Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
ЧАСТЬ VII
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ
Управление — это особый вид деятельности, требующий специфических
умений и навыков. Среди них можно выделить следующие:
• принятие эффективных решений;
• принятие эффективных кадровых решений;
• коммуникации в рамках и за пределами организации;
• надлежащее использование механизмов контроля и мер;
• навыки составления бюджета и планирования;
• надлежащее использование аналитических инструментов, т.е. науки
управления.
Вряд ли кому-то из менеджеров удастся освоить все эти умения в полной
мере, но каждому из них необходимо понять их суть, а также то, где они мо
гут ему пригодиться и чего могут от него потребовать.
ЭЛЕМЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОГО
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
28
Люди, умеющие принимать эффективные решения, не принимают мно
го решений. Они принимают решения, от которых многое зависит. Кроме
того, они знают, когда решение необходимо, и в таком случае не медлят.
Люди, умеющие принимать эффективные решения, знают, что самая важ
ная и сложная часть этого процесса — не само принятие решения, потому
что зачастую это бывало легко. Самая сложная и важная часть процесса -
убедиться, что решение принимается относительно той проблемы, что
нужно. Едва ли найдется что-то более вредное, чем правильное решение
неправильной проблемы.
Люди, умеющие принимать эффективные решения, умеют определять
проблему. Они спрашивают себя: “Каким должно быть решение, чтобы оно
подходило для данной проблемы?” Люди, умеющие принимать решения,
даже не задумываются о том, что может считаться приемлемым и на какие
компромиссы придется пойти, пока тщательно не продумают, какое же ре
шение будет действительно правильным. Но они также знают, что скорее
всего в конечном счете некоторые компромиссы все же будут необходимы.
Им известна разница между правильным и ошибочным компромиссом.
Люди, умеющие принимать эффективные решения, знают, что решение
можно считать принятым только тогда, когда оно включает в себя план реа
лизации и требования к эффективности. До этого это совсем не решение,
а лишь хорошая идея. Кроме того, им известно, что решение означает при
зыв к действию. И практически всегда действовать придется уже другим
людям. Следовательно, как на собственном опыте уже убедились большин
ство людей, умеющих принимать решения, действия, которые придется
совершать, должны соответствовать способностям, пониманию, знаниям,
ценностям и языку тех людей, кому придется этим заниматься.
Прежде всего, люди, умеющие принимать эффективные решения, знают,
что принятие решений — отдельный процесс со своими ярко выраженными
элементами и этапами. Любое решение рискованно, поскольку предпола
гает выделение существующих ресурсов для построения неопределенного
и пока неизвестного будущего. Если забыть хотя бы об одном элементе этого
Глава 28. Элементы эффективного принятия решений
403
процесса, то решение непременно развалится, подобно плохо возведенной
стене во время землетрясения. Но если процесс проводится в соответствии со
всеми требованиями и ни один необходимый этап не остается без внимания,
то вероятность того, что решение окажется успешным, достаточно высока.
Теперь перейдем к рассмотрению элементов принятия решений.
Элементы принятия решений
Чтобы свести к минимуму риск, необходимо сохранить все семь элемен
тов эффективного принятия решений, которые перечислены ниже.
• Определить, необходимо ли решение.
• Классифицировать проблему.
• Определить проблему.
• Решить, что будет правильно.
• Убедить других в правильности решения.
• Согласовать решение с планом действий.
• Проверить результативность решения.
О пределяем, необходимо ли решение
Ненужные решения не только отнимают время и ресурсы, но и грозят
сделать все решения неэффективными. Если люди, принимающие реше
ния, не видят разницы между нужными и ненужными решениями, то их
организация очень скоро начинает предвзято относиться ко всем решени
ям вообще. Даже самые важные и необходимые решения довольно быстро
будут восприниматься как всего лишь видимость занятости.
Мало что может нанести такой вред способности организации к пере
менам или эффективным действиям, как множество ненужных решений.
Они приводят к тому, что независимо от решения организация все равно не
воплощает его в жизнь. Следовательно, очень важно уметь отличать нуж
ные решения от ненужных. Наверное, самый наглядный пример эффек
тивного принятия решений — это деятельность хирургов, потому что уже
тысячи лет им приходится ежедневно принимать рискованные решения.
