Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 38. Стратегии и структуры

561

Постоянное беспокойство о чувствах окружающих — наихудший вариант

отношений между людьми.

Можно сказать, что организация, страдающая от этого, — а таких очень

много, — страдает от раздутых штатов. Этот избыток может ощущаться во

всем, что касается деятельности. Вместо того чтобы фокусироваться на

важнейших направлениях, организация пытается делать всего понемно

гу — особенно в сфере консалтинга и тренингов или перегружать кадрами

какие-то отдельные направления деятельности. Ведь именно в перепол

ненных помещениях люди действуют друг другу на нервы, толкают друг

друга локтями и наступают друг другу на ноги. Если места достаточно, они

не вступают в противоречия. Организации с раздутыми штатами создают

работу, а не результаты. Кроме того, в них возникают трения, обиды, раз

дражение и излишнее беспокойство о чувствах.

Еще один признак неправильно функционирующей организации - по

лагаться на координаторов, ассистентов и других людей, работа которых

заключается в том, чтобы не иметь никакой работы. Это говорит о том, что

обязанности и рабочие задания распределены слишком узко или нацелены на

получение не единого конкретного результата, а понемногу в разных областях.

Обычно эго указывает на то, что организационные элементы были сгруппи

рованы по навыкам, а не в соответствии с их местом в процессе или вкладом,

а ведь навыки, как правило, являются только одним из компонентов дости

жения результата. И в таком случае организации нужен координатор, чтобы

соединить разрозненные детали, которые вообще не надо было разделять.

“Организиты” как хроническое заболевание

Многие, даже хорошие компании, особенно большие и сложные, стра

дают от болезни под названием “организит”. Тут все беспокоятся об орга

низации, постоянно проводится реорганизация. При первых признаках

проблемы, будь то спор из-за спецификации между агентом по закупкам

и инженерами, срочно вызываются “организационные доктора” либо из

внешних консультантов, либо из числа своих сотрудников. И ни одно из

организационных решений не живет долго; более того, мало каким измене

ниям в организации вообще выделяется достаточно времени на их провер

ку и практическое тестирование; практически сразу начнется очередное

организационное исследование.

Зачастую это явно указывает на неправильно функционирующую ор

ганизацию. “Организит" начинается, если организационная структура не

способна отразить фундаментальные принципы. Особенно часто это на

блюдается, если при фундаментальных изменениях в размере и сложности

562

ЧАСТЬ IX. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

компании, ее целей и стратегии не переосмысляются задачи и не проводит

ся реструктуризация.

Но не менее часто “организит” возникает сам по себе и проявляется

в виде ипохондрии. Поэтому нужно подчеркнуть, что организационные пе

ремены должны проводиться нечасто и не поверхностно. Реорганизация —

это разновидность хирургического вмешательства, а даже самая простая

операция рискованна и опасна.

Нам необходимо побороть стремление проводить организационные ис

следования или серьезную реорганизацию в ответ на незначительные из

менения. Идеальной организации не существует. Определенные трения,

разногласия и организационная путаница неизбежны. К тому же провер

кой хорошей организации является не ее совершенство на бумаге, а эффек

тивная работа на практике.

Вывод

Дважды за короткую историю менеджмента мы полагали, что нашли

единственно верный ответ на организационные вопросы. Впервые это было

во время Первой мировой войны, когда Анри Файоль определил функции

организации, а затем, одно поколение спустя, когда Альфред Слоун вывел

понятие “федеральная децентрализация”. В тех случаях, когда эти ответы

действительно соответствуют ситуации, лучшего и придумать невозможно.

Но все чаще нам приходится строить организации по совершенно другим

принципам. На сегодняшний день таких принципов насчитывается пять.

За последние сто лет мы очень многое узнали об организации. Сегодня нам

известны характеристики эффективной организации. Мы знаем, что в рамках

одной и той же структуры нужно организовать три отдельных вида работы:

операционную работу, работу топ-менеджеров и инновационную работу. Нам

известно, что структура следует за стратегией, поэтому является не механиче

ским понятием, а должна исходить из целей, задач и потребностей организа

ции, на основе ключевых направлений деятельности, без которых не достичь

поставленных целей. Мы уже поняли, что все начинается со “строительных

блоков” организации. Мы знаем, какие виды деятельности можно объединить,

а какими лучше заниматься отдельно. У нас уже есть представление о том, ка

ковы признаки плохой организации. А еще мы знаем, что единственно пра

вильной организации не существует (как было доказано в главе 7).

