Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
бразды правления в свои руки, позабыв о том, что раньше он точно знал,
чем ему лучше заниматься, начался долгий упадок компании. Генри Форд
не мог отказаться от модели Т целых десять лет, пока продажи этого авто
мобиля практически не сошли на нет. Упадок компании, начавшийся с ухо
дом Кузенса, удалось остановить только тридцать лет спустя, когда после
смерти дедушки очень молодой Генри Форд Второй получил в наследство
едва не ставший банкротом бизнес.
Потребность в совете со стороны
Последние несколько примеров подчеркивают еще один важный фактор
в работе предпринимателя в новой, растущей компании — это потребность
в независимом, объективном совете со стороны.
Растущее новое предприятие, возможно, не нуждается в формальном
совете директоров. Более того, типичный совет директоров, как правило,
не способен предоставить основателю компании советы и рекомендации,
в которых тот так нуждается. Но основателю все же нужны люди, с кото
рыми он мог бы обсудить основные решения и к мнению которых готов
прислушаться. Таких людей вряд ли удастся найти внутри организации.
Кто-то должен критически оценить мнение основателя относительно по
требностей компании и его собственных сильных сторон. Кто-то, не име
ющий отношения к проблеме, должен задавать вопросы, оценивать реше
ния и постоянно подталкивать основателя к тому, чтобы удовлетворялись
долгосрочные потребности для выживания компании, для чего необходи
мо концентрироваться на рынке, строить финансовые прогнозы и форми
ровать дееспособную команду топ-менеджеров. Это последнее требование
к предпринимательскому менеджменту в новом предприятии.
Новое предприятие, в деятельности которого активно используются та
кие методы и практики предпринимательского менеджмента, обязательно
превратится в процветающую крупную компанию.
Вывод
В очень многих предприятиях, особенно высокотехнологичных компа
ниях, методы, обсуждаемые в данной главе, — концентрация на рынке, фи
нансовое планирование, создание команды топ-менеджеров на раннем эта
пе и будущая роль основателя-предпринимателя
- зачастую оказываются
в тени, а то и подвергаются насмешкам. Объяснение звучит так: они отно
сятся к менеджменту, а мы — предприниматели. Но на самом деле это не не
формальность, а безответственность. В компании возникает хаос. Старая
мудрость гласит, что нет другой свободы, кроме той, что соответствует
закону. Свобода без закона — это лицензия, которая вскоре вырождается
в анархию, а еще через некоторое время — в тиранию. Именно по той при
чине, что новое предприятие должно сохранять и укреплять предприни
мательский дух, ему нужна дисциплина и способность строить прогнозы.
Компания должна быть готова к тому, что для достижения успеха ей нужно
будет измениться. В первую очередь ей нужна ответственность, а это, как
показывает практика, и есть именно то, что может получить новое пред
приятие с помощью предпринимательского менеджмента.
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ СТРАТЕГИИ
36
Для предпринимательства необходим не только предпринимательский
менеджмент, т.е. методы и практики внутри предприятия, но еще и мето
ды и практики вне его, на рынке. Предприятию необходимы предпринима
тельские стратегии.
Существуют четыре предпринимательские стратегии.
1. Быть ‘‘быстрее самых быстрых”.
2. “Бить там, где они не ждут”.
3. Поиск и захват специализированной “экологической ниши"
4. Изменение экономических характеристик продукции, рынка или от
расли.
Эти четыре стратегии не исключают друг друга. На одном и том же пред
приятии зачастую объединяются две, а иногда и элементы трех стратегий
в одном целом. Кроме того, между ними нельзя провести четкой границы.
Например, одна и та же стратегии может относиться как ко второй, так
и к третьей категории. Но тем не менее у каждого из них есть свои харак
терные особенности. Каждая подходит под определенные виды инноваций
и не подходит под другие. Для каждой нужны конкретные модели поведе
ния со стороны предпринимателя. Наконец, у каждой имеются собствен
ные ограничения, и каждая сопряжена с определенным риском.
Быть “быстрее самых быстрых”
Именно следованию такому принципу один из генералов кавалерии ар
мии конфедератов во время Гражданской войны в Америке объяснял не
прерывную череду побед своих войск. Согласно этой стратегии предпри
ниматель стремится занять лидирующее, а то и доминирующее положение
на рынке или в новой отрасли. При этом не обязательно нужно пытаться
сходу создавать большой бизнес, хотя очень часто цель выглядит именно
так. Суть стратегии заключается в том, чтобы с самого начала постоянно
занимать ведущую позицию.
