Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 37. Систематические инновации с помощью окон возможности

531

мышленности развитых стран в 1950-1970 гг.), возникает подобное несоот

ветствие. Инновационный ответ, мини-комбинат.

3. Потребности процесса.

В случае с инновациями, основанными на потребностях процесса, все

сотрудники организации уже знают, что такая потребность существует, но

обычно никто не занимается решением этого вопроса. Однако когда появ

ляется инновация, она сразу же получает признание как очевидная, поэто

му очень скоро становится стандартом.

Для создания успешной инновации подобного рода требуется выполне

ние пяти условий.

• Самодостаточный процесс.

• Слабое или отсутствующее звено.

• Четкая формулировка задач.

• Четко очерченные требования к решению.

• Всеобщее осознание того, что должен быть лучший способ.

Чтобы превратить процесс из потенциального в реальный, зачастую

необходимо программное исследование. И снова же необходимость долж

ны понимать все, кроме того, важно определить, что именно необходимо.

Затем нужно получить новые знания. Примером изобретателя подобных

инноваций, основанных на процессе, был Томас Эдисон. Более двадцати

лет всем было известно, что очень скоро должна появиться электропро

мышленность. В течение последних пяти-семи лет этого периода ни у кого

уже не вызывало сомнений, что представляет собой отсутствующее звено:

электрическая лампочка. Без нее не могла существовать и электропромыш

ленность. Эдисон определил, какие новые знания нужны для превращения

этой потенциальной электропромышленности в реальную, приступил к ра

боте и уже через два года создал электрическую лампочку.

4. Изменения в структуре промышленности и рынка.

Одна из историй самого заметного успеха в американском бизнесе по

следних лет связана с брокерской фирмой Donaldson, Lufkin & Jenrette.

Проданная в начале 2006 года E*TRADE, эта компания была основана

в 1960 году тремя молодыми людьми, выпускниками Гарвардской школы

бизнеса, которые поняли, что структура финансовой индустрии меняется

по мере того, как на ведущие роли выходят институциональные инвесторы.

У этих молодых людей не было практически никакого капитала или связей.

Тем не менее всего за несколько лет их фирма стала лидером в обсуждении

комиссионных и одной из звезд Уолл-стрит. Она оказалась первой компа

532

ЧАСТЬ VIII. ИННОВАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

нией, занимающейся институциональными инвестициями, которая стала

настоящей корпорацией и выпустила свои акции в открытую продажу.

Точно так же перемены в структуре отрасли создали массу инновацион

ных возможностей для медицинских учреждений в Америке. За последние

двадцать пять лет по всей стране открылись независимые хирургические

и психиатрические клиники, центры скорой медицииской помощи и т.п.

Подобные возможности в телекоммуникациях возникли вслед за подъе

мом этой отрасли — в средствах трансмиссии (с появлением компаний MCI

и Sprint, обеспечивающих междугородную связь) и оборудовании (с воз

никновением таких компаний, как ROLM, занятых производством учреж

денческих АТС)1.

Инновации, основанные на изменениях в структуре рынка, особенно

эффективны, если один очень крупный производитель или поставщик до

минирует в отрасли и на ее рынках в период быстрого роста. Например.

Почтовая служба США никак не отреагировала, когда United Parcel Service

и FedEx заполучили большую долю рынка. Почтовая служба оказалась на

столько уязвимой из-за быстрого увеличения спроса на срочную доставку

оперативных документов и посылок.

5. Изменения в демографической ситуации.

Из внешних источников инновационных возможностей демографиче

ский остается самым надежным. Демографические события происходят

с некоторым запаздыванием, например, каждый человек, который к 2020

году будет относиться к американским трудовым ресурсам, сегодня уже

родился. Но поскольку на демографическую ситуацию зачастую не обра

щают внимания, то те, кто не забудет это сделать и не упустит свой шанс,

извлекут из этого огромную пользу.

Японцы одними из первых начали заниматься робототехникой, потому

что обратили внимание на демографическую ситуацию. Все жители разви

тых стран к 1970 году знали, что в настоящий момент наблюдается бум рож

даемости и растет спрос на образование. Около половины молодых людей

продолжали учиться и после окончания средней школы. Следовательно,

количество людей, годных для обычного физического труда на производ

стве, обязательно будет снижаться и к 1990 году станет слишком ограни

ченным. Всем это было известно, но только японцы начали действовать

и опередили всех в робототехнике на десять лет.