Хорошая организационная структура не гарантирует эффективную ра

боту, но плохая, неподходящая структура откровенно мешает эффектив

ности, которая, по большому счету, является проверкой организационной

структуры.

СХЕМА, ОСНОВАННАЯ

НА РАБОТЕ И ЗАДАЧЕ

У “архитектора организации” в наше время имеются в наличии пять

принципов схемы, т.е. пять отдельных организационных структур для раз

мещения направлений деятельности и установления взаимосвязей меж

ду ними. Две из них традиционны: это функциональная структура Анри

Файоля и федеральная децентрализация Альфреда П. Слоуна.

Еще три принципа появились недавно: командная организация, смоде

лированная децентрализация и системная структура.

Каждый из этих пяти принципов развивался эмпирически и предназна

чался для конкретных нужд. Поэтому складывается впечатление, что они

в первую очередь обусловлены целесообразностью, а не организационной

схемой, не говоря уже о логике. Но в действительности это разновидности

логики схемы. Каждый вид касается определенного аспекта управляемой

организации и на его основе создает всю структуру.

Ф ормальные спецификации

Организационная структура должна удовлетворять минимальным

требованиям относительно ее четкости, экономичности, направления ви

дения, понимания человеком своей конкретной задачи и задачи в целом,

принятия решений, стабильности и адаптивности, а также способности

к сохранности и самообновлению.

1. Четкость. Каждый компонент управления и каждый человек в орга

низации, особенно каждый менеджер, должен осознавать свою принадлеж

ность; должен понимать, за что он отвечает и что должен предпринять, если

возникнет необходимость, будь то информация, сотрудничество или реше

ние, и как этого добиться. Четкость ни в коем случае нельзя путать с про

стотой. Более того, структуры, которые кажутся простыми, могут совсем

не быть ясными. А структуры, сложные на первый взгляд, могут обладать

предельной четкостью.

564

ЧАСТЬ IX. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Структура, в которой без подробного указателя ми кто не знает, где он

находится и куда нужно двигаться, создает трение, зря тратит время, вы

зывает ссоры и разочарование, затягивает принятие решений и является

скорее препятствием, нежели помощью.

2. Экономичность. С четкостью тесно связано требование к экономим*

ности. Для контроля, надзора и побуждения сотрудников к работе нужно

затрачивать минимальные усилия. Организационная структура должна

способствовать осуществлению самоконтроля, а также поддерживать са

момотивацию. Кроме того, минимально возможное число людей, особенно

обладающих высоким потенциалом, должны тратить свое время и внима

ние на то, чтобы все работало, как надо.

В любой организации определенные усилия необходимо направлять

внутрь; часть из них должна идти на то, чтобы поддерживать организацию

в хорошем рабочем состоянии. В организации, так же как и в физике, веч

ное движение невозможно, неизбежным будет определенное трение. Но

чем меньше затраты организации па то, чтобы продолжать работать или

“смазывать” элементы, подверженные трению, тем больший результат

даст этот вклад, тем более экономичной будет организация и тем большая

доля ее вклада будет способствовать эффективности труда.

3. Направление видения. Организационная структура должна направ

лять видение рядовых сотрудников и руководства, стимулировать их к эф

фективному труду, а не на усилия. Кроме того, серьезное внимание должно

уделяться результату, т.е. эффективной работе предприятия в целом.

В итоге эффективный труд — это именно то, для чего нужны все усилия

в организации. Более того, организацию можно сравнить с ременной пере

дачей, которая превращает деятельность в один привод — эффективность.

Организация тем эффективнее, чем “прямее” передача, т.е. чем меньше ей

нужно менять скорость и направление отдельных видов работ, чтобы до

биться с их помощью желаемого результата. Максимально возможное чис

ло руководителей должно действовать скорее как бизнесмены, нежели как

эксперты или бюрократы; в первую очередь нужно интересоваться резуль

татами и эффективностью их работы, а не наличием стандартных админи

стративных навыков или профессионального опыта.

4. Понимание человеком своей и общей задачи. Организация должна быть

таковой, чтобы каждый человек в ней, особенно менеджер и профессионал,

понимал свою задачу.

Но вместе с тем организация должна позволить каждому понимать

задачу в целом, т.е. задачу всей организации. Каждый член организации

должен понимать, как его задача согласуется с общей задачей и как общая

Глава 39. Схема, основанная на работе и задаче

565

задача влияет на его обязанности, на его вклад и его собственное направ

ление. Только в таком случае его усилия будут направлены на общее благо.

Поэтому необходимо поддерживать общение, а не мешать ему в организа

ционной структуре.