Метод “быстрее самых быстрых” многие люди считают настоящей пред
принимательской стратегией. И действительно, если пролистать популяр*
ные книги по предпринимательству, то можно сделать вывод, что быть “бы
стрее самых быстрых” — единственная предпринимательская стратегия,
и очень многие предприниматели, особенно работающие в высокотехноло
гичных областях, на самом деле придерживаются такого мнения.
Однако все они ошибаются. Несомненно, множество предпринимателей
действительно выбирают такую стратегию. Но метод “быстрее самых бы
стрых” является далеко не главной предпринимательской стратегией, к тому
же ему присущ самый высокий риск и самый низкий уровень успешности.
Из всех предпринимательских стратегий эта оказывается самой ненадеж
ной, к тому же ома не прощает ошибок и не предоставляет второго шанса.
Хотя если успешно применять принцип “быстрее самых быстрых”, то
польза от него может быть невероятной.
Приведу несколько примеров, показывающих, из чего состоит данная
стратегия и что для нее необходимо.
Компания Hoffmann-LaRoche из Базеля (Швейцария) много лет явля
лась одной из крупнейших и самых прибыльных фармацевтических ком
паний в мире. Но изначально все выглядело более чем скромно: до середи
ны 1920-х годов Hoffmann-LaRoche оставалась маленькой производствен
ной химической фирмой, которая выпускала несколько видов красителей
для текстильной промышленности. Ее совершенно вытеснили на задний
план большие немецкие производители красящих веществ и две-три бо
лее крупные химические фирмы в собственной стране. Но в тот момент,
когда научный мир еще не в полной мере признавал существование таких
веществ, как витамины, эта компания рискнула сделать ставку на такую
продукцию. Она купила патенты на производство витаминов — больше ни
кто ими не заинтересовался. Она наняла изобретателей из университета
Цюриха, предложив им зарплату, в несколько раз превосходящую все, на
что те могли рассчитывать в звании профессоров, которая даже в промыш
ленности никогда прежде не выплачивалась. Кроме того, компания вложи
ла все деньги, которые у нее были и которые она смогла занять, в производ
ство и маркетинг этих новых веществ. Через шестьдесят лет, много позже
после того, как закончился срок действия патентов на витамины, компания
Hoffmann-LaRoche владела почти половиной рынка витаминов в мирен за
рабатывала миллиарды долларов в год.
Той же стратегии придерживалась компания DuPont. Когда был изобре*
тен нейлон — первое полностью искусственное волокно (после пятнадцати
лет упорных, тяжелых исследований), — компания незамедлительно бро
сила все силы в этом направлении, построила огромные заводы, активно
занялась массовой рекламой (до этого у компании не было потребитель
ской продукции, которую можно было бы рекламировать) и создала от
расль, которую мы сегодня называем промышленностью пластмасс.
Не каждый случай применения метода “быстрее самых быстрых” дол
жен быть нацелен на создание большой компании, хотя в любой ситуации
целью должно быть создание компании, доминирующей на рынке. Компания
ЗМ из Сент-Пола, штат Миннесота, никогда, похоже, намеренно не пытает
ся придумать инновацию, которая сама по себе могла бы привести к созда
нию серьезного бизнеса. То же касается и компании Johnson & Johnson. Но
обе компании относятся к самым плодотворным и успешным новаторам,
обе ищут инновации, которые будут доминировать на конкретном рынке.
Поскольку метод “быстрее самых быстрых” должен стремиться к созда
нию чего-то действительно нового, непохожего, неспециалисты и люди со
стороны, видимо, могут применять его не менее, а то и более успешно, чем
сами эксперты. Например, компания Holfmann-LaRoche не была обязана
своей стратегией химикам. Она позаимствовала ее у музыканта, который
женился на внучке основателя компании и нуждался в деньгах для под
держки своего оркестра, а компания не могла в тот момент предоставить
таких средств в виде довольно скудных дивидендов. До сих пор компанией
никогда не управляли химики, во главе всегда стояли финансисты, кото
рые прежде сделали карьеру в крупном швейцарском банке.
Стратегия “быстрее самых быстрых" должна или сразу попадать в цель,
или она окажется безуспешной. Немного перефразировав, можно сказать,
что метод “быстрее самых быстрых" напоминает полет на Луну: если от
клониться в траектории всего на какую-то долю минуты, космический ко
рабль исчезнет в открытом космосе. А после запуска стратегию “быстрее
самых быстрых” очень сложно модифицировать или исправить.
