Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
Глава 34. Предпринимательский бизнес
481
серьезной преградой для предпринимательства и инноваций, но вместе
с тем и для эффективной работы в любом другом направлении. И тем не ме
нее данные убедительно свидетельствуют о том, что среди существующих
предприятий, будь то в бизнес-секторе или среди некоммерческих органи
заций, компании меньшего размера менее склонны заниматься предпри
нимательством и инновациями.
Среди работающих предпринимательских организаций существует
огромное количество очень больших фирм, в этот список без труда можно
было бы включить около сотни различных бизнес-компаний со всего мира,
а к новаторским общественным организациям относятся также многие
большие учреждения.
Не размер компании мешает предпринимательству и инновациям, а сам
существующий принцип деятельности, особенно успешной. Большой ком
пании или организации среднего размера будет проще справиться с таки
ми трудностями, чем маленькой фирме. Для работы в любой области — на
производственном предприятии, в сфере технологии, на линии продуктов,
в сфере сбыта — требуются постоянные усилия и безраздельное внимание.
Единственное, что можно гарантированно ожидать в любом виде деятель
ности — это ежедневный кризис. Его нельзя отложить, с ним приходится
бороться незамедлительно. А существующая деятельность должна всегда
быть на первом месте.
Известная мудрость ошибается в том, что утверждает, будто предпри
нимательство и инновации — явления естественные, творческие или спон
танные. Если в организации с ними возникают проблемы, значит, им что-то
мешает. И тот факт, что только меньшинство из существующих успешных
компаний активно занимается предпринимательством и инновациями,
воспринимается как доказательство того, что существующие организации
подавляют в себе предпринимательский дух.
Но на самом деле предпринимательство не является естественным или
творческим. Это работа, а значит, исходя из имеющихся свидетельств, пра
вильным было бы заключение, противоположное распространенному. То,
что значительное число существующих компаний — среди них очень мно
го организаций среднего, большого и очень крупного размера - преуспели
в качестве предпринимателей и новаторов, говорит о том, что заниматься
инновациями и предпринимательством может любая компания. Но она
должна к этому сознательно стремиться. Предпринимательству и инно
вациям можно научиться, но для этого потребуется приложить усилия.
Предпринимательские компании воспринимают предпринимательство
как свою обязанность, поэтому они приучены к нему, работают над ним и
совершенствуют свои навыки.
482
ЧАСТЬ VIII. ИННОВАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
Структу ры
Люди работают в пределах структуры.
Чтобы существующая компания смогла заниматься инновациями, она
должна создать структуру, которая бы позволила работникам проявить
свои предпринимательские качества. Компания должна завязать отноше
ния среди своих сотрудников, которые бы основывались на предпринима
тельстве. Она обязана следить за тем, чтобы вознаграждения и стимулы,
компенсации, кадровые решения и политика использовались в качестве
награды за предпринимательское поведение, а не для наказания за него.
1. Это означает, во-первых, что все предпринимательское, т.е. новое,
должно быть отделено от старого, давно существующего. Когда бы мы ни
пытались сделать существующую единицу компании исполнителем пред
принимательского проекта, это обязательно закончится неудачей.
Одна из причин заключается в том, что (как уже говорилось выше) в суще
ствующей компании людям, ответственным за ее эффективную работу, всег
да нужны время и силы, к тому же такой бизнес действительно заслуживает
всего этого. Новое всегда выглядит таким незначительным, таким малообе
щающим по сравнению с реальностью массивного, работающего бизнеса. По
большому счету, существующая компания вынуждена подпитывать проби
вающиеся ростки инноваций, но кризис в сегодняшних делах тоже требует
к себе внимания. Люди, отвечающие за существующий бизнес, всегда будут
испытывать соблазн отложить работу со всем новым, предпринимательским
или инновационным, пока не станет слишком поздно. Какие бы усилия ни
прилагались, — а мы уже лет тридцать или сорок то и дело испробуем лю
бой подходящий механизм, — существующие компании все равно в пода
вляющем большинстве способны только на расширение, модифицирование
и адаптацию того, что уже имеется. Новое здесь не появляется.
