Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 25. Целевое управление и самоконтроль

371

треблять этой новой возможностью ради осуществления контроля сверху над

менеджерами, новые технологии нанесут непоправимый ущерб, деморализуя

руководство и значительно снижая эффективность работы менеджеров.

Самоконтроль и критерии эффективности работы

Целевое управление и самоконтроль требуют большой самодисципли

ны. Оно вынуждает менеджера предъявлять высокие требования к самому

себе. Такое управление может быть каким угодно, но только не вседозволя-

ющим. Оно чаще может привести к завышенным, а не заниженным требо

ваниям. В сущности, в этом и заключалась основная критика данной кон

цепции. (См. главу 7, особенно критику теории Y Абрахама Маслоу.)

Целевое управление и самоконтроль предполагают, что люди хотят не

сти ответственность, делать свой личный вклад, добиваться результатов —

а это весьма смелое предположение. Но нам хорошо известно, что люди

в основном часто ведут себя так, как от них ожидают.

Менеджер, который изначально полагает, что все люди слабы, безответ

ственны и ленивы, в результате получит лишь слабость, безответственность

и лень. Менеджер, который готов видеть в других силу, ответственность

и стремление делать личный вклад, тоже может иногда столкнуться с разо

чарованиями. Однако задача первостепенной важности для такого менед

жера заключается в эффективном использовании сильных сторон людей,

а этого он может добиться лишь в том случае, если считает, что люди (осо

бенно менеджеры и профессиональные сотрудники) хотят чего-то добиться.

Прежде всего он должен выдвигать подобное предположение относи

тельно современных молодых образованных людей, которым завтра суж

дено стать менеджерами. Они могут и не осознавать, чего сами добиваются,

требуя, чтобы им, наконец, позволили сделать свой вклад. Однако их требо

вание справедливо. И они также правы в том, что руководство не действует,

исходя из соображения о том, что молодые образованные люди стремятся

сделать свой вклад. Их все еще необходимо дисциплинировать и приме

нять к ним методы целевого управления и самоконтроля.

Ф илософия менеджмента

Бизнес-предприятию необходим такой принцип менеджмента, который

мог бы в полной мере обеспечить сотрудника возможностями и наделить

ответственностью, а также задать нужное направление видению и прила

гаемым усилиям, наладить командную работу и привести цели отдельного

372

ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

сотрудника в соответствие с целями общества в целом. Целевое управле

ние и самоконтроль делают общее благосостояние целыо всякого менед

жера. Контроль извне они заменяют более строгим, взыскательным и эф

фективным контролем изнутри. Они поощряют менеджера к действию не

потому, что кто-то приказывает ему выполнить что-либо или уговаривает

его сделать это, а потому, что этого требует объективная задача. Он пред

принимает определенные действия не потому, что кто-то хочет этого, а по

тому, что он сам решает поступить подобным образом, другими словами, он

действует как свободная личность.

Я не использую слово “философия" необдуманно, я предпочитаю по воз

можности вообще его избегать, поскольку это слишком значительное сло

во. Однако целевое управление и самоконтроль действительно можно на

звать философией менеджмента, так как они основываются на концепции

задачи менеджмента, на анализе конкретных потребностей управленче

ской группы и препятствий, с которыми она может столкнуться. Они ис

ходят из концепции действий, поведения и мотивации людей и применимы

ко всем менеджерам без исключения, независимо от их уровня и функций,

к любой организации, независимо от ее истинных размеров, обеспечива

ют качественную работу путем превращения объективных потребностей

в личные цели. А это и есть истинная свобода.

Вывод

Каждый сотрудник предприятия делает свой особый вклад в работу, но

все вместе они должны способствовать достижению общих целей, повыше

нию общей эффективности. Каждый должен стремиться к мастерству в сво

ем деле, однако профессиональное мастерство является лишь средством

достижения общей цели. По самой своей природе организация склонна от

клоняться от правильного курса к цели, а значит, она нуждается в целевом

управлении, с помощью которого можно было бы интегрировать усилия

каждого сотрудника и превратить их в общую эффективность. Менеджеры

должны сами определять свои цели, которыми затем следует пользоваться

и при самоконтроле. Целевое управление и самоконтроль действительно

можно назвать философией менеджмента для свободных людей.