Другими словами, использование данной стратегии требует тщательно
го и вдумчивого анализа. Предприниматель, которого так любят изобра
жать в популярных голливудских фильмах как человека, у которого вне
запно появляется “блестящая идея” и который без промедления воплощает
ее в жизнь, едва ли сможет добиться успеха.
Должна быть выбрана одна четко сформулированная цель, и все усилия
нужно направить на ее достижение. Когда в результате этих усилий появ
ляются первые результаты, новатор должен быть готов задействовать все
имеющиеся у него ресурсы.
Затем, после того как инновация превратилась в успешный бизнес, толь
ко и начинается настоящая работа. В это время стратегия “быстрее самых
быстрых” требует, чтобы для удержания лидирующего положения непре
рывно прилагались существенные усилия, иначе вы лишь создадите рынок
для своего конкурента. Теперь, став лидером, новатор должен работать еще
усерднее, чем прежде, и продолжать свои инновационные исследования в бо
лее крупном масштабе. Бюджет, выделяемый на исследования, после успеш
ного создания инновации должен стать еще больше. Придется искать новые
способы применения, определять новых потребителей и убеждать их поку
пать новые материалы. А самое главное, предприниматель, с успехом приме
няющий метод “быстрее самых быстрых”, должен сделать свой продукт или
процесс устаревшим до того, как это сделает конкурент. Необходимо сразу
же приниматься за работу над преемником успешного продукта или про
цесса, уделяя этому заданию те же силы и внимание, а также задействовать
гот же объем ресурсов, которые позволили в первый раз добиться успеха.
Наконец, предприниматель, ставший лидером благодаря применению
принципа ибыстрее самых быстрых”, должен систематически снижать сто
имость своей продукции или процесса. Удерживать высокие цены — зна
чит помогать потенциальному конкуренту.
Стратегия “быстрее самых быстрых” на самом деле настолько рискован
на, что чаще всего приведет предпринимателя к краху, нежели к победе.
Она потерпит неудачу, потому что у человека не хватает силы воли. Она
потерпит неудачу, потому что человек прилагает недостаточно усилии. Она
потерпит неудачу, потому что, несмотря на превосходные инновации, вы
деляется слишком мало ресурсов, их слишком мало в наличии и т.п. Хотя
при успешном исходе дела данная стратегия может оказаться действитель
но очень выгодной, она чересчур рискованна и слишком сложна в примене
нии, за исключением лишь случаев серьезных инноваций.
В большинстве ситуаций существуют другие стратегии, причем они
предпочтительнее — не обязательно по тому, что менее рискованны, а пото
му, что в случае с большинством инноваций открывающиеся возможности
не слишком велики и не могут оправдать все затраты, усилия и вложения
ресурсов, без которых не обойтись при использовании метода “быстрее са
мых быстрых”.
“Бить ИХ ТАМ, ГДЕ ОНИ НЕ ЖДУТ” (КРЕАТИВНОЕ
ПОДРАЖАНИЕ И “пред при ним ательско е дзюдо”)
Словами еще одного генерала-победителя армии конфедератов времен
Гражданской войны можно подытожить смысл еще двух совершенно непо
хожих предпринимательских стратегий: “Бейте их там, где они не ждут".
Эти стратегии можно назвать креативным подражанием и “предпринима
тельским дзюдо" соответственно.
Креативное подражание - несомненно, противоречивое понятие. Все
креативное, конечно же, должно быть оригинальным. А вот подражание
никак не может похвастать своей оригинальностью. Тем не менее это по
нятие правдиво. Оно описывает стратегию, которая по своей сути является
подражанием. Предприниматель делает то, что кто-то когда-то уже делал.
Но это креативный поступок, потому что предприниматель, пользующий
ся стратегией креативного подражания, понимает, в чем его инновация
превосходит то, что было придумано ее первыми изобретателями.
Самым успешным и блестящим пользователем такой стратегии остает
ся компания IBM.