2. Это значит также, что в рамках организации должно существовать
специальное место для новых разработок, причем оно должно находиться
где-то достаточно высоко. Несмотря на то что новый проект по своему те
перешнему размеру, доходам и рынкам не соизмерим с существующей про
дукцией, кто-то из руководителей высшего звена должен официально отве
чать за работу над всем новым, предпринимательским и инновационным.
Это не обязательно должна быть основная обязанность человека. В ма
леньких компаниях такое зачастую едва ли возможно. Но тем не менее та
кая работа должна быть четко обозначена, и за ее эффективное выполнение
менеджер должен отвечать своим авторитетом и престижем.
Глава 34. Предпринимательский бизнес
483
Новый проект — это “младенец", который таким и останется в обозримом
будущем, а за младенцами нужен квалифицированный уход. У “взрослых”,
т.е. руководства, отвечающего за существующий бизнес и продукцию, про
сто не будет времени и знаний для того, чтобы заниматься молодым проек
том. Они не могут позволить, чтобы их отвлекали от работы.
Нарушение этого правила стоило одной довольно большой производ
ственной компании, выпускающей станки, ведущего положения в сфере ро
бототехники. Компания имела патенты на основные станки для автоматизи
рованного массового производства. У нее был и отличные инженеры, превос
ходная репутация и первоклассное производство. На заре автоматизации —
приблизительно в 1975 году — все ожидали, что она станет лидером. Десять
лет спустя компания полностью отошла от этой гонки. Подразделение, от
вечающее за разработку станков для автоматизированного производства,
было опущено на несколько уровней в организационной структуре, и теперь
оно отчитывалось перед людьми, отвечающими за дизайн, выпуск и сбыт
традиционных станков. Эти люди оказывали поддержку, даже более того,
именно они подали идею заняться робототехникой. Но они были слишком
заняты защитой своих традиционных линий от множества новых конкурен
тов, например, японцев, поэтому вносили изменения в дизайн, чтобы подо
гнать его под новые требования, занимались демонстрацией, продвижением
на рынок, искали финансирование и осуществляли обслуживание. Всякий
раз, когда люди, отвечающие за “младенца”, обращались к руководству, что
бы получить от него какое-то решение, им говорили: “Сейчас у меня нет вре
мени, зайдите через неделю”. Ведь робототехника, по большому счету, была
еще только в зародышевом состоянии, а существующие линии по производ
ству станков приносили ежегодно миллионы долларов.
К сожалению, это распространенная ошибка.
Лучший и, возможно, единственный способ не погубить инновацию сво
им полным пренебрежением — это с самого начала выделить инновацион
ный проект в отдельный бизнес.
Лучше всего применять такой метод на практике удается трем амери
канским компаниям: Procter & Gamble, очень большой и активной предпри
нимательской компании, Johnson & Johnson, поставщику продуктов для
гигиены и медицинского обслуживания, и ЗМ, крупному производителю
промышленных и потребительских товаров. Эти три компании отличают
ся друг от друга деталями работы, но по сути все вместе применяют одни
и те же методы. Они с самого начала выносят новый проект в отдельный
бизнес и для руководства выбирают отдельного менеджера. Менеджер про
екта занимает эту должность до тех пор, пока либо от реализации проек
та не отказываются, либо пока он не достигнет поставленных целей и не
484
ЧАСТЬ VIII. ИННОВАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
превратится в полноценный самостоятельный бизнес. До тех пор менеджер
проекта может задействовать все силы и таланты, которые ему необходи
мы, — сотрудников отдела исследований, производства, финансов, марке
тинга — и привлекать их к участию в команде по реализации проекта.