Поскольку любая хирургическая операция сопряжена с риском, то ненуж
ных операций следует избегать. Правила, по которым хирурги принимают
решения, очень стары и восходят еще к отцу медицины - греческому врачу
Гиппократу, жившему 2400 лет назад.
404
ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ
Правила, по которым хирурги принимают решения
Правило первое. Если существует вероятность того, что заболевание
пройдет или стабилизируется самостоятельно и не доставит пациенту силь-
ной боли, а также не подвергнет его жизнь опасности или риску, за больным
нужно лишь постоянно наблюдать и проверять его состояние. Резать нель
зя. Проводить операцию при таком заболевании — это ненужное решение.
Правило второе. Если заболевание имеет дегенеративный характер или
представляет собой угрозу для жизни, а в ваших силах что-то сделать, тог
да делайте, причем быстро и решительно. Это необходимое решение, не
смотря на весь риск.
Правило третье. Заболевание, которое нельзя уверенно отнести к пер
вой или второй категории, несомненно, является представителем самой
многочисленной группы недугов, т.е. тех болезней, которые, хотя и не пред
ставляют угрозу для жизни, являются достаточно серьезными и не прохо
дят сами по себе. Именно в таком случае хирург должен взвесить шансы
и риск, а затем принять решение. По такому решению первоклассный хи
рург и отличается от посредственного.
Эти правила известны давно, но они не предусматривают еще одного воз
можного развития событий — когда решение обязательно нужно принять
в условиях
повторяющегося кризиса. Когда наступает кризис — скажем,
нехватка наличности, необходимость пополнить товарно-материальные
запасы, несчастный случай на определенном участке, — и это происходит
впервые, такой факт фиксируется как данность. Но когда он повторяется
снова, тогда необходимо выяснить его причину и зафиксировать ее с тем,
чтобы подобное больше не повторялось.
Зачастую решение в кризисной ситуации оказывается настолько про
стым, что впоследствии все удивляются: “Почему же мы сами до этого не
додумались?”
Все мы, например, принимаем как нечто само собой разумеющееся тот
факт, что на банковском чеке напечатан наш адрес. Но на самом деле эта
практика появилась только после Второй мировой войны. До этого чековые
книжки имелись только у немногих американцев, а после войны все вокруг
внезапно обзавелись ими.
Тогда же оказалось, что в каждом банке имеется множество счетов лю
дей с одинаковыми или очень похожими именами, что сразу же привело
к путанице. Банки тратили огромные средства, нанимали большое число
сотрудников, которые получали деньги за то, чтобы сравнивать номер сче
та на чеке с номером счета в ежемесячном отчете. И несмотря на это, име
на, счета и чеки все больше запутывались, что вызывало вполне законное
неудовольствие вкладчиков.
Глава 28. Элементы эффективного принятия решений
405
И вдруг кому-то в голову пришла простая, но гениальная идея — печатать
на чеках адреса. Тогда-то и придется всего лишь сравнивать адрес на чеке с
адресом в ежемесячном отчете. Проблема исчезла практически мгновенно.
Теперь давайте посмотрим, как нужно классифицировать проблему.
К лассификация проблемы
Перед руководителями могут возникнуть проблемы четырех видов.
1. Общие проблемы, характерные для всей организации или отрасли.
2. Общие проблемы, характерные для отдельной организации, но не из
вестные для отрасли в целом.
3. Действительно уникальные проблемы.
4. Проблемы, которые кажутся уникальными, но на самом деле являют
ся первым признаком новой общей проблемы.
Для всех проблем, за исключением действительно уникальных, нужны
общие решения. Ответом на общие проблемы могут послужить стандартные
правила и методы. Как только будет сформулирован правильный принцип,
с одной и той же общей проблемой в любых ее проявлениях можно будет
справиться с помощью этого стандартного метода. Все, что останется сде
лать руководителю, — это приспособить принцип к конкретной ситуации.
Однако для уникальных проблем требуются уникальные решения, и ких
принятию следует подходить индивидуально. Руководитель не может раз
работать правила для непредсказуемых, исключительных проблем.