В начале 1930-х годов IBM создала высокоскоростную вычислительную
машину, с помощью которой предполагалось проводить вычисления для
астрономов из Колумбийского университета в Ныо-Йорке. Несколько лет
спустя была создана машина, которая уже напоминала компьютер - опять
же для астрономических вычислений, — на этот раз в Гарварде. А к концу
Второй мировой войны компания IBM выпустила настоящий компью
тер — кстати, первый, обладавший признаками истинного компьютера,
т.е. памятью и способностью программировать. И тем не менее тот факт,
что в книгах по истории редко встречается упоминание о компании IBM
как об изобретателе компьютера, имеет убедительное объяснение. Ведь как
только в 1945 году была закончена усовершенствованная модель компью
тера (это первый компьютер, представленный широкой публике в выста
вочном зале компании в центре Нью-Йорка, куда пришло огромное число
посетителей), компания IBM отказалась от собственной разработки и пе
реключилась на усовершенствование ее конкурента, электронного цифро
вого интегратора и калькулятора ENIAC, который был придуман в универ
ситете Пенсильвании. ENIAC намного лучше подходил для применения
в бизнесе, например для начисления заработной платы, но его создатели
этого не видели. IBM сконструировала ENIAC таким образом, чтобы этот
прибор было просто производить и обслуживать и чтобы он мог выполнять
привычные сложные математические расчеты. Когда в 1953 году появилась
модель ENIAC, выпущенная компанией IBM, она сразу же стала стандар
том для коммерческих, многофункциональных ЭВМ. Это и есть стратегия
креативного подражания.
Согласно ей следует подождать, пока кто-то другой создаст что-то новое,
но только в приблизительной форме. После этого нужно приступать к рабо
те. За короткое время создается именно то новое, каким оно должно быть,
чтобы удовлетворять запросы потребителя, выполнять работу, которая
Креативное подражание
нужна потребителю и за которую он платит. Получается, что креативное
подражание устанавливает стандарты и завоевывает рынок.
Когда были изобретены полупроводники, все производители часов зна
ли, что с их помощью можно сделать часовой механизм точнее, намного
надежнее и значительно дешевле, чем традиционные модели. Швейцарцы
вскоре представили миру кварцевые цифровые часы. Но они уже столько
вложили в производство привычных часов, что решили постепенно вне
дрять кварцевые механизмы в течение долгого периода времени, когда та
кие новые модели оставались бы очень дорогой роскошью.
Между тем японская компания Hattori уже давно выпускала традици
онные часы для местного рынка. Она заметила открывшуюся возможность
и приступила к креативному подражанию, т.е. разработала кварцевый часовой
механизм в виде привычных часов со стрелками. К тому моменту, когда швей
царцы опомнились, было уже слишком поздно. Часы Seiko стали лидером про
даж по всему миру, едва не вытеснив с рынка швейцарскую продукцию.
Подобно методу “быстрее самых быстрых”, креативное подражание — это
стратегия, нацеленная на лидерство, если не на доминирование, на рынке
или в отрасли. Однако она намного менее рискованна. Когда креативный
подражатель начинает действовать, рынок уже существует, а новинка уже
получила признание. Как правило, она пользуется даже большим спросом,
чем первоначальный изобретатель может удовлетворить. Уже намечены
или хотя бы намечаются варианты сегментации рынка. К этому моменту
исследования рынка также позволяют выяснить, что покупает потреби
тель, как он это делает, что представляет для него ценность, и т.д.
Конечно, первоначальный изобретатель может все сделать правильно
с первого раза, т.е. не оставить креативному подражателю никакого шанса.
Существует риск того, что новатор сам не допустит ошибки, как это было
с витаминами в случае с компанией Hoffmann-LeRoche или с нейлоном
в DuPont. Но количество предпринимателей, занимающихся креативным
подражанием, и степень их успешности говорят о том, что шанс для первого
изобретателя все сразу сделать правильно не так уж и велик.
Креативный подражатель извлекает пол ьзу из успеха других. Креативное
подражание — не “инновация” в том смысле, в каком большинство из нас
понимают это слово. Креативный подражатель не изобретает продукт или
услугу, он совершенствует и позиционирует их. В той форме, в которой
продукция изначально была представлена, ей чего-то не хватает: возмож
но, дополнительной характеристики, сегментации продукта или услуги,
чтобы слегка отличающиеся друг от друга версии подходили для разных
рынков, или же правильного позиционирования продукции на рынке.
Креативный подражатель рассматривает продукцию или услугу с точки
зрения потребителя.
Учитывая все вышесказанное, можно сделать вывод: креативное подра
жание начинается не с продукции, а с рынка, не с производителей, а с потре
бителей. Оно одновременно и нацелено на рынок, и отталкивается от него.
Креативные подражатели не смогут добиться успеха, переманивая кли
ентов первооткрывателей, которые изначально представили на рынок про
дукцию или услугу. Они обслуживают рынки, созданные первооткрывате
лями, но полноценно ими не охваченные. Креативное подражание удовлет
воряет спрос, который уже существует, а не создает новый.
Данная стратегия сопряжена с особыми рисками, причем значительными.
