Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
Глава 29. Как принимать кадровые решения
421
можете оправдать то, что три часа десяток важных и очень занятых людей
потратили на принятие такого незначительного решения?”
“Компания платит мне очень хорошую зарплату, — сказал Слоун, —
и платит ее за то, чтобы я принимал важные решения. Какое же решение
может быть важнее, чем заполнение вакансии менеджера низшего звена?
Если окажется, что этот помощник руководителя производства некомпе
тентен, то никакого значения не будет иметь, насколько умны и блестящи
все мы здесь, наверху. Результаты достигаются на его уровне, а не на нашем.
И кстати, если выяснится, что он некомпетентен, то на исправление нашей
ошибки уйдет намного больше времени, чем три часа”.
Пять ОСНОВНЫХ ПРАВИЛ
Хотя генерал Маршалл и Альфред Слоун действовали почти идеально,
но такого понятия, как идеальные показатели, в принятии кадровых реше
ний просто не существует. И все же менеджеры, которые серьезно подходят
к этим вопросам и прилагают все силы, чтобы принять правильное реше
ние, могут приблизиться к совершенству.
Успешный менеджер также придерживается пяти основных правил
в принятии кадровых решений. Во-первых, менеджер должен взять на себя
ответственность за все случаи неудачного подбора кадров. Обвинять
неспособного работника — это пустая отговорка. Именно менеджер до
пустил ошибку, приняв этого человека. Во-вторых, менеджер отвечает
за увольнение людей, не добивающихся результата. Среди военных дав
но бытует мнение: солдат имеет право на компетентное командование.
Некомпетентный, малоэффективный сотрудник, который остается на
своем посту, тем самым наказывает всех остальных и деморализует всю
организацию. Для такого человека возможность оставаться на должности,
для которой он не подходит, тоже не является благом. Он сам знает, что не
справляется с ней. В-третьих, тот факт, что человек не справляется с рабо
той, на которую был назначен, еще не означает, что он плохой работник, от
которого компания должна избавиться. Это значит лишь, что он получил
неподходящее задание.
Какое же задание будет для него подходящим? Из всех людей, которым
предоставляется второй шанс проявить свои сильные стороны в новом
деле, т.е. при той работе, которую они с самого начала должны были полу
чить, очень многие показывают высокие результаты.
Мало кто из менеджеров верит в это, поэтому приведу несколько при
меров.
422
ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ
Организация “КЭР”
В любой стране, где действует “КЭР” (Кооперативное общество по по
всеместному оказанию американской помощи), эта организация имеет сво
его регионального представителя. Как правило, это молодой мужчина или
женщина, всего несколько лет назад закончившие колледж. Они проходят
тщательную подготовку и обучение, и тем не менее, совершенно самостоя
тельно действуют в чужой стране — скажем, в Камбодже или Кении - поэ
тому уровень неудач очень высок.
Многие годы, когда организация “КЭР” сталкивалась с человеком, ра
ботающим неэффективно, его возвращали домой, говорили “спасибо" и от
пускали на все четыре стороны. Но у организации просто не хватало людей
для заполнения всех открывающихся вакансий в новых странах. Поэтому,
пойдя на огромные уступки и столкнувшись со значительным сопротив
лением внутри организации, “КЭР” привлекла некоторых из этих неудач-
ников к работе в качестве региональных представителей. И ко всеобщему
удивлению, очень многие из них добились успеха, а некоторые стали даже
настоящими звездами в своем деле.
Уровень успешности второго шанса очень высок, но с одной оговоркой:
второй шанс бывает только раз. Человека, который два раза подряд не
справляется со своими обязанностями, лучше отправить на работу к ва
шим конкурентам!
Теперь давайте перейдем к четвертому основному правилу. Менеджер
должен стремиться принять правильное кадровое решение для каждой
должности. Организация может работать эффективно только в пределах
способностей своих работников, поэтому кадровые решения должны быть
правильными. Некоторые рабочие задания оказываются бесперспектив
ными, но незначительных среди них не бывает.