3. Есть еще одна причина, почему новые, инновационные проекты луч
ше всего реализовывать в виде отдельного бизнеса — чтобы уберечь их от
тягот, с которыми эти проекты пока не готовы справиться. Например, ин
вестиции в новую линию продуктов и их рентабельность нужно включать
в обычный анализ рентабельности инвестиций, пока линия продуктов не
закрепится иа рынке в течение нескольких лет. Взваливать на еще не опе
рившийся проект весь груз, который несут подразделения существующе
го бизнеса, — это то же самое, что вынуждать шестилетнего ребенка идти
в многодневный поход с тяжелым рюкзаком за плечами. В результате вы
с ними далеко не уйдете. В существующей компании есть требования к бух
галтерскому учету, кадровой политике, всевозможным видам отчетности,
от которых не так-то просто уклониться.
Инновационный проект и подразделение, которое им занимается, долж
но получить в свое распоряжение другие методы, правила и критерии оце
нивания по многим направлениям.
Я понял это много лет назад, когда узнал о ситуации в большой хими
ческой компании. Всем было известно, что одно из ее центральных подраз
делений, чтобы остаться в бизнесе, должно выпускать новые материалы. На
эти материалы уже строились планы, проводилась научная работа, но ниче
го не происходило. Год за годом появлялись все новые отговорки. Наконец,
на отчетном собрании генеральный менеджер этого подразделения сказал
прямо: “Я и мои менеджеры получаем зарплату в первую очередь на основе
рентабельности инвестиций. Как только мы вложим средства в разработку
новых материалов, наш доход уменьшится в половину не меньше чем на че
тыре года. Даже если спустя это время я по-прежнему буду работать здесь,
когда появятся первые доходы от наших капиталовложений, — а я сомне
ваюсь, что компания будет терпеть меня так долго, если прибыль замет
но сократится, — то в течение этого периода я буду отнимать хлеб у своих
коллег. Разве стоит рассчитывать, что мы так поступим?” После такого вы
ступления формула была изменена, а затраты на разработку нового проек
та больше не учитывались при определении рентабельности инвестиций.
Через полтора года новые материалы уже появились на рынке, еще два года
спустя благодаря им это подразделение заняло ведущее положение в отрас
ли и сохраняет его до сих пор. Через четыре года прибыль подразделения
увеличилась в два раза.
Глава 34. Предпринимательский бизнес
485
Есть несколько вещей, которые не должны допускать менеджеры суще
ствующего бизнеса.
1. Самый важный пункт - не смешивайте единицы управления с едини
цами предпринимательства. Даже не пытайтесь присоединить предпри
нимательский компонент к существующему управленческому. Не делайте
инновации обязанностью людей, которые отвечают за управление, приме
нение, оптимизацию того, что уже существует.
Компании не рекомендуется также (иначе почти наверняка это приве
дет к краху) пытаться стать предпринимательской, не меняя ничего в своих
основных методах и политике. Едва ли можно стать успешным предприни
мателем, работая так однобоко.
Многие крупные американские компании пытались создавать совмест
ные предприятия вместе с предпринимателями. Мало кто из них преуспел
в этом, на пути предпринимателей становились политика, основные прави
ла, “климат”, обстановка в целом казалась бюрократической, ограниченной
и реакционной. Но вместе с тем их партнеры, люди из большой компании,
никак не могли понять, что же предприниматели пытаются сделать, поэто
му считали их недисциплинированными, дикими и непрактичными.
В подавляющем большинстве крупные компании могут добиться успеха
в качестве предпринимателей, только если создают новое подразделение
с помощью собственных кадров. Они могут добиться успеха, только если
им помогают люди, которых они понимают и которые понимают их, люди,
которым они доверяют и которые, в свою очередь, знают, как ведутся дела
в существующем бизнесе. Другими словами, это должны быть люди, с ко
торыми можно сотрудничать в качестве партнеров. Но отсюда следует, что
вся компания должна быть проникнута духом предпринимательства, стре
миться к инновациям, считать их необходимостью и благоприятной воз
можностью. Вся организация должна ощущать жажду новизны.
