Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 32. Менеджер и бюджет

451

рые можно назвать фиксированными или управляемыми, по определению,

должны рассчитываться на период намного больше года. Следовательно,

их ни в коем случае не нужно включать только в годовой бюджет. Скорее,

бюджет изначально нужно выстраивать, правильно выбрав период, т.е. сто

ит задаться вопросом: какая часть затрат, которые придется сделать за это

время, относится к периоду, на который составляется данный бюджет?

Самый лучший пример подобного бюджетирования на основе жизненно

го цикла — это программа, которую воплотил в жизнь Роберт Макнамара,

когда был министром обороны при президенте Кеннеди. Согласно процессу

составления бюджета, который применялся в США прежде, вооруженные

силы подавали просьбы на предоставление средств для разработки нового

оружия, например нового истребителя, ежегодно. Иными словами, они про

сил и столько денег, сколько хватило бы для того, чтобы запустить проект, но

не указывали, сколько средств потребуется для его окончания. Затем, когда

первые несколько миллионов долларов уже потрачены, они всегда утверж

дали, что отказ от проекта из-за значительного увеличения расходов на него

(когда разработка нового самолета переходила от чертежей на этап реально

го производства) означал бы, что все вложенные в проект деньги окажутся

просто выброшенными на ветер. Когда первый опытный образец самолета

сходил с конвейера и становилось ясно, что понадобится продолжительная

и очень дорогая программа обучения, а также огромные суммы денег для по

купки запасных деталей для самолета, военные заявляли, что не заложить

эти суммы в будущий бюджет будет опять же означать бесцельную растрату

уже вложенных денег. При бюджетировании на основе жизненного цикла

предполагается, что вооруженные силы должны представить свои прогнозы

относительно общей суммы затрат на весь период разработки предполагае

мого оружия, в том числе расходы на обучение, техническое обслуживание,

ремонт и замену оборудования. Это, по крайней мере, теоретически, долж

но помочь министру обороны, президенту и конгрессу заранее представить

себе весь объем работ и его влияние на бюджет в будущем.

Бюджетирование на основе жизненного цикла в любой его разновидно

сти получает все большее распространение в бизнесе. Более того, непра

вильно было бы считать, что новый проект — будь то капитальная инвести

ция или такой вид деятельности, как рекламная кампания или программа

обучения, — в будущем будет стоить меньше. Только провальной програм

ме не требуется больше денег, но в таком случае от нее можно и нужно отка

заться. Завод, который больше никому не нужен, стоит продать. Программу

обучения, которая не помогает готовить хороших специалистов, необходи

мо свернуть. Если продукция хорошо продается на рынке, если завод произ

водит правильную продукцию по правильной цене, а программа обучения

действительно обучает людей, то в будущем они обязательно будут нуж

452

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

даться в дополнительных средствах, — так и должно быть. Закладывая

в бюджет капитальные, фиксированные и управляемые затраты, менеджер

должен всегда продумывать, сколько еще денег понадобится, чтобы добить

ся успеха. Успех требует от организации усилить поддержку программы.

О перационный бю дж ет и бю д ж ет возм ож ностей

Уже по одной только указанной выше причине очень многие компании

все чаще разделяют бюджет на две составляющие. Одна из них — операцион

ный бюджет, который занимается тем, что происходит уже сейчас. Вторую

составляющую иногда называют бюджетом возможностей, и касается

она новых аспектов, которые можно воплотить в жизнь, новой продукции,

рынков, направлений деятельности, программ, которые либо предлагают

нечто совершенно новое, либо кардинальным образом меняют привычный

принцип работы. Операционный бюджет обычно занимает огромное ко

личество страниц. В отличие от него бюджет возможностей обычно очень

короткий. Но менеджер, который умеет правильно составлять бюджет,

как правило, тратит на краткий бюджет возможностей столько же време

ни, сколько и на объемный операционный бюджет. Анализируя операци

онный бюджет, менеджер задает себе вопрос: “Каков минимальный объем

работ, которые необходимо выполнить в этой области, чтобы не допустить

нанесения ущерба? Сколько сил и ресурсов нужно вложить в эту работу,

чтобы воплотить ее в жизнь? Каковы минимальные затраты для получе

ния адекватных результатов?” В том, что касается экономической теории,

такой подход можно назвать удовлетворяющим, т.е. менеджер не стремится

добиться максимума и не пытается оптимизировать прогнозы. Он хочет

удовлетворить минимальные требования, необходимые для того, чтобы не

допустить нежелательного развития событий.