6. Изменения в значении и восприятии.

1 Компанию ROLM приобрела IBM, у которой ее затем выкупила Siemens AG.

Глава 37. Систематические инновации с помощью окон возможности

533

“Стакан наполовину полон” или “Стакан наполовину пуст” — так описы

вается одно и то же явление с совершенно разных точек зрения. Изменение

в восприятии менеджером с наполовину полного стакана на наполовину

пустой открывает перед ним необозримые инновационные возможности.

Например, все фактические доказательства говорят о том, что за послед

ние сорок лет здоровье американцев улучшалось с беспрецедентной скоро

стью. Об этом свидетельствуют уровень смертности новорожденных, про

должительность жизни пожилых людей, количество раковых заболеваний,

число излечившихся от рака, случаи успешной пересадки органов и другие

факторы. Но при всем этом нация страдает от коллективной ипохондрии.

Никогда прежде не наблюдалось такой обеспокоенности своим здоровьем.

Кажется, вдруг все начало вызывать появление раковой опухоли, приво

дить к дегенеративным заболеваниям сердца или преждевременной потере

памяти. Стакан, несомненно, наполовину пуст.

Вместо улучшения здоровья американцы, похоже, все больше подчер

кивают, как далеко им еще до бессмертия. Такое отношение к действитель

ности открыло неисчерпаемый источник инновационных возможностей:

рынки для новых медицинских журналов, спортивных секций и тренаже

ров, всевозможной здоровой пищи.

7. Новые знания.

Среди вошедших в историю инноваций те, что были основаны на новых

знаниях (будь то научных, технических или социальных), занимают веду

щие места. Это суперзвезды предпринимательства, они привлекают к себе

внимание общественности и деньги. Именно их обычно подразумевают

люди, когда говорят об инновациях, хотя не все инновации, основанные на

знаниях, действительно важны,

Основанные на знаниях инновации отличаются от всех других по вре

мени, которое требуется для их создания, по количеству неудач и но своей

предсказуемости, а также по сложностям, которые из-за них возникают

перед предпринимателями. Из всех инноваций эти занимают больше всего

времени. Между появлением новых знаний и их превращением в новую, по

лезную технологию проходит длительный период. Затем еще один долгий

период отделяет эту новую технологию от появления на рынке в виде про

дукции, процессов или услуг.

Чтобы инновация такого рода стала успешной, обычно требуются зна

ния не в одной области, а во многих.

Еще один пример: при создании компьютера использовались знания ше

сти разных отраслей.

• Двоичная арифметика.

534

ЧАСТЬ VIII. ИННОВАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

• Понятие о вычислительной машине, которое ввел Чарльз Бэббидж

в первой половине XIX века.

• Перфокарта, которую в 1890 году изобрел Герман Холлерит для

переписи населения США.

• Аудион, электронный выключатель, изобретенный в 1906 году.

• Символическая логика, которую разрабатывали Бертран Рассел

и Альфред Норт Уайтхед в 1910-1913 гг.

• Концепции программирования и обратной связи, возникшие в ре

зультате отрывочных попыток во время Первой мировой войны

создать эффективное зенитное орудие.

Хотя к 1918 году все необходимые знания уже имелись, первый действу

ющий цифровой компьютер появился лишь в 1946 году.

Перемена в любом из этих окон возможности приводит к постановке

вопроса: “Является ли это для нас возможностью для инноваций, т.е. для

создания новой продукции, услуг, процессов? Указывает ли это на но

вые рынки и/или потребителей? Новые, отличные от других технологии?

Новые, отличные от других каналы сбыта?” Инновация всегда сопряже

на с определенным риском. Но если она основывается на

использовании

того, что уже случилось, — в самом предприятии, на его рынках, в знаниях

общества, в демографической ситуации и т.п., — она будет намного менее

рискованной, чем вообще отказ от каких-либо действий, несмотря на пред

ставившиеся возможности.