2. Инновационные проекты, для реализации которых существующему
бизнесу приходится заниматься непривычным для себя делом, редко ста
новятся успешными. Инновацию лучше не делать основой диверсифика
ции. Какой бы полезной ни была диверсификация, она не имеет никакого
отношения к предпринимательству и инновациям. Новое всегда и без того
достаточно сложно, поэтому не стоит пытаться создать его в области, где
сам ничего не понимаешь. Существующая компания способна на иннова
ции в том, в чем хорошо разбирается, где обладает знаниями о рынке или
технологии. Все новое обязательно столкнется с трудностями, поэтому
Ч его делать н е н уж но
486
ЧАСТЬ VIII. ИННОВАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
нужно хорошо знать свое дело. Диверсификация сама по себе редко оказы
вается успешной, только если не основывается на общности с существую
щим бизнесом, общности рынков или технологии. Но даже в таком случае
при диверсификации возникают проблемы. Если же к трудностям и требо
ваниям диверсификации добавить трудности и требования предпринима
тельства, в результате катастрофа просто неизбежна. Значит, инновации
стоит делать только в том, что хорошо знаешь.
3. Наконец, безуспешными будут практически все попытки сделать свой
бизнес предпринимательским путем приобретений, т.е. покупая небольшие
предпринимательские фирмы. Приобретения будут эффективными только
в том случае, если компания, совершающая их, готова и способна за срав
нительно короткий срок подготовить менеджеров для купленной фирмы.
Менеджеры, пришедшие вместе с приобретенной компанией, редко задержи
ваются надолго. Если они были владельцами, то теперь стали богаты, если
это были профессиональные менеджеры, то, скорее всего, останутся в новой
компании, только если им предоставить новые возможности, намного более
широкие. Значит, в течение одного-двух лет компания-покупатель должна
обеспечить свое приобретение новым руководством. Особенно это касается
тех случаев, когда непредпринимательская компания приобретает предпри
нимательскую. Менеджеры в недавно купленной фирме вскоре поймут, что не
могут работать с людьми в своей новой материнской компании, и наоборот.
Вывод
Компания, которая хочет успешно заниматься инновациями и про
цветать в эпоху быстрых перемен, должна сделать предпринимательский
менеджмент элементом своей системы. Она должна придерживаться поли
тики, благодаря которой во всей организации возникает стремление к ин
новациям, и развивать в себе привычки предпринимательства и инноваций.
Чтобы быть успешным предпринимателем, существующая компания, неза
висимо от размера, должна управляться как предпринимательский бизнес.
НОВОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ
35
В существующей компании, будь то в бизнес-секторе или в обществен
ной организации, главным словом в выражении “предпринимательский
менеджмент” считается “предпринимательский” А в новом предприятии
это будет слово “менеджмент”. В существующей компании именно тот
факт, что компания существует давно, и служит главной помехой для пред
принимательства. В случае с новым предприятием помехой является от
сутствие такого факта.
Новое предприятие имеет идею, возможно, у него есть также продукт
или услуга. Может быть, у нового предприятия даже будет сбыт, причем
подчас довольно существенный. Несомненно, у него есть затраты, а также
доходы и даже прибыль. Но вот чего у нового предприятия нет, так это “биз
неса”, т.е. жизнеспособного, действующего, организованного “настоящего”,
в котором люди знают, куда движутся, что они должны делать и какими бу
дут или должны быть результаты. Однако если новое предприятие не пре
вратится в новый бизнес и не обеспечит себе надлежащее руководство, оно
не сможет выжить, несмотря на всю гениальность предпринимательской
идеи, на количество денег, выделенных для реализации, высокое качество
его продукции и огромный спрос на нее.
Отказ принять эти факты привел к краху всех новых предприятий,
которые основал величайший изобретатель XIX века Томас Эдисон. Он
всегда хотел стать успешным бизнесменом и главой большой компании.
Эдисон мог бы преуспеть в этом, ведь он превосходно умел составлять
бизнес-плаиы. Он точно знал, как нужно организовать работу электро
станции, чтобы применить изобретенную им электрическую лампочку. Он
точно знал, где взять деньги, необходимые для всех его начинаний. Его про
дукты сразу же становились популярными, а спрос на них практически не
возможно было удовлетворить. Но Эдисон оставался предпринимателем,
или, скорее, полагал, что “управлять” означает быть боссом. Он отказывал
ся создавать управленческую команду, и поэтому все четыре или пять его
компаний потерпели позорный крах, как только выросли до средних раз
меров. Их удалось спасти только после того, как самого Эдисона отстрани
ли от руководства и заменили профессиональными менеджерами.