И пятое правило: новичков лучше ставить на стабильную должность,
где уже известны ожидания и есть вероятность получить помощь. Новое
серьезное задание лучше давать людям, чье поведение и привычки уже
хорошо известны и кто уже завоевал доверие к себе. Обычная практика -
привлекать на новую работу человека со стороны — слишком рискованна.
Она характеризуется значительным уровнем провалов.
Если новоназначенные людина этой должности работают неэффективно,
успешные менеджеры следуют основным правилам принятия кадровых ре
шений. Это значит, что они принимают на себя ответственность за кадро
вые решения, сразу же смещают с должности неэффективных работников
и ставят их на те задания, которые больше подходят для их способностей.
Глава 29. Как принимать кадровые решения
423
Р искованные кадровые решения
Пять этапов принятия решения и пять основных правил должны гаран
тировать, что в большинстве случаев можно будет успешно принять кадро
вое решение. Но существуют некоторые очень рисованные решения, когда
даже неукоснительное следование правилам не гарантирует успеха, хотя
обязательно сводит к минимуму опасность неудачи.
Во-первых, зачастую рискованным является подбор менеджеров для
руководства профессиональной организацией. Квалифицированные спе
циалисты, такие как инженеры, не слишком рады будут принять в каче
стве босса человека, не пользующегося большим авторитетом в их отрасли.
И при этом успешный инженер совсем не обязательно будет успешным ме
неджером инженеров.
Во-вторых, перевод высокоэффективного специалиста на руководящую
должность, где ему больше не придется изо дня в день применять свои про
фессиональные навыки, благодаря которым он и добился успеха, тоже явля
ется рискованным решением. Не менее рискован и перевод высокоэффек
тивного руководящего работника на производственную работу.
Не существует надежного способа протестировать или предсказать,
сможет ли человек, успешно работающий в одной сфере, добиться успеха
и после перевода на другую работу. Научиться этому можно только на соб
ственном опыте. Если такой переход оказывается безрезультатным, следу
ет признать ошибку и сразу же перевести человека на другую работу.
Если прежнее место еще сохранилось, верните работника туда, если его
уже нет — переведите человека на должность, похожую на ту, на которой он
когда-то успешно работал. Тот факт, что некоторые люди не справляются
с новыми сложными обязанностями, еще не означает, что их нужно уволь
нять из организации. Если они производительно трудились на прежней
должности, то смогут опять добиться того же и сделать свой вклад в общую
эффективность организации.
Большинство из нас назовут это понижением. Это и есть понижение. Но
вопреки распространенному заблуждению, понижение не только возмож
но, человек зачастую даже приветствует его. Этот человек вполне осознает,
что не справляется со своей работой. Но мало кто готов открыто попросить
о переводе. Им кажется, что нужно пытаться делать то, что, как им уже сей
час совершенно ясно, они не способны сделать.
Сначала, конечно, они почувствуют обиду. Но пройдет несколько недель,
и человек скажет: “Слава Богу, я опять делаю то, что хорошо умею. Я боль
ше не страдаю бессонницей, а жена говорит, что у нее снова есть муж”.
Но полезно было бы с самого начала предусмотреть возможность выхода
из рискованного решения, т.е. возможность вернуться к прежней работе,
424
ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ
если с новой не получится справиться. Это эквивалентно распределению
риска. Человеку, переходящему на такую рискованную должность, напри
мер ведущему биологу, которому предложили возглавить исследователь
ский отдел, или специалисту по налогам, у которого есть шанс стать глав
ным бухгалтером, говорят: “Уверен, вы добьетесь успеха, и не сомневаюсь,
что новая работа вам понравится. Но если вдруг ничего не получится, ска
жем, через полгода или год, то вы всегда сможете вернуться к своим преж
ним обязанностям. Нам обязательно пригодится первоклассный биолог
(или специалист по налогам)” Это добавляет новоназначенному уверенно
сти в себе, а значит, и повышает его шансы на успех.
Другая распространенная причина неудач, помимо тех случаев, когда
человек, принимающий решения, не придерживается основных правил
и нарушает последовательность этапов, — это та, о которой мы уже говори
ли: новоназначенный на новой должности делает то же, что, по его мнению,
позволило ему добиться успеха на прежнем месте. Талантливый торговец,
которого сделали региональным менеджером по продажам, и дальше зани
мается продажами, финансовый менеджер продолжает заниматься бухгал
терским учетом и т.д.