При составлении бюджета возможностей в первую очередь нужно за

даться вопросом: “Это подходящая возможность?" Если ответ будет поло

жительным, то следующий вопрос звучит так: “Каковы оптимальные затра

ты времени и ресурсов, которые могут от нас потребоваться, если мы вос

пользуемся данной возможностью в настоящий момент? Можно ли рассчи

тывать ускорить процесс разработки давно необходимой продукции, если

привлечь к работе больше людей? Или это только запутает все дело?” На

первых этапах реализации возможности расходовать слишком много денег

и ресурсов не менее опасно, чем выделять их в недостаточных количествах.

Именно нежеланием задавать себе эти три вопроса объясняется про

вал столь многих государственных программ в сфере образования и здра

воохранения. Они просто тонут в деньгах, хотя в этот момент нуждаются

Глава 32. Менеджер и бюджет

453

только в первоклассных специалистах для проведения экспериментов, раз

работки, обучения и демонстраций. Деньги всегда тянут за собой расцвет

бюрократии, которая просто слишком занята собственными внутренними

процессами, чтобы приносить реальные плоды или хотя бы интересоваться

тем, какие результаты уже были получены. А общественность, поддавшись

очарованию огромных сумм, выделенных на реализацию этих программ,

ожидает незамедлительного прорыва, поэтому приходит в уныние, когда

результаты не торопятся показаться, хотя именно так и должно быть в об

ласти образования и здравоохранения, где все программы по своему опре

делению изначально рассчитаны на многолетний период внедрения.

Бюджетирование персонала

Чтобы правильно составить бюджет, менеджер должен использовать его

как инструмент контроля над выполнением заданий. Большинство бюдже

тов касаются только денег и четко оговаривают, на что их нужно потратить.

В них ничего не говорится о том, как можно убедиться, что ожидаемые ре

зультаты вообще можно получить. Бюджеты не предусматривают един

ственный ресурс, который может получать результаты, — квалифициро

ванных сотрудников.

Последний и самый важный этап процесса составления бюджета — опре

делить, кто за какую работу должен отвечать и какие ожидаемые результа

ты должен получить. Если возле каждой статьи расходов в бюджете не ука

зать имя конкретного человека, который будет выполнять эту работу, то это

решение нельзя считать принятым. Единственное решение, которое все же

было принято, — решение потратить деньги, а это всегда самое простое.

В процессе бюджетирования менеджер начинает со своих возможностей

и приоритетов. Относительного каждого из них он спрашивает себя: “Чья

это работа? Это подходящий человек? Способен ли он добиться результа

тов? Есть ли у него время заниматься этой работой?”

Бюджетирование, другими словами, не может служить заменой эффектив

ных решений. Это инструмент планирования и принятия решений. А деньги

не заменят размышления, эффективность работы и компетентность. Люди

думают. Люди эффективно работают. Люди обладают компетентностью.

Несомненно, им нужны деньги, но без людей деньги будут потрачены впустую.

Помимо того, что бюджетирование является инструментом планирова

ния для менеджера, оно используется еще и как один из самых эффектив

ных инструментов коммуникации и интеграции. При составлении бюджета

приходится пытаться составить представление о каждом элементе бизнеса.

Но при этом становится также понятно, какой из элементов касается по

454

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

требностей компании в целом. Следовательно, при бюджетировании не

обходимо, чтобы менеджер, отвечающий за все, и руководители каждого

элемента вместе обсуждали проект бюджета. Менеджер каждого подразде

ления должен нести ответственность за процесс бюджетирования. Бюджет

для всей компании, по сути, является суммой бюджетов всех составляю

щих элементов. И наоборот, бюджет каждого элемента получается из обще

го бюджета компании.

Значит, при правильном использовании бюджет становится важным

средством коммуникации и интеграции для менеджеров. Он должен спо

собствовать восходящей коммуникации, с помощью которой менеджер

знакомится с мнениями, приоритетами, тревогами и потребностями под

разделения, которое находится у него в подчинении. Кроме того, он должен

способствовать горизонтальной коммуникации, благодаря которой менед

жеры в других областях могут понять, чего пытаются добиться их коллеги

и что им для этого нужно. Бюджет должен быть эффективным инструмен

том интеграции, которая позволяет менеджеру объяснить своим сотрудни

кам потребности организации в целом, решения, которые нужно принять,

приоритеты, которые важно установить, и особенно задания для персона

ла, которые формулируются на основе бюджета.

Бюджет легализует одни затраты и запрещает другие. Он подчеркива

ет и поддерживает некоторые возможности, но при этом умаляет или отка

зывает в поддержке другим возможностям и направлениям деятельности.