488
ЧАСТЬ Y4I1. ИННОВАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
Предпринимательский менеджмент в новом предприятии должен удо
влетворять четырем требованиям.
Во-первых, он должен быть сконцентрирован на рынке.
Во-вторых, ему необходима финансовая дальновидность, а особенно уме
ние наперед планировать денежный поток и капитальные потребности.
В-третьих, необходимо сформировать команду топ-менеджеров задол
го до того, как она действительно понадобится новому предприятию, и за
долго до того, как оно на самом деле сможет себе позволить ее создать.
Наконец, основатель предприятия должен принимать решения относи
тельно своей роли, сферы деятельности и отношений.
Н еобходимость ко нц ентри ро ваться на ры нке
Обычно неспособность нового предприятия сдержать данные обещания
или даже просто выжить объясняют так: “У нас все было в порядке, пока не
появились эти люди и не отобрали у нас рынок. Мы этого не понимаем. То,
что предложили они, не так уж и отличалось от наших предложений”. Или
же можно услышать следующее: “Мы все делали правильно, но эти люди
начали продавать товары покупателям, о которых мы даже и не слышали,
и, откуда ни возьмись, у них появился настоящий рынок”
Если новое предприятие добивается успеха, чаще всего это происходит не
на том рынке, к которому оно изначально стремилось, и с помощью совсем не
тех продуктов или услуг, которые предполагались сначала, причем большие
партии этих товаров или услуг покупают не те потребители, для которых все
это разрабатывалось. Если новое предприятие не сможет этого предугадать,
организовать свою работу так, чтобы воспользоваться неожиданными рын
ками, если оно полностью не нацелено на рынок, не направляет на него все
свои силы, не руководствуется подсказками рынка, то оно сможет преуспеть
лишь в том, чтобы создать новую возможность для конкурента.
В 1905 году немецкий химик придумал новокаин как первое местное
обезболивающее, но не смог убедить врачей воспользоваться им, потому
что те предпочитали общую анестезию (новокаин начал применяться толь
ко во время Первой мировой войны). Но совершенно неожиданно этим изо
бретением заинтересовались стоматологи. Вслед за этим — или это только
легенда — наш химик начал путешествовать по всей Германии и выступать
против применения новокаина в стоматологии, ведь он разрабатывал дан
ное вещество не для этого!
Признаю, это несколько чрезмерная реакция. Но все же предприни
матели знают, для чего предназначается их инновация. Поэтому, если ее
начинают применять с какой-то другой целью, авторы обычно противят-
Глава 35. Новое предприятие
489
ся этому. Возможно, они и не будут напрямую отказываться обслуживать
клиентов, которых считают “незапланированными”, но вполне возможно,
дадут им понять, что этим клиентам не слишком-то рады.
Именно так произошло с компьютером. Компания Univac, которая созда
ла первый компьютер, знала, что эта великолепная машина предназначена
для научной работы. Поэтому она даже не отправила своего представителя
на встречу с заказчиком, когда какая-то фирма заинтересовалась этим изо
бретением. В компании посчитали, что эти люди вообще не представляют
себе, для чего создан компьютер. Компания IBM была точно так же уверена,
что компьютер является инструментом научной работы, и ее собственный
компьютер был создан для астрономических вычислений. Но IBM была го
това принимать заказы от компаний и обслуживать их. Десять лет спустя,
приблизительно в 1960 году» у компании Univac по-прежнему была самая
передовая и лучшая машина, а вот у IBM был весь компьютерный рынок.
Стандартное решение этой проблемы — “исследования рынка". Но это
ошибочное мнение. Невозможно исследовать рынок для совершенно нового
товара. Невозможно исследовать рынок для того, чего на рынке еще нет.