Инновация — не проблеск гениальности, а тяжелый труд, который нуж

но сделать привычным для всех единиц в составе предприятия, а также для

всех уровней менеджмента.

П илоти рование

Предприятия всех видов все чаще используют все типы исследований

рынка и потребителей, чтобы уменьшить, а то и вовсе ликвидировать риск

перемен. Но невозможно исследовать рынок для какого-то совершенно но

вого явления. Кроме того, все новое не может с первого раза получиться со

вершенно правильным. Неизменно возникают проблемы, о которых никто

даже не думал. Неизменно проблемы, казавшиеся серьезными, на самом деле

банальны или вообще несущественны. И самое главное, метод выполнения

работы неизменно оказывается непохожим на то, что предполагалось изна

чально. Это почти "закон природы”, что все поистине новое, будь то продукт,

услуга или технология, находит свой основной рынок или основное примене

ние совсем не там, где ожидали новатор и предприниматель, и не может при-

Глава 37. Систематические инновации с помощью окон возможности

535

меняться там, для чего его с самого начала придумывали. И это невозможно

установить с помощью каких угодно исследований рынка и потребителей.

Лучший пример — из ранней истории.

Усовершенствованный паровой двигатель, который сконструировал

и запатентовал в 1776 году Джеймс Ватт (1736-1819), стал событием, которое

для большинства из нас символизирует начало Промышленной революции.

Но на самом деле Ватт до самой смерти видел для своего парового двигате

ля всего одно применение - откачивать воду из угольных шахт. Именно

с этой целью он его и разрабатывал. Настоящим отцом Промышленной ре

волюции стал его партнер, Мэтью Боултон (1728-1809). Боултон понял, что

усовершенствованный паровой двигатель можно использовать в ведущей

на тот момент отрасли английской промышленности — текстильной, — осо

бенно при прядении и тканье хлопка. За десять или пятнадцать лет после

того, как Боултон продал первый паровой двигатель фабрике, цена хлоп

чатобумажной ткани упала на 70 процентов. И это привело к появлению

первого массового рынка и первой фабрики, а заодно и современного капи

тализма и современной экономики.

Ни исследования, ни изучение рынка, ни компьютерное моделирование

не смогут заменить проверку реальностью. Следовательно, все усовершен

ствованное или новое должно быть протестировано в малом масштабе, т.е.

требуется провести его пилотирование.

Сделать это можно, если найти того сотрудника предприятия, который

действительно заинтересован в этом новом. Как уже говорилось, все новое

сталкивается с проблемами, значит, ему нужен человек, который скажет:

МЯ обязательно добьюсь успеха в этом”, после чего действительно примется

за дело. Этот человек должен пользоваться уважением в организации. По

большому счету, он не обязательно даже должен быть сотрудником орга

низации. Хороший способ пилотирования новой продукции или услуги -

найти потребителя, который действительно хочет получить это новое и го

тов работать с производителем над тем, чтобы сделать новый продукт или

услугу по-настоящему успешными.

Если пилотный тест окажется успешным (т.е. если обнаружатся пробле

мы, о которых никто не подозревал, но заодно выяснятся и новые возможно

сти, на которые никто не рассчитывал, будь то в дизайне, рынке или в обслу

живании), то риск перемен обычно можно считать довольно низким. Кроме

того, обычно становится понятно* где стоит внедрять перемену и как именно

это делать, т.е. какую предпринимательскую стратегию применять.

536

ЧАСТЬ VIII. ИННОВАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

Вывод

Метод систематических инноваций развивает мировоззрение, необхо

димое в организации для такой деятельности. Благодаря ему вся организа

ция учится воспринимать перемену как возможность. Как правило, это те

перемены, которые уже произошли или имеют место в настоящий момент

Подавляющее большинство успешных инноваций строится на использова

нии перемен. Несомненно, встречаются инновации, которые сами по себе

представляют заметные перемены, в качестве примера можно привести не

которые серьезные технически нововведения, такие как самолет братьев

Райт. Но это скорее исключения, встречающиеся довольно редко. Самыми

успешными выступают инновации намного более прозаичные, они стро

ятся на переменах. Таким образом, наука инноваций является диагности

ческой и представляет собой систематическое изучение областей перемен,

где обычно открываются предпринимательские возможности.