Следовательно, бюджет подчас можно рассматривать как инструмент ограни

чения менеджеров или их единственный способ избежать ответственности,

а значит, лишить мотивации. Но если бюджетом пользоваться правильно, то

он может стать средством стимулирования и единения, может сделать понят

ными общие интересы организации и найти подходящие стимулы даже для

тех людей, любимые проекты которых не получили поддержки в бюджете.

Б ю дж етирова ние и к о н тро л ь

Бюджет — это инструмент управленческого контроля. Он показывает

менеджеру, как функционирует организация по каждому из основных на

правлений деятельности. Мы не вышли за рамки бюджета? Или уже пре

высили его? Одного взгляда на цифры будет достаточно, чтобы увидеть ре

зультаты за один месяц, три месяца или целый год. Точно так же бюджет

показывает, когда пришло время пересмотреть прогнозы, поскольку ситуа

ция складывается лучше, хуже или иначе, чем предполагалось.

Как правило, компании воспринимают бюджет как систему раннего опо

вещения об опасности и неэффективной работе, и это очень важная функ-

Глава 32. Менеджер и бюджет

455

ция. Но несоответствие эффективности с тем, что было заложено в бюд

жете, следует также расценивать как систему раннего оповещения о пред

ставившихся возможностях, т.е. шансах сделать эффективность выше, чем

ожидалось.

Пример контроля над бюджетом, который выполняет обе задачи, — очень

простой цветовой код, разработанный крупной многонациональной инве

стиционной компанией, которая работает на новых рынках и предоставля

ет стартовый капитал для молодых отраслей и организаций. Бюджет всех

инвестиций компании в любой отдельно взятой стране показан на боль

шой диаграмме, которая висит на стене конференц-зала в главном офисе

компании. Используются четыре цвета: зеленый - все идет так, как запла

нировано в бюджете; желтый — осторожнее, может возникнуть проблема;

красный — проблема уже возникла; и синий — все идет лучше или быстрее,

чем ожидалось. Менеджеры этой компании научились тратить на синие

зоны столько же времени, сколько на желтые и красные.

Предположим, новая компания замечает, что ее завод строится быстрее,

чем предполагалось изначально. Значит, она может приступить к продви

жению своей продукции на рынок на год раньше. Как это отразится на под

боре кадров, создании системы сбыта, подготовке рекламной кампании,

заказе сырья или на требованиях к оборотному капиталу? Если все это не

подготовить, то будет упущена возможность, которая представилась в свя

зи с внезапным успехом при постройке завода.

Контроль на основе бюджета позволяет менеджеру не обращать внима

ния на все направления, которые развиваются согласно бюджету, в то время

как те, что значительно отклоняются от него, будь то в положительную или

отрицательную сторону, легко можно заметить. Более того, очень полезно

было бы каждый месяц или каждый квартал показывать отдельно все ста

тьи, которые в значительной степени отличаются от того, что прогнозиро

валось в бюджете, и обязательно находить объяснение таким расхождени

ям, чтобы менеджер мог решить, не пора ли принимать какие-то меры.

Но очевидно, что разные статьи бюджета играют совершенно неравно

значную роль, среди них есть как жизненно важные, так и самые тривиаль

ные. Зачастую в случае с первыми контроль по исключениям не подходит.

Значит, все чаще, особенно в сложных операциях, используется бюджет

решающего фактора. (Впервые его применили в 1920-х годах в компании

General Motors.)

В бюджете решающего фактора для каждой продукции, услуги и ор

ганизационной единицы заложен вопрос: какие несколько основных эле

ментов вместе охватывают от 75 до 80 процентов общего бюджета? Эти

элементы — а их может оказаться всего несколько сотен среди всех статей

456

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

бюджета, насчитывающего тысячи, если не миллионы, — затем описыва

ются отдельно и более детально. Обо всех остальных сообщается, только

тогда, когда они в значительной степени отличаются от заранее установ

ленного стандарта. И чем менее важен элемент, то ли в том, что касается

денег, то ли по своему влиянию на стратегию и производство, тем более

обширен диапазон отклонений от бюджета, о которых не докладывают

высшему руководству.

Еще один важный и широко используемый вариант — это целевой бюд

жет, который контролирует распределение средств и учитывает все до

стигнутые результаты, сравнивая их с теми, которые прогнозировались

вначале. Например, бюджет может выделить средства на рекламу и дис

трибуцию нового товара, которые можно успешно протестировать на

рынке в определенный период, и не выходя за рамки бюджета. До тех пор

пока эта цель не будет достигнута, никакие дополнительные расходы, хотя

и предусмотренные бюджетом, не могут быть сделаны. Целевой бюджет

играет особенно важную роль для капитальных проектов, таких как боль

шое строительство, крупная исследовательская программа или разработка

и внедрение новой продукции.