ОТ МЕНЕДЖМЕНТА СРЕДНЕГО

ЗВЕНА К ОРГАНИЗАЦИЯМ,

ОСНОВАННЫМ НА ИНФОРМАЦИИ

В обычной современной компании едва ли наберется половина тех

уровней менеджмента, которые существовали в подобных организациях

в 1988 году, и всего около трети менеджеров. По своей структуре и управлен

ческим проблемам она практически не похожа на типичную производствен

ную компанию образца 1950 года. Скорее, современная компания напоми

нает организацию, на которую не обращает особого внимания ни менеджер-

практик, ни специалист по теоретическому менеджменту, т.е. она похожа на

современную больницу, университет или симфонический оркестр.

Как и они, современное деловое предприятие все больше зависит от зна

ний, это организация, которую в значительной степени составляют специ

алисты, направляющие и строящие свою работу на основе обратной связи

с коллегами, клиентами и руководством. Поэтому она все больше будет на

поминать то, что я называю организацией, основанной на информации.

Компании, особенно крупные, просто не могут становиться все более за

висимыми от информации. С одной стороны, это обусловлено демографи

ческими тенденциями. Центр тяжести при найме работников быстро пере

мещается с работников физического труда и канцеляристов к работникам

умственного труда, которые не поддаются административно-командному

управлению, около сотни лет назад получившему распространение в бизне

се под влиянием вооруженных сил. Экономические условия также требуют

подобных перемен, особенно потребность компании заниматься предпри

нимательством и инновациями. Но в первую очередь такие изменения вы

званы информационными технологиями.

И нформационные технологии

Передовые информационные технологии, конечно же, не обязательно

приведут к появлению организации, основанной на информации. Как ста

нет ясно позднее, британцы создали именно такую организацию в Индии

в тот период, когда "информационные технологии" означали гусиные перья

374

ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ |\1ЕНГ:ДЖЕРА

для письма, а босоногие посыльные считались “телекоммуникационной”

системой. Но, по мере того, как передовые технологии получают все боль

шее распространение, нам приходится заниматься анализом и диагности

кой, т.е. информацией, еще интенсивнее, потому что в противном случае

есть опасность завязнуть в потоке получаемых данных.

Как только компания делает первые, пробные шаги в превращении дан

ных в информацию, начинаются трансформации в процессе принятия ре

шений, в структуре менеджмента и даже в методике выполнения работы.

Более того, такое уже происходит, причем довольно быстро, во многих ор

ганизациях по всему миру. Первые признаки такого трансформационного

процесса становятся очевидными, если мы задумаемся о том, какое влияние

оказывает информация на решения, связанные с капиталовложениями. Уже

давно известно, что не существует единственно правильного способа анали

зировать возможные инвестиции. Чтобы все правильно оценить, требуется

провести анализ не меньше шести параметров: ожидаемая рентабельность

инвестиций; период окупаемости и ожидаемый срок рентабельной эксплуа

тации инвестиции; риск отказа от инвестиции или ее отсрочки; издержки

и риски в случае неудачи; наконец, альтернативные издержки. Всех студен

тов, изучающих управление бухгалтерскими процессами, знакомят с этими

понятиями. Но до того как информацию начали обрабатывать на компью

тере, на реальный анализ уходили недели кропотливого труда множества

клерков. Сегодня же любой, у кого имеется программа с электронными та

блицами, справится с такой задачей за несколько часов.

Доступность этой информации меняет анализ капиталовложений и пре

вращает его из субъективной оценки вариантов в диагностирование, т.е.

в рациональное взвешивание альтернативных предположений. Таким об

разом, благодаря информации решение о капиталовложении превращает

ся из оппортунистического финансового решения, основанного на цифрах,

в бизнес-решение, которое отталкивается от вероятности альтернативных

стратегических предположений. То, что прежде было задачей по составле

нию бюджета, сегодня превратилось в анализ политики.

Вторая область, которая затрагивается в том случае, если компания

прибегает к передовым технологиям для производства информации