Действительно уникальные проблемы случаются крайне редко. Прак
тически любую проблему, с которой сталкивается организация, кто-то
когда-то уже решал. Значит, человек, принимающий решение, должен вни
мательно изучить проблему и определить, к какому классу она относит
ся — действительно уникальных или общих. Устранить большинство про
блем можно с помощью стандартного правила или принципа.
Определение проблемы
Следующий ключевой элемент процесса - определение проблемы.
Большинство из нас никогда над этим не задумывались. Разве проблемы
не очевидны?
Вполне вероятно, это самый важный элемент всего процесса приня
тия эффективного решения, — и несмотря на это, менеджеры практически
406
ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ
никогда не обращают на него внимания. Они пытаются лечить симптомы,
а не саму болезнь, если уж говорить медицинским языком.
Почти не задумываясь, можно согласиться, что проблема на самом деле
оказывается не такой, как кажется на первый взгляд. И тем не менее - не
устаю это повторять — ничто не может быть опаснее, чем правильное реше
ние неправильной проблемы. Как правило, ошибочное решение правиль
ной проблемы можно исправить и скорректировать. Если результаты не со
ответствуют вашим ожиданиям, вы очень скоро об этом узнаете и поймете,
что решение было неверным.
Но правильное решение неправильной проблемы исправить очень труд
но, если вообще возможно, поскольку его крайне сложно выявить. Люди,
умеющие принимать эффективные решения, научились отталкиваться от
предположения о том, что проблема в действительности будет совсем не
такой, какой кажется на первый взгляд. После этого они делают все, чтобы
осознать настоящую проблему.
Именно этот принцип лежит в основе требования школьных учителей
математики, чтобы ученики, не спеша, правильно составляли уравнения,
потому что если они допустят ошибки в вычислениях, то это можно будет
обнаружить и исправить. Если же само уравнение составлено неправильно,
но ученик все верно подсчитает, то внести исправления и определить пра
вильный ответ будет намного сложнее. Точно так же, если вы правильно
определяете проблему и получаете ошибочный, неожиданный результат,
то сможете его исправить, особенно если у вас в организации налажен про
цесс обратной связи, чтобы можно было быстро узнать, насколько резуль
тативны ваши действия. Получить желаемый результат намного сложнее,
если вы найдете правильный ответ на ошибочный вопрос, а затем попытае
тесь исправить ситуацию, взглянув на нее под другим углом.
Как люди, умеющие принимать эффективные решения, определяют
правильную проблему? Они задают следующие вопросы.
• О чем вообще речь?
• Что характерно для данной ситуации?
• Что главное в этой ситуации?
Подобные вопросы далеко не новые, но играют важнейшую роль при
определении проблемы. Чтобы убедиться, что вы решаете правильную
проблему, ситуацию нужно рассмотреть со всех возможных точек зрения.
Вот пример из практики.
Руководство одной из крупнейших производственных компаний в Америке
гордилось тем, как хорошо в компании соблюдаются правила техники без
опасности. Количество несчастных случаев на каждую тысячу работников
Глава 28. Элементы эффективного принятия решений
407
было самым низким по отрасли и вообще одним из самых низких среди всех
промышленных предприятий в мире. И тем не менее профсоюз постоянно
упрекал руководство за ужасающее число несчастных случаев, и в этом его
поддерживало Управление по технике безопасности и гигиене труда.
Компания сч ита л а, что эта п роблема касается связей с общественностью,
и выделяла огромные средства на рекламу своих практически идеальных
показателей по технике безопасности. Но нападки со стороны профсоюза
продолжались. Все общественные опросы показывали, что, по мнению аме
риканцев, работать в этой компании очень опасно, а руководство крайне
беспечно относится к безопасности своих работников.
Хороший статистик сразу узнал бы в этом “типичные проблемы из-за
ошибочной совокупности”.