График Ганта и сетевая диаграмм а

Бюджет охватывает всю организацию — компанию, подразделение или

отдел в целом. Он контролирует все ее доходы и сравнивает их со всеми

ее затратами. Для каждого периода времени бюджет представляет собой

как бы портрет — или, по крайней мере, рентгеновский снимок — всей ор

ганизации и указывает зоны, где необходим контроль. Но вместе с тем он

не предоставляет менеджеру средств для планирования и контроля над от

дельными проектами, особенно комплексными, реализация которых будет

длиться долгое время.

Чтобы построить нефтевоз, большой химический завод, новую бумаж

ную фабрику или небоскреб с офисными помещениями, необходимо пять

лет. Готовый продукт представляет собой интегрированное целое. Но

вместе с тем это результат огромного числа различных действий, которые

находятся на разных этапах завершения. Некоторые действия выполня

ются последовательно. Электрическая проводка и водопровод в офисном

здании, например, нельзя установить до возведения стен, но сделать это

нужно также до того, как приступать к отделке интерьера. Другой работой

можно заниматься параллельно. С двигателем танкера и силовой переда

чей, соединяющей двигатель с гребным винтом, будут работать одновре

менно с работой над корпусом, а в некоторых случаях даже раньше. И все

Глава 32. Менеджер и бюджет

457

же фирма-подрядчик, отвечающая за постройку корабля или небоскреба,

обязана выполнить задание к определенной дате и зачастую должна будет

выплачивать огромные штрафы, если работа не будет выполнена в срок.

Кроме того, фирма обычно связана определенным бюджетом.

Инструмент для контроля подобных проектов — график Ганта (назван

ный в честь одного из первых американских ученых, занявшихся научным

менеджментом, Генри

Л. Ганта, 1861-1919, который впервые применил

такой метод во время Первой мировой войны). График Ганта — и множе

ство его более новых вариаций, например методы сетевого анализа, такие

как график критического пути (разработанный химической компанией

DuPont в 1950-х годах) и система ПЕРТ (метод планирования и оцен

ки затрат времени с использованием сетевого графика, разработанный

военно-морскими силами США в конце 1950-х годов), — является самым

элегантным и эффективным способом планирования и контроля в арсе

нале менеджера.

Основная идея Ганта оказалась невероятно простой. Традиционно пла

нирование комплексного задания начиналось с самых первых, начальных

шагов и постепенно, шаг за шагом, приближалось к финалу. Гант предло

жил начать с конечного продукта. “15 декабря 1917 года, — говорил он, -

мы пообещали выпустить миноносец, полностью законченный и готовый

к работе. Каков последний этап подготовки к этой указанной дате? И когда

к этому этапу нужно переходить, чтобы корабль действительно был готов

в срок? Какой этап должен предшествовать этому, и так далее вплоть до са

мого начала?” Результат такого анализа обычно показывается в виде ряда

параллельных столбиковых диаграмм, каждая из которых представляет

собой одно направление деятельности. Существуют две разновидности та

ких диаграмм. Одна представляет действия, к которым можно переходить

только после того, как сделано что-то другое, например установка турбины

на миноносец, для чего уже должен быть готов корпус корабля. Второй вид

диаграмм отражает действия, не зависящие от окончания другой работы,

например обучение команды или разработка приборной панели. Каждый

из этих этапов должен начаться в определенное время, чтобы готовый про

дукт можно было закончить в установленный срок.

В 1960-х годах японские и шведские судоверфи стали мировыми лидера

ми в этой отрасли и получили крупнейшую долю судостроительного рынка

в мире. Их расходы на оплату труда и материалы были не намного ниже,

чем у традиционных верфей в Великобритании или США, но они смогли

назначить намного более низкую цену на свою продукцию. Кроме того, они

могли обещать клиентам выполнение заказов в намного более короткий

срок — и всегда сдерживали свои обещания. Основная причина состоя

458

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

ла в том, что японцы и шведы использовали график Ганта, а другие судо

строители сопротивлялись такому методу и продолжали строить планы

традиционным способом, т.е. поэтапно, с начала и до конца. В результате

оказывалось, что традиционным верфям снова и снова требуются постав

ки, предварительная сборка или обучение работников, что просто не было

предусмотрено планом, а значит, резко увеличивало затраты и задержива

ло завершение работ.