Точно так же несколько компаний, отказавшихся от патентов Xerox, по
ступили так, исходя из тщательного исследования рынка, которое показа
ло, что полиграфические компании совершенно не пользуются копироваль
ными аппаратами. Никто не мог и предположить, что бизнес-предприятия,
школы, университеты, колледжи и масса частных лиц захотят приобрести
себе такое оборудование.
Следовательно, новое предприятие должно начинаться с предположения
о том, что его продукция или услуга может найти потребителя на рынке,
о котором никто и не задумывался, а также использоваться так, как никто
и не предполагал при разработке этой продукции или услуги. Кроме того,
ее могут покупать люди из других областей деятельности, подчас даже не
известных новому предприятию.
Заставить новое предприятие в первую очередь концентрироваться на
рынке на самом деле не так уж и сложно. Но то, что требуется, противоречит
привычкам обычного предпринимателя. Прежде всего необходимо, чтобы но
вое предприятие постоянно было готово к неожиданному успеху и неожидан
ной неудаче. Нужно не отмахиваться от всего неожиданного, поскольку это
лишь “исключение”, как полагает большинство предпринимателей, а внима
тельно изучать все эти случаи и расценивать их как новую возможность.
Вскоре после Второй мировой войны небольшая индийская инженер
ная фирма купила лицензию на выпуск велосипеда, сконструированного
в Европе, со вспомогательным двигателем небольшого объема. Казалось, что
этот продукт идеально подходит для Индии, но он не стал особо успешным.
Однако владелец этой фирмы обратил внимание на то, что значительная
часть заказов поступала на сами двигатели. Сначала он хотел отклонить
их, поскольку считал, с таким маленьким двигателем ничего нельзя сде
лать. Но из чистого любопытства он все же решил узнать, откуда прихо
дят эти заказы. Оказалось, что фермеры снимают двигатели с велосипедов
и подсоединяют их к ручным насосам для орошения полей. Впоследствии
этот производитель стал крупнейшим в мире изготовителем небольших
ирригационных насосов, продавая их миллионами. Его насосы произвели
революцию в сельском хозяйстве по всей Юго-Восточной Азии.
Чтобы выяснить, является ли неожиданный интерес со стороны неожи
данного рынка признаком истинного потенциала или всего лишь фанто
мом, нужно совсем не много средств. Главное — восприимчивость и немно
го систематической работы.
Прежде всего, люди, руководящие новым предприятием, должны прово
дить много времени вне своей организации: на рынке, с клиентами, со своими
торговцами, внимательно смотря и слушая. Новое предприятие должно соз
даваться на основе систематических методов, которые бы напоминали ему,
что продукт или услуга определяется потребителем, а не производителем.
Предприятие должно постоянно стремиться повышать полезность и цен
ность, которые могут обеспечить потребителю его продукты или услуги.
Самая серьезная опасность для нового предприятия — если оно “луч
ше знает”, чем потребитель, каким должен быть продукт или услуга, как
их нужно покупать и для чего использовать. В первую очередь новое пред
приятие должно быть готово воспринимать неожиданный успех как воз
можность, а не оскорбление своего достоинства. Кроме того, оно должно
принять элементарную аксиому маркетинга: компаниям платят не за из
менение, а за удовлетворение клиентов.
Ф инансовая д ал ьно ви дность
Отсутствие нацеленности на рынок — типичное заболевание “новорож
денных”, т.е. молодых предприятий. На ранней стадии существования но
вого предприятия это особенно опасная тенденция, которая может вызвать
преждевременную смерть.
Отсутствие правильной финансовой дальновидности и правильных
финансовых методов, наоборот, выступает самой серьезной угрозой для
нового предприятия на следующей стадии роста. Прежде всего, это угро
за быстро растущему предприятию. Чем успешнее новое предприятие, тем
опаснее ля него недостаточная финансовая дальновидность.
Предположим, что новое предприятие успешно запустило свой продукт
или услугу и сейчас быстро развивается. Оно сообщает о быстром увели-