После двух-трех месяцев на новой должности всем нужно просто сесть
и спокойно ответить на вопрос: “Что мне нужно делать теперь, чтобы успеш
но справляться с новыми заданиями?” С уверен ностью можно сказать одно:
то, что вы делали для успешной работы на прежнем месте
, ни в коем случае
не подойдет для успешного выполнения новых обязанностей.
О пасная долж но сть
Существует еще один вид кадровых решений, которые почти наверня
ка потерпят неудачу. Такие решения можно назвать откровенно опасными.
Вкратце речь о них шла в главе 23.
В мире бизнеса опасной считается работа, на которой друг за другом по
терпели поражение два предыдущих кандидата. Третий почти наверняка
тоже не справится, каким бы компетентным он ни был. Единственное, что
можно сделать, — упразднить опасную должность и перестроить всю рабо
ту. Опасные должности, как правило, появляются, когда организация пере
живает быстрый рост или быстрые перемены.
Вот классический пример.
Все случилось в конце 1960-х-начале 1970-х годов, когда ряд крупных
коммерческих банков Нью-Йорка открыли международные представи
тельства. До тех пор даже крупнейший банк Америки действовал только на
местном уровне. В каждом банке появился международный вице-президент,
Глава 29. Как принимать кадровые решения
425
в обязанности которого входило обычное обслуживание местных клиентов
банка, например работа с аккредитивами или покупка иностранной валю
ты. Все остальные операции, не являвшиеся местными, переводились в со
ответствующий банк за границей.
Внезапно, практически мгновенно, нью-йоркские банки, а также крупные
банки в Чикаго и Сан-Франциско вышли действительно на международный
уровень и начали активно развиваться в этом направлении. И именно тогда
привычная работа международного вице-президента стала опасной.
Рассказывая об этом явлении, один из ведущих финансовых юристов
Нью-Йорка в одном из интервью объяснял ситуацию так: “Вы говорите об
опасных должностях. Единственное, что можно сделать, — это упразднить
их и реструктурировать работу”.
Явление опасных должностей наблюдалось во многих организациях,
например в университете, который всего за десять лет из обычного учебно
го заведения превратился в серьезный исследовательский институт. В ре
зультате потерпели поражение два превосходных специалиста, которые
заняли пост ректора, когда университет еще работал по-старому, и многие
деканы, — опять же успешно работать на этих должностях можно было бы
лишь после окончательной реструктуризации университета.
О братная связь как элемент кадровых решений
Нет другой такой сферы в работе менеджера, где бы контроль над обрат
ной связью был более важным и продуктивным.
Нет человека, лишенного предрассудков, Нет человека, которому бы
кто-то не нравился по какой-то необъяснимой причине. Нет человека, от
носящегося к людям объективно. Слишком часто наше мнение о человеке
складывается под влиянием какого-то события в прошлом, более чем ря
дового, — например, того, как этот человек улыбнулся или во что был одет
во время нашей первой встречи много лет назад. Кроме того, все мы под
вержены лести.
Не бывает людей, хорошо разбирающихся в окружающих, а есть люди,
которые серьезно относятся к кадровым решениям и принимают их регу
лярно, а также есть все остальные. Следовательно, крайне важно сделать
обратную связь обязательным элементом кадровых решений.
Добиться этого можно следующим образом: всякий раз, принимая ре
шение, записывайте, что вы ожидаете и какими должны быть результаты.
Например, вы назначаете первоклассного торговца на должность регио
нального менеджера по продажам. Рассчитываете ли вы при этом, что но
вый менеджер будет подбирать и обучать новый персонал отдела продаж?
426
ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ
Тогда убедитесь, что он это понимает. Кроме того, обязательно сами хра
ните эти записи об ожиданиях и спустя девять месяцев или год сравните
с ними полученные в действительности результаты. Так вы очень скоро
узнаете, в чем ваши сильные стороны при принятии кадровых решений, где
кроются проблемы и где вы совершаете серьезные ошибки. Это жизненно
важный элемент решения любых кадровых вопросов.