Креативные подражатели могут легко поддаться соблазну рассредоточить
усилия, чтобы охватить как можно больше возможностей. Еще одна опас
ность — неправильно определить тенденцию и создавать креативное подра
жание того, что в конечном итоге не сможет стать победителем на рынке.
Компания IBM, ведущий креативный подражатель в мире, на себе ис
пытала все эти опасности. Она успешно подражала всем серьезным разра
боткам в сфере автоматизации делопроизводства и в результате заполучи
ла ведущий продукт в каждой отдельно взятой области. Но поскольку эти
продукты с самого начала были подражанием, то они существовали в та
ком количестве разнообразных видов и были так мало совместимы друг
с другом, что оказалось практически невозможно создать единую, интегри
рованную систему оргтехники из отдельных блоков, предлагаемых компа
нией IBM. Подобный риск, т.е. опасность оказаться чересчур умным, явля
ется неотъемлемой частью стратегии креативного подражания.
Скорее всего, креативное подражание будет наиболее эффективным
в сфере высоких технологий, и для этого есть одна-единственная причи
на: новаторы в области хай-тек реже всего фокусируются на рынке и пред
почитают в центр ставить технологию и продукцию. Поэтому они склонны
делать неправильные выводы из собственного успеха и не умеют извлекать
пользу из ими же созданного спроса.
“Предпринимательское дзюдо”
Мастер японской борьбы дзюдо отыскивает у противника сильные сто
роны, которыми тот гордится. Он вполне справедливо полагает, что в каж
дом бою противник строит на этом преимуществе стратегию. Затем мастер
дзюдо определяет, в каком месте такое доверие к своим сильным сторонам
делает противника уязвимым и беззащитным. Он превращает сильные
стороны противника в его фатальные слабости, благодаря которым и по
беждает его. В этом и состоит принцип "предпринимательского дзюдо".
В 1947 году специалисты из Bell Laboratories изобрели транзистор. Сразу
же стало понятно, что транзистор заменит электронную лампу, особенно
в потребительской электронике, например в радиоприемниках и новейшем
изобретении на тот момент — телевизоре. Всем это было известно, но никто
не предпринимал никаких шагов по этому поводу. Ведущие производите
ли (в то время все они находились в Америке) начали изучать транзистор
и строить планы по его применению приблизительно в 1970 году. До тех
пор, как они заявляли, транзистор будет не готов.
Компания Sony была практически не известна за пределами Японии
и на тот момент даже не занималась потребительской электроникой. Но
президент компании, Акио Морита, прочел о транзисторах в газете и от
правился в Соединенные Штаты Америки. Он купил у Bell Labs лицензию
на новый транзистор за смехотворную сумму — 25 тыс. долл. Через два года
компания Sony выпустила первый портативный радиоприемник на транзи
сторах, который весил в пять раз меньше имеющихся на рынке приемников
с электронной лампой, а стоил в три раза дешевле. Еще три года спустя Sony
получила весь радиорынок в США, а через пять лет японцы владели этим
рынком по всему миру.
Конечно, это классический пример отказа от неожиданного успеха.
Ирония заключается в том, что американцы отказались от транзистора, по
тому что он был “изобретен не здесь”, т.е. не электрическими или электрон
ными компаниями RCA или GE. Кроме того, это типичный пример гор
дыни, которая охватывает человека, упорно шедшего к цели. Американцы
очень гордились своими чудесными радио тех лет, этими великолепными
супергетеродинными приемниками, казавшимися настоящими шедеврами
мастерства. По сравнению с ними, казалось им, кремниевые чипы были чем-
то второсортным, и заниматься ими было просто ниже их достоинства.
Но успех компании Sony — не настоящая история. Как можно объяснить,
что японцы повторяли ту же стратегию снова и снова, причем всегда успеш
но, и это каждый раз было неожиданностью для американцев? Иными сло
вами, японцы снова и снова добивались успеха в применении “предприни
мательского дзюдо”.
Но к тому же методу прибегли компании MCI и Sprint, когда восполь
зовались принципом ценообразования компании Bell Telephone System
(AT&T) и отняли у нее значительную часть междугородных телефонных
линий. Так же поступила компания ROLM, когда использовала методы Bell
System против их же изобретателей и отняла у них большую долю рынка
учрежденческих АТС. Теми же методами воспользовался и Citibank, когда
основал потребительский банк в Германии, Familienbank (Семейный банк),
и тот за каких-то пять лет стал лидером на немецком рынке потребитель
ских финансов.