Собирая все несчастные случаи и показывая их в соотношении на одну
тысячу работников, компания просто скрывала те участки, где уровень про
исшествий был высоким. Как только организация разделила все несчастные
случаи на категории, т.е. места совершенно без происшествий, места, где не
счастных случаев меньше среднего, места, где они соответствуют среднему
показателю, и места, где несчастных случаев происходит больше среднего,
то почти сразу же оказалось, что мест, где количество несчастных случаев
превышает средний показатель, на самом деле очень мало, всего около трех
процентов из общего числа. Еще меньше мест с очень высоким показателем
несчастных случаев. Как правило, эти места никогда не считались опасны
ми, в них не было задействовано опасное оборудование, поэтому никто из
отдела по технике безопасности не обращал на них особого внимания.
Но именно из этих мест поступали жалобы в профсоюз, все эти жало
бы фиксировались на бумаге и попадали в отчет Управления по технике
безопасности и гигиене груда. Для того чтобы устранить проблему, не нуж
но было много времени или средств, и очень скоро все жалобы в профсо
юз и Управление исчезли. Но это стало возможным только после того, как
компания осознала, что настоящая проблема состоит не в несчастных слу
чаях, а в системе отчетности по ним.
Единственный способ убедиться в том, что проблема была определе
на правильно, — оценить ее в сравнении с наблюдаемыми фактами. Если
определение проблемы не объясняет и не охватывает все наблюдаемые
факты, оно не может считаться совершенным, поэтому, скорее всего, оста
ется ошибочным.
Но когда проблема определена правильно, то принять решение по ней
оказывается довольно просто. Более того, люди, умеющие принимать эф
фективные решения, очень редко используют слишком сложные модели
решений. Если проблема четко сформулирована, нужно выяснить, какое
решение для нее будет правильным.
408
ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ
Р ешаем, что будет правильны м
Приступая к формулировке решения, человек, принимающий его, должен
прежде всего определить, что будет считаться правильным. Большинство
из нас, и особенно те, кто работают в организациях, привыкли сначала за
давать следующие вопросы.
• Что будет приемлемо для босса?
• Я знаю, что работникам из финансового отдела это не понравится, но
как можно сделать решение привлекательным для них?
• Я знаю, что это противоречит всему, к чему мы привыкли. С чего
можно начать медленные и постепенные изменения, чтобы поначалу
шокировать не слишком многих людей?
Все люди, принимающие эффективные решения, не похожи друг на друга,
но любой из них может пойти на настоящий компромисс, а по большому счету,
компромиссы — именно то, что необходимо в этом процессе. Но компромиссы
бывают правильными и ошибочными, и для каждой категории есть своя на
родная мудрость. Правильные компромиссы отражены в пословице: “Лучше
синица в руках, чем журавль в небе”, потому что меньшим куском все же мож
но утолить голод на день, а значит, человек сможет целый день работать, а сол
дат — воевать. Неправильный компромисс проистекает из библейской исто
рии о суде Соломона: “Полмладенца лучше, чем вообще никакого ребенка”.
Полмладенца — это труп, а не половина живого, растущего ребенка.
Человек, умеющий принимать эффективное решение, тщательно и за
благовременно продумывает, какие компромиссы все еще можно считать
“синицей в руке”, т.е. приемлемыми, а какие являются “половиной младен
ца”, т.е. еще хуже, чем полное отсутствие решения.
Чтобы определить, какой компромисс можно назвать правильным.
1. Вернитесь к определению проблемы и запишите конкретные харак
теристики эффективного решения.
2. Спросите: “Каким должно быть решение, чтобы оно удовлетворяло
определению проблемы?”
• Решение, которое подходит под это описание, но не совсем иде
ально, является правильным компромиссом.
• Решение, не подходящие под определение проблемы, — непра
вильный компромисс и, скорее всего, принесет лишь вред, пе
идите на компромиссы но поводу того, “что правильно’, стойте до
последнего.
Глава 28. Элементы эффективного принятия решений
409
3. Продумайте все компромиссы, чтобы знать, какой из них вы сможете
принять как правильный, а с чем придется бороться как с ошибочным
компромиссом. Но не слишком спешите сообщать людям о компро
миссах. Скажите им только, какое решение является правильным.
Так гласит правило ведения переговоров.
• Во-первых, л юдизачастуюготовыпринятьто,что,каквыабсолютно
убеждены, они не примут никогда, и это может оказаться для вас
неожиданностью.