В случае с чрезвычайно сложными программами, например во время

строительства огромного комплекса химического завода или разработки

новой системы вооружения, необходимо использовать более сложный вид

графика Ганта: график критического пути или систему ПЕРТ (отличие

между ними довольно незначительное и чисто техническое). Эти методы

позволяют менеджеру удерживать контроль над множеством направлений

деятельности, которые должны часто пересекаться и взаимодействовать.

Исходной точкой таких методов выступает то, что сам Гант очень хорошо

понимал. В любом крупном проекте есть один критический путь, т.е. одна

последовательность этапов, которая занимает самое продолжительное вре

мя и которую никак нельзя сократить, ускорить или ужать.

Например, при строительстве офисного небоскреба внутренней отдел

кой помещений нельзя заниматься до того, как готовы стены, крыша, пол,

проводка, трубы и лифтовые шахты. Как только все это сделано, график

всей остальной работы можно планировать с относительной свободой.

Критический путь — это постройка каркаса здания. Всю остальную рабо

ту нужно организовывать, исходя из него. Но сдача офисных помещений

в наем — это тоже критический путь. Поиск потенциальных съемщиков

можно начинать задолго

до того, как сделаны все остальные первые шаги.

И если строительство здания затянется, то возведение последних двадцати

пяти или тридцати этажей может оказаться и не столь срочным, как счита

лось, когда только составлялись планы. Значит, при строительстве высоко

го офисного здания существует критический путь к возведению и критиче

ский путь к сдаче внаем, причем оба они должны переплетаться.

Прежде всего, график критического пути и система ПЕРТ позволяют

менеджеру увидеть, какие меры можно предпринять, чтобы предотвра

тить нежелательное развитие событий, например отставание от сроков

или превышение бюджета. Где можно переместить ресурсы из менее важ

ных областей в более значимые? Что нужно добавить или от чего стоит

отказаться, чтобы догнать потерянное время или ускорить реализацию

проекта? Сколько времени можно выиграть или потерять, если вложить

больше или меньше денег?

Глава 32. Менеджер и бюджет

459

График Ганта не должен быть сложным, за исключением тех случаев,

когда речь идет о действительно комплексных системах. Но если реали

зация проекта предполагает большой временной отрезок или выполнение

огромного числа различных действий, которые должны взаимодействовать

друг с другом во времени или пространстве, то график Ганта просто неза

меним. Без плана, который исходит из предполагаемого момента заверше

ния и движется по всем необходимым этапам в обратном порядке к само

му началу, даже простейшие проекты легко могут выйти из-под контроля

в том, что касается времени и затрат.

О ценка эффективности работы с помощью бюджета

Кроме всего прочего, менеджерам нужно планировать эффективность

работы человеческой организации и контролировать ее. Этим необходимо

заниматься как в отдельных группах, входящих в состав организации (под

разделения, отделы, программы, направления работы), так и по отношению

к отдельным людям, из которых состоят эти группы.

Прежде всего менеджеру нужно выяснить, насколько эффективно должны

работать эта группа и л и этот человек, а затем определить, какая эффективность

была продемонстрирована на самом деле. Другими словами, начинать нужно

с планирования эффективности, а не с оценки результатов труда. Исходная

точка для эффективности в человеческой организации, как и исходная точ

ка при составлении графика Ганта, - это желаемый результат. Как уже много

раз говорилось в данной книге, необходимо концентрироваться на целях, что

и считается одной из основных обязанностей как организационной единицы,

так и отдельного менеджера или квалифицированного сотрудника.

Вывод

Бюджет позволяет менеджеру распределить ресурсы в соответствии

с результатами, уравновесить доходы и расходы, а также контролировать

события во времени, чтобы можно было принять меры для исправления

ситуации. График Ганта и его различные виды, такие как график критиче

ского пути или система ПЕРТ, помогают менеджеру составить план круп

ного проекта, рационально распределить ресурсы по различным этапам

и видам работы, которая нужна для реализации проекта, и контролировать

прогресс до самого завершения как в соответствии с временными параме

трами, так и в том, что касается допустимых затрат. Планирование эффек

тивности разных единиц организации и отдельных работников, а также

оценка результатов труда, наконец, позволяют менеджеру повысить произ

водительность сотрудников, знаний, видения и мотивации в человеческой

организации, сконцентрировать энергию персонала на повышении эффек

тивности, а значит, сделать эффективность работы всей организации отра

жением индивидуального развития каждого работника.