Семь источников нуждаются в систематическом анализе, потому что

каждый из них обладает своими отличительными характеристиками. Но

ни одна из сфер не может считаться более важной или продуктивной, чем

другие. Заметные инновации, скорее всего, становятся возможными бла

годаря анализу признаков перемен (например, неожиданный успех того,

что изначально считалось незначительным изменением в продукции или

цене), для которого активно применяются новые знания, полученные в ре

зультате серьезных научных достижений.

Все новое или усовершенствованное нужно сначала протестировать,

прежде чем пытаться внедрять инновацию в крупных масштабах.

ЧАСТЬ IX

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ

Организационная структура является самым старым и наиболее из

ученным аспектом менеджмента. Однако в современной организации мы

сталкиваемся с новыми потребностями, которые не могут должным обра

зом удовлетворить хорошо известные и испытанные структуры функцио

нальной и децентрализованной организации. Сегодня появляются новые

структуры: специализированные команды специалистов для решения кон

кретных задач, имитированная децентрализация, системная структура.

Мы уже знаем, что организация начинается не со структуры, а со строи

тельных блоков, элементов конструкции. Какой-то одной правильной или

универсальной структуры не существует; каждая корпорация должна фор

мировать свою структуру с учетом основных видов деятельности, соответ

ствующих ее видению и стратегиям. В рамках одной организации должны

быть структурированы и размещены три разных вида деятельности: опе

рационная деятельность, новаторство и топ-менеджмент. Каждая конкрет

ная организационная структура должна учитывать как общие задачи ком

пании, так и интересы отдельных людей, и иметь как ось полномочий, так

и ось ответственности.

СТРАТЕГИИ И СТРУКТУРЫ

В последние десятилетия организационные исследования, которые вели

к дальнейшей реорганизации компаний, подразделений и функций, дей

ствительно стали одним из самых быстро развивающихся направлений ис

следовательской деятельности в организациях. В настоящее время все без

исключения — государственные учреждения, армия, исследовательские

лаборатории, католические епархии, университеты и больницы — стали

субъектами и объектами разнообразных реорганизаций.

Существуют веские причины для наблюдающегося сегодня огромного

интереса к организации и лежащей в основе этого интереса убежденности

в том, что унаследованные организационные структуры или структуры,

появившиеся в результате простого расширения, вряд ли способны удо

влетворить потребности современного предприятия. Прежде всего мы

осознали, чем может грозить неправильная организационная структура.

Даже лучшая структура не может гарантировать эффективную работу

и достижение значимых результатов, но неправильная структура — это

залог непродуктивности. Она приводит лишь к трениям и разочарованию.

Неправильная организация обращает наибольшее внимание не на те про

блемы, усугубляет конфликты и поднимает много шума вокруг ничего не

значащих мелочей. Она обостряет слабые стороны и изъяны, вместо того

чтобы усиливать существующие выгоды и достоинства.

Таким образом, правильная организационная структура является пред

посылкой продуктивной работы.

Не так давно — всего несколько десятилетий назад — интерес к органи

зации наблюдался только в самых крупных бизнес-предприятиях. Первые

примеры, например организационная структура General Motors Альфреда

П. Слоуна-мл., созданная в 1920-х годах, — это крупные корпорации.

На сегодняшний день нам хорошо известно, что организация приобрета

ет решающее значение, прежде всего, в тех случаях, когда мелкий бизнес до

стигает средних размеров и зачастую становится сложным. Малый бизнес,

стремящийся к росту, даже если речь идет лишь о достижении им средних

размеров, должен смотреть на мир сквозь призму будущего роста и фор

мировать соответствующую организационную структуру, которая позво

лит ему эффективно функционировать как малое предприятие, но будет

Глава 38. Стратегии и структуры

539

обладать потенциалом для превращения в более масштабную структуру.

Подобным образом простая компания, выпускающая всего один продукт

и занимающая определенную позицию на одном рынке, сталкивается с се

рьезными организационными проблемами, как только ей удается внести

некое разнообразие и даже незначительно усложнить свою деятельность.