5. Принятие решений. Ни один из ныне существующих принципов орга

низационной схемы не основан в первую очередь на модели принятия ре

шения. И все же решения приходится принимать, причем по правильным

вопросам и на правильном уровне, после чего они должны превращаться

в реальную работу и реальные достижения. Следовательно, любую органи

зационную схему необходимо протестировать на предмет того, способству

ет ли она процессу принятия решений или мешает.

Структура, в которой любые решения обязательно должны поднимать

ся на самый высокий уровень и не могут приниматься на самом низком,

несомненно, будет только помехой. То же можно сказать и о структуре, ко

торая не позволяет заметить, когда возникает необходимость в принятии

важнейшего решения, или концентрирует внимание на неверных вопросах,

таких, например, как юридические споры.

6. Стабильность и адаптивность. Организация нуждается в значитель

ной степени стабильности. Она должна быть в состоянии выполнять свою

работу, даже если окружающий мир сошел с ума, должна быть в состоянии

использовать результаты и достижения прошлого и планировать собствен

ное будущее.

Человеку тоже нужен дом. Никто не сможет качественно работать в зале

ожидания железнодорожного вокзала, никакой сознательно временный

работник не будет трудиться с полной отдачей. Человек должен принад

лежать к сообществу, в котором он знает других людей, в котором знают его

и в котором у него имеются прочные взаимосвязи.

Но стабильность — это не жесткость. Наоборот, эффективная организа

ционная структура должна быть в высшей степени адаптивной. Абсолютно

жесткая структура не стабильна, она хрупка. Только если структура может

приспосабливаться к новым ситуациям, новым требованиям и новым усло

виям — а также к новым лицам и личностям, - она сможет выжить.

7. Сохранность и самообновление. Наконец, организация должна быть

способна сохраняться. Она должна быть в состоянии обеспечить свое са

мообновление. Эти две потребности влекут за собой ряд дополнительных

требований.

Организация должна быть способна взращивать своих завтрашних лиде

ров. Одним из минимальных требований для этого, как говорилось в преды

дущей главе, является то, что в ней не должно быть стольких уровней управ-

ления, чтобы способный человек, вставший на самую низшую ступеньку до

вольно рано, скажем, в двадцать пять лет, не мог подняться на вершину слу

жебной лестницы еще достаточно молодым для эффективной деятельности.

Одна из характеристик самообновления — это способность организа

ционной структуры подготовить и протестировать человека на каждом

уровне для продвижения на следующую ступень и особенно подготовить

и протестировать сегодняшних менеджеров низшего и среднего звена для

перевода в дальнейшем на уровень топ-менеджмента. Следовательно, для

подготовки и самообновления необходимо, чтобы организационная струк

тура была открыта для новых идей и всегда готова действовать по-новому.

Вы полн ение требо ва н и й

Эти спецификации явно конфликтуют друг с другом. Ни один из принци

пов схемы не может в полной мере удовлетворить все эти требования. Но любая

организационная структура, которая хочет стабильно и эффективно работать,

все же должна в той или иной мере обладать всеми этими характеристиками.

Это означает неизбежные компромиссы, уступки, балансирование и подраз

умевает, что даже в простой организации будет, скорее всего, использоваться

несколько, а не один принцип организационной схемы. Ведь если какая-либо

из этих спецификаций будет отсутствовать, то организация не сможет эффек

тивно работать. Следовательно, для создания организации необходимо пони

мание существующих принципов схемы, а также знание их требований, огра

ничений и спецификаций, которым они должны соответствовать.

Первое, что нужно понять о существующих принципах схемы, — это их

логику. Функциональная организация и командная организация построе

ны на основе задачи и работы. Оба вида децентрализации основываются

на результатах. Системная структура строится на отношениях.

Три ви д а о рг ани зац и и тру да

Любой труд, как физический, так и умственный, можно организовать

тремя способами.

Его можно распределить по этапам процесса. При возведении дома мы

первым делом закладываем фундамент, затем возводим стены и крышу и,

наконец, занимаемся интерьером.

Работу, или труд, можно организовать так, что она будет двигаться

туда, где есть навыки и инструменты, необходимые для каждого из этапов.

Глава 39. Схема, основанная на работе и задаче

567

На обычном металлообрабатывающем заводе, выпускающем уникальную

продукцию, в одном месте собраны токарные станки, в другом — оборудова

ние для штамповки, в третьем — нагреватели, а металлическая деталь пере

ходит от одной группы инструментов и владеющих ими мастеров к другой.