• Во-вторых, как и в любых переговорах, это ситуация “услуги за
уел угу’1. Вы идете на уступку, и вторая сторона тоже идет на уступку.
Если вы уступаете с самого начала, то просто теряете выгодную
позицию, причем совершенно зря. Кроме того, люди, не согласные
с той или иной частью решения, скорее примут его и даже будут
поддерживать, если смогут сказать: “Дик и Мэри с этим были не
согласны, но, по крайней мере, пошли нам на уступку (или что-то
изменили), потому что мы на этом настаивали”.
Убеждаем окружающих в правильности решения
Если организация не приняла ваше решение, оно так и останется неэф
фективным, т.е. всего лишь благим намерением. Чтобы решение стало эф
фективным, еще в процессе его принятия необходимо предусмотреть, как
именно вы будете убеждать других в его правильности. Если ждать до при
нятия окончательного решения, а затем приступать к его “продаже”. оно
едва ли когда-то вообще сможет стать эффективным. Ниже приводятся два
примера эффективной “продажи" решения.
1. Японский процесс принятия решений
Этому, несомненно, можно поучиться у японских менеджеров. Как толь
ко начинается процесс принятия решения, и задолго до того, как оконча
тельное решение сформулировано, японский руководитель уже “продает”
это решение. Японцы принимают решения не путем “консенсуса", это не
правильный перевод с японского. Правильный вариант будет звучать как
что-то вроде “общего понимания".
Всех, кого решение каким-либо образом может затронуть, — скажем,
вступать в совместное предприятие с западной компанией или покупать
миноритарный пакет акций потенциального американского дистрибью
тора, — просят записать, как именно это решение повлияет на его работу,
обязанности и все подразделение. При этом запрещается высказывать свое
мнение по поводу предполагаемого шага, рекомендовать что-то или возра-
410
ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ
жать. Но решение нужно внимательно обдумать. Топ-менеджмент, в свою
очередь, узнает, что думают все эти люди, после чего принимает решение
и спускает его вниз.
В японских организациях нет такого явления как “совместный менед
жмент”. Но все, на кого решение повлияет, знают, о чем вообще идет речь, - не
зависимо от того, нравится им этот шаг или нет, — и могут к нему подготовить
ся. Нет необходимости продавать решение — оно изначально было “продано".
2. Принятие решений Франклином Рузвельтом
А вот еще более наглядный пример эффективного принятия решений.
Речь пойдет о том, как Франклин Д. Рузвельт делал свои решения эффек
тивными.
Когда Рузвельт приступал к устранению проблемы, он просил трех, а иногда
и четырех членов своего кабинета министров обдумать эту проблему и в ин
дивидуальном порядке обсудить с ним возможное решение. Таким образом
он прежде всего добивался того, что люди, которым нужно будет воплощать
решение в жизнь, т.е. тот или иной член кабинета министров, тщательно его
продумали. Кроме того, он узнавал, кто из этих министров, каждый из кото
рых являлся независимым и уверенным в себе человеком, будет максимально
настроен на решение, а значит, у кого больше шансов претворить его в жизнь.
Наконец, он выявлял разногласия. По его распоряжению три-четыре
очень умных и опытных человека тщательно обдумывал и решение. Каждый
из них мог предложить собственное определение проблемы. У каждого была
своя идеология, свои предубеждения, свои ценности и интересы. Другими
словами, одна и та же проблема рассматривалась, изучалась и анализиро
валась с разных точек зрения.
После всего этого он самостоятельно принимал решение и спускал его
вниз.
Нельзя сказать, что такой метод способствовал созданию гармоничных
отношений в кабинете министров, но Рузвельт, вероятно, к этому и не стре
мился. Однако таким образом он мог принимать великолепные решения,
а самое главное — крайне эффективные. Ведь если человек не рассматрива
ет альтернативные варианты, его кругозор ограничен. Руководящие реше
ния нельзя сделать хорошими, просто вслух выразив свое одобрение. Это
станет возможным, только если решения основываются на столкновении
взглядов, на обсуждении различных точек зрения, на возможности выбора
из нескольких суждений. Первое правило принятия решения гласит: реше
ние нельзя принять без разногласий.
И вот мы подошли к предпоследнему этапу — превращению решения
в конкретные действия.