, когда они с экономической точки зрения действуют успешно.

Альянсы терпят неудачу, потому что партнеры не знают и не соблюдают

правил управления альянсами. Ответы на некоторые вопросы должны

пролить свет на эти правила.

Почему организации вступают в альянсы?

Обычно организации создают альянсы по одной из пяти причин. Во-

первых, возможно, они хотят получить доступ к новой, необычной техно-

логии. Крупные компьютерные компании покупают небольшие фирмы по

разработке программного обеспечения. Крупные производители электро

ники покупают маленькие фирмы, занятые разработкой специализирован

ных чипов. Крупные фармацевтические компании покупают новые пред

приятия, занимающиеся генетическими исследованиями. Крупные сайты

в Интернете покупают небольшие онлайн-группы или заключают с ними

соглашения о перекрестном продвижении.

Во-вторых, альянс может оказаться одним из способов добиться на

стоящего синергизма между отдельными независимыми компаниями.

Например, одна компания славится своими исследованиями и уже создала

новые, превосходные продукты или услуги, а у другой компании имеются

отличные производственные возможности, в то время как третья добилась

значительных успехов в маркетинге.

Альянс придает новой линии продуктов необходимый толчок. Или же

у одной компании имеются превосходные производственные мощности,

а у другой развита сеть сбыта, но не хватает персонала, чтобы этим заниматься.

В-третьих, альянсы — один из способов для организации получить до

ступ к кадрам с ноу-хау.

В-четвертых, существуют альянсы, где независимая компания выпол

няет основную работу wo поставкам, без которых другая компания не смо

жет обойтись в своей деятельности.

И в-пятых, альянсы могут помочь организации расширить свои геогра

фические границы. Возможно, это даже единственный способ. При откры

тии филиалов в других странах часто возникают юридические проблемы

и сложности с логистикой. Кроме того, это означает, что организации при

дется приспосабливаться к незнакомой экономике и стране. Но компании

могут сформировать альянсы с иностранными партнерами, когда одна или

обе стороны соглашаются представлять друг друга или производить и про

давать продукцию у себя в стране.