О кончательные ответы дня вчерашнего

Но хотя мы и приняли тот факт, что организационная и управленческая

структуры играют решающую роль, окончательные ответы дня вчерашне

го нас больше не устраивают, как уже говорилось в главе 7.

Дважды за короткую историю менеджмента нам давали “окончательный

ответ” в этой области. Первый раз это было в 1910 году, когда французский

промышленник Анри Файоль сформулировал то, что до настоящего време

ни известно как функции компании-производителя. В тот период производ

ственная сфера была очень серьезной организационной проблемой. И функ

ции, которые он тогда определил, например инжиниринг, производство

и маркетинг, до сих пор используются на производственных предприятиях.

Следующее поколение опять могло сказать, что им все известно. Анри

Файоль дал ответ относительно производства только одного продукта. В ходе

организационного процесса в корпорации General Motors в начале 1920-х го

дов Альфред П. Слоун-мл. сделал следующий шаг. Ему удалось найти ответ

относительно организации крупной и сложной производственной компании.

После Второй мировой войны подход Слоуна, в котором нашла применение

функциональная организация Файоля, предназначенная для формирова

ния производственных единиц, отдельных подразделений, но бизнес при

этом строился на основе федеральной децентрализации, т.е. децентрализо

ванной власти и централизованного контроля, и считался главной организа

ционной моделью во всем мире, особенно в крупных компаниях.

Но к началу 1970-х годов уже следующее поколение осознало, что модель

General Motors не соответствует реальному положению дел или. по край

ней мере, не решает самых важных проблем внутри организации, точно так

же, как модель Файоля не решала проблем крупного бизнеса, с которыми

столкнулся Альфред П. Слоун-мл., стремясь сделать General Motors управ

ляемой компанией.

Независимо от того, соответствуют ли модели Файоля и Слоуна реа

лиям, с которыми приходится иметь дело современному создателю ор

ганизационной структуры, они до сих пор остаются непревзойденными.

Функциональная организация Файоля до сих пор остается наилучшим

способом структуризации мелкого бизнеса, в частности небольшого про

изводственного предприятия. Управленческая децентрализация Слоуна

и сегодня остается лучшей структурой для компании с широкой номен

клатурой производства. И действительно, ни одна из структур не была так

близка к осуществлению на практике технических требований организа

ционной структуры, как функциональная организация и управленческая

децентрализация. Однако все чаще и чаще условия, существующие внутри

института и подлежащие структурированию и организации, не могут быть

структурированы и организованы. Приходится признать, что предпосыл

ки, лежавшие в основе моделей Слоуна и Файоля, не применимы к потреб

ностям и сложностям современной организации.

Т радиционные п редп осылки и текущ ие потребности

Возможно, лучше всего определить сегодняшние потребности органи

зационной структуры путем сравнения основных характеристик General

Motors, которые Слоун сумел успешно структурировать, с текущими по

требностями и реалиями организации и структуры.

1. Корпорация General Motors — производственное предприятие, кото

рое изготавливает и продает товары инженерно-технического назначения.

Файоль тоже занимался вопросами бизнеса, производящего материальные

блага; моделью для него служила угледобывающая компания средних разме

ров. В настоящее время мы сталкиваемся с проблемой организации крупного

бизнеса, который не является производством в чистом виде. Кроме больших

финансовых институтов и крупных розничных предприятий, сегодня суще

ствует и работают также международные транспортные компании, комму

никационные корпорации, производственные фирмы, ориентирующиеся на

работу с клиентами (как, например, большинство компаний, работающих

в сфере информационных технологий), и т.д. Не следует забывать также о не

коммерческих предприятиях системы обслуживания, о которых говорилось

в главах 12-16. Такие непроизводственные институты все больше становят

ся центром тяжести любой развитой экономики. В них занята большая часть

трудовых ресурсов. Они делают свой вклад и генерируют львиную долю ва

лового национального продукта. И на сегодняшний день именно они пред

ставляют собой основную проблему, связанную с организацией.

2. Корпорация General Motors была тогда и остается до сих пор пред

приятием, производящим всего один продукт, использующим всего одну

технологию и имеющим всего один рынок сбыта. Основной объем продаж

этой компании так или иначе связан с автомобилями. Автомобили, выпу

скаемые General Motors, могут иметь различные спецификации, например