Сила кадровы х реш ен ий
Принятие кадровых решений — крайнее средство организационного
контроля. Никакая организация не может работать лучше своих сотруд
ников. Не стоит и искать лучших работников, потому что их, как правило,
просто не существует. Есть лишь люди на своих местах и те, кто занимают
несоответствующие должности. Кадровые решения всегда дают ощути
мый эффект. Все сотрудники организации вскоре узнают, кого выбрали
для определенной должности.
Сотрудники оценивают ценности и компетентность руководства по
принимаемым кадровым решениям. Если эти решения основываются на
внутренней политике, а не на достоинствах человека, то это сразу же станет
всем известно. Работники будут презирать руководство за то, что оно игно
рирует эффективность работы, и либо придут в отчаяние и начнут уволь
няться, либо, скорее всего, сами займутся интригами.
Менеджеры часто не могут сами оценить, было ли стратегическое реше
ние разумным. Да это их не очень и интересует. “Я не знаю, зачем мы по
купаем эту компанию в Австралии, но это все равно не повлияет на нашу
работу здесь, в Техасе” — такая реакция наблюдается чаще всего. Но когда
тот же менеджер читает, что “Джо Смит стал инспектором в подразделении
АБВ”, он, как правило, знает Джо намного лучше, чем топ-менеджмент. Этот
менеджер должен имеет возможность сказать: “Джо заслуживает этого по
вышения, это идеальный кандидат — как раз тот человек, который нужен
для контроля над быстрым ростом подразделения”.
Если же Джо получил повышение из-за своих интриг, всем это непремен
но будет известно. Они скажут: “Ага, значит, вот как можно сделать карьеру
в этой компании” Как уже давно известно, люди в организации склонны ко
пировать модель поведения тех, которые за что-то получают награду. И если
вознаграждается некомпетентность, лесть или откровенная хитрость, то
и вся организация вскоре скатится к некомпетентности, лести и хитрости.
Менеджеры, не стремящиеся принимать правильные кадровые реше
ния, рискуют больше, нежели только неудовлетворительной работой: они
рискуют подорвать уважение к своей организации. И все же у менеджеров
Глава 29. Как принимать кадровые решения
427
нет оснований принимать непродуманные кадровые решения. Чтобы преу
спеть, вам нужно лишь придерживаться пяти этапов этого процесса и сле
довать пяти основным правилам.
Вывод
Процесс принятия кадровых решений состоит из пяти этапов: тщатель
но продумать задание; выбрать три-пять подходящих кандидатов; оценить
сильные стороны каждого кандидата; обсудить каждого кандидата с его
боссом или коллегами; убедиться, что назначенный на новую должность
человек понимает свои обязанности и требования к нему и готов отчиты
ваться в полученных результатах.
Существует также пять основных правил для принятия решений: при
нять на себя ответственность за любые кадровые решения, в том числе и за
неудавшиеся. Принять также тот факт, что людей, которые не могут рабо
тать эффективно, нужно смещать с занимаемой должности. Это пойдет на
пользу организации, самом у смещаемому человеку и его коллегам. Такое
решение не означает, что человека нужно увольнять, — лучше подобрать
должность, соответствующую его способностям. Именно в обязанности
менеджера входит всегда принимать правильные кадровые решения для
каждой должности. Лучше всего новичков ставить на стабильную долж
ность, там, где известны ожидания и где при необходимости они смогут по
лучить помощь.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ
КОММУНИКАЦИИ
30
В настоящее время мы прилагаем больше усилий в сфере коммуникации,
т.е. стараемся больше общаться с другими людьми. Огромное количество
средств коммуникации, невообразимых для людей в Первую мировую вой
ну, работает в наши дни над разрешением проблем, связанных с передачей
информации внутри организаций. Коммуникации на уровне менеджмента
превратились сегодня в центральную проблему для студентов и практи
кующих специалистов всех сфер деятельности: в бизнесе, в военной сфере,
в области государственного управления и здравоохранении, в университе
тах и в исследовательской работе. И ни в одной другой области умные люди
не работали с большим усердием или отдачей, чем психологи и кадровики,
менеджеры и студенты, изучающие менеджмент, — все они постоянно совер
шенствуют способы взаимодействия в наших основных организациях.