Наконец, мы можем соединить в одной команде работников с разными

навыками и разными инструментами, после чего перемещать их от рабо

ты к работе, которая при этом остается неподвижной. Съемочная группа

киностудии — режиссер, актеры, осветители, звукоинженеры — “отправля

ется на натуру”. Каждый человек выполняет крайне специализированную

работу, но все вместе они работают как одна команда.

Функциональной, по определению Файоля, обычно считается орга

низация, в которой труд строится в группах связных навыков. На самом

деле здесь используется как этапная, так и навыковая организация работы.

Такие традиционные функции, как производство и маркетинг, охватыва

ют очень широкий ряд несвязанных навыков, например навыки рабочего

у станка или планировщика в производстве, а также навыки торговца и ис

следователя рынка в маркетинге. Но производство и маркетинг - отдель

ные этапы процесса. Другие функции, например бухгалтерия и отдел ка

дров, организованы по навыкам. Но в любой функциональной организации

работа движется к конкретному этапу или навыку. Работа движется, а по

ложение работника остается фиксированным.

Но при командной структуре труд и задача, так сказать, фиксированы.

Работники с разными навыками и разными инструментами объединяются

в команду и получают определенное задание или работу, будь то исследова

тельский проект или архитектурный дизайн нового офисного здания.

И функциональная, и командная структура - очень старые виды орга

низационной схемы. Строители египетских пирамид организовывали ра

боту по функциональному признаку. А организованные и стабильные ко

манды охотников появились еще раньше, в эпоху последнего оледенения.

Труд и задача должны быть структурированы и организованны. Любая

организация должна применять к ним либо один из двух, либо оба этих

принципа схемы, т.е. функциональную структуру и команду. И всем орга

низациям необходимо понимать их оба.

Ф ункциональная структура

Одно из важнейших преимуществ функциональной схемы - четкость.

Каждый аспект организации имеет свой “дом”. Эта организация отличает

ся высокой стабильностью.

Но за ясность и стабильность приходится платить тем* что любой чело

век, вплоть до руководителей высшего звена, с трудом понимает задание

в целом и не может соотносить с ним свою собственную работу. Хотя струк

тура и стабильна, она остается жесткой и сопротивляется адаптации. Она

не готовит людей к завтрашнему дню, не учит их и в целом стремится по

такать их желанию работать немного лучше, чем они работают сейчас, но не

становиться восприимчивыми к новым идеям и новым способам работы.

Преимущества и недостатки функционального принципа определяют его

особые характеристики в том, что касается экономичности. В лучшем своем

проявлении функциональная организация работает очень экономно. Лишь

некоторые руководители уделяют много времени обеспечению непрерывно

го потока работы, т.е. организации, коммуникации, координации, примире

нию и т.д. Все остальные делают свое дело. Но в худшем проявлении функ

циональная организация становится крайне неэкономичной. Как только

ее структура хотя бы немного усложняется, возникает трение. Она быстро

превращается в организацию недопонимания, вражды, создания “империй”

и “Берлинской стены”. Вскоре ей уже нужны очень сложные, дорогостоящие

и неуклюжие “костыли” со стороны менеджмента — всевозможные коорди

наторы, комитеты, совещания, специальные уполномоченные по улажива

нию конфликтов, специальные посыльные, — и все это отнимает у людей

массу времени, как правило, не решая проблему. И такая вредная тенден

ция превалирует не только в отношениях между различными функциями.

Крупный функциональный элемент со своими подразделениями и под

функциями не менее подвержен внезапной внутренней неэффективности

и точно так же требует все больших и больших усилий со стороны руковод

ства, направленных на обеспечение нормальной внутренней работы.

Основное преимущество, как и основной недостаток функциональной

организации, — это ее нацеленность на усилия. Каждый функциональный

менеджер считает, что его функция — самая важная. Это приводит к тому,

что мастерству и профессиональным стандартам уделяется особое внима

ние. Но, кроме этого, люди в функциональном подразделении будут склон

ны приписывать благополучие другим функциям. Против этого “заболева

ния” функциональной организации нет действенного лекарства. Страсть

к расширению каждой функции — вот та цена, которую приходится платить

за понятное желание каждого менеджера хорошо выполнять свою работу

Коммуникация в небольших функциональных организациях, как пра

вило, относительно эффективна. Но она ухудшается, как только функцио

нальная организация разрастается до средних размеров. Даже в отдельном

функциональном подразделении, например в отделе маркетинга, коммуни

кация ослабевает, если подразделение становится крупным или сложным.

Глава 39. Схема, основанная на работе и задаче

569

В таком случае люди все больше специализируются на чем-то и интересу

ются в первую очередь своей узкой областью знаний.