Но коммуникация оказалась не менее иллюзорной, чем единорог.
Уровень помех рос настолько быстро, что сегодня уже никто не может вы
слушивать все разглагольствования о способах и средствах коммуника
ции. Не вызывает сомнения и тот факт, что реальной, фактической комму
никации становится все меньше и меньше.
В произведении Платона Федо, которое является самым ранним из до
шедших до нас трактатов по ораторскому искусству, Сократ отмечает, что
человек должен говорить с другими людьми, исходя из их опыта, т.е. в раз
говоре со столяром, например, необходимо использовать жаргон и метафо
ры, понятные столяру, и т.д. Коммуникация должна идти на языке реци
пиента и использовать выражения, понятные ему. Этот язык также должен
основываться на имеющемся опыте. От объяснений людям новых для них
понятий толку мало, так как они не смогут воспринять эти высказывания,
если последние не являются частью их собственного опыта. Они просто
выходят за рамки возможностей их эмоционального восприятия.
В процессе коммуникации (не имеет значения, с помощью какого из
средств он протекает) прежде всего следует дать ответ на вопросы: не вы
ходит ли эта коммуникация за рамки понимания получателя? Способен ли
он воспринять ее должным образом?
430
ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ
Человеческий ум старается подогнать впечатления и стимулы под свои
ожидания. Он активно сопротивляется любым попыткам заставить его
изменить первоначальные установки, т.е. воспринимать то, чего он не со
бирался воспринимать, и не воспринимать то, что он вначале собирался.
Конечно, можно предупредить человеческий ум, что то, что он восприни
мает, не соответствует его ожиданиям. Но для этого, прежде всего требует
ся, чтобы мы сами отдавали себе отчет в том, что собирается воспринимать
его ум. Кроме того, он требует очевидного сигнала (“это не то”), т.е. толчка,
нарушающего установившуюся последовательность.
Таким образом, прежде чем мы можем начать эффективную коммуника
цию, мы должны точно знать, что ожидает увидеть и услышать получатель.
Только тогда мы будем в состоянии понять, сможет ли коммуникация ис
пользовать его ожидания и каковы они, а также разобраться в том, имеет
ся ли потребность в “шоке отчуждения”, ведь “пробуждение” прорывается
сквозь ожидания реципиента и вынуждает его смириться с мыслью, что
в данный момент происходит нечто непредвиденное.
Если коммуникация соответствует стремлениям, ценностям и целям
реципиента, то она оказывается весьма действенной. Если коммуникация
противоречит его стремлениям, ценностям и мотивам, то существует веро
ятность того, что она так и не дойдет до получателя или в лучшем случае
вызовет сопротивление с его стороны. Естественно, в самом эффективном
из своих проявлений коммуникация вызывает определенный переход -
изменения личности, ценностей, убеждений и стремлений. Однако здесь
мы имеем дело с редким явлением, против которого настроены все главные
психологические силы человека. Даже в Библии говорится, что Господь
сначала ослепил Саула и только потом восстановил его зрение и сделал
Апостолом Павлом. Коммуникация, направленная на преобразование,
требует уступки. Таким образом, можно сделать вывод, что если сообще
ние хотя бы частично не отвечает ценностям реципиента, в общем и целом
коммуникации не происходит.
Информация предполагает коммуникацию. Информация всегда зако
дирована. Для того чтобы получить, а тем более использовать ее, реципи
енту необходимо знать и понимать ее код. А это требует предварительной
договоренности, т.е. коммуникации.
Другими словами, коммуникация может даже не зависеть от информа
ции. Действительно, в процессе идеальной коммуникации собеседники
могут лишь делиться своими переживаниями, и к такой коммуникативной
деятельности логика вообще неприменима. Первичным в таких коммуни
кативных ситуациях будет восприятие, а не информация.