В качестве структуры, принимающей решения, функциональная орга

низация — даже сравнительно маленькая - работает плохо. Ведь решения,

как правило, невозможно принять где-либо, кроме высшего уровня функ

циональной организации. Никто, помимо человека наверху, не видит биз

неса в целом. В результате организация недопонимает эти решения и нека

чественно их воплощает. Оми оцениваются с точки зрения “кто прав”, а не

“что нужно”. И поскольку функциональная организация обладает высокой

стабильностью, но низкой приспособляемостью, стремление сделать нечто

поистине правильное и новое, скорее всего, будет подавлено, нежели выне

сено на открытое обсуждение.

Функциональная организация также не имеет успеха в развитии, подго

товке и тестировании сотрудников. Она вынуждена делать особый акцент на

приобретение человеком знаний и опыта, которые подходят для него. И все же

функциональный специалист часто бывает ограниченным в своем видении,

навыках и преданности. В функциональной организации принято не прояв

лять неподобающего любопытства относительно работы в других функциях

или подразделениях, т.е. акцент делается на узкой децентрализации.

Эти ограничения и слабые стороны функциональной организации были

известны с самого начала. Поэтому было предпринято множество попыток

избавиться от них и в первую очередь компенсировать самый большой недо

статок — склонность функциональной организации ошибочно направлять

внимание сотрудников с вклада и результатов на усилия и занятость.

Ограниченность объема

Но даже в тех случаях, когда функциональная структура может быть

применена, ее объем ограничен операционной работой. Топ-менеджмент -

особая работа (подробнее об этом - в главе 43), но она не является функцио

нальной. И для такой работы совсем не подходит функциональная органи

зация. Всякий раз, когда она использовалась с этой целью, топ-менеджмент

оказывался слабым.

Функциональный принцип применим еще меньше, если речь идет о но

ваторской работе. В инновациях мы стремимся делать то, чего не делали

прежде, т.е. то, чего мы еще не знаем. Для проведения инноваций нам очень

нужны индивидуальные навыки в различных дисциплинах. Но мы не зна

ем, где и когда они понадобятся, на какой срок, в какой степени и в каком

объеме. Значит, задачу новаторства нельзя сформулировать на основе

функциональной организации. Они просто несовместимы.

Функциональность срабатывает — и даже очень хорошо — в тех компани

ях, для которых она предназначена изначально. Моделью для функциональ

ной схемы, которую Анри Файоль предложил в начале XX века, послужи

ла угледобывающая компания, которой он руководил. В то время это была

сравнительно большая организация, но сейчас мы бы назвали ее маленькой.

Кроме нескольких инженеров там были заняты только работники физиче

ского труда, выполнявшие один вид работы. Угольные шахты производили

только один продукт, и клиенты выбирали их исключительно по объемам

выработки. Уголь не требует дополнительной обработки после обычной про

мывки и сортировки. У угля на тот момент было всего три рынка — сталели

тейные заводы, электростанции и домовладельцы. И хотя во времена Файоля

технология добычи угля менялась довольно быстро, — когда он начинал,

взрывчатые вещества еще не использовались, а когда он выходил на пенсию,

уже активно применялись механические отбойные молотки, — сам процесс

совсем не изменился. В нем нет большого простора для новаторства.

Компания Файоля — из тех, для которых хорошо подходит принцип

функциональной схемы. Что-либо более сложное, динамичное и более

предпринимательское требует уровня эффективности, которым не облада

ет функциональный принцип. Если функциональную структуру использо

вать помимо модели Файоля, она быстро становится нерентабельной в том,

что касается времени и усилий, и крайне рискует начать направлять энергию

организации прочь от эффективности в сторону исключительно занятости.

В компаниях, которые превышают модель Файоля по размерам и сложности,

а также в инновационных объемах, функциональную схему нужно исполь

зовать исключительно как один из принципов, а не единственный принцип.

И даже в компаниях, соответствующих модели Файоля, форма и структура

топ-менеджмента нуждаются в ином принципе схемы.

К оманда

Команда — это группа людей (как правило, не очень большая) с разным

образованием, навыками и знаниями, которые приходят из разных сфер ор

ганизации и работают над определенным, конкретным заданием. Обычно

в команде есть лидер, или капитан. Как правило, человек назначается на эту

должность на период выполнения задания команды. Но лидерство в любой

отдельный момент времени формируется в соответствии с логикой работы

и конкретным этапом ее реализации. Здесь нет начальников и подчинен

ных, есть только старшие и младшие.

Где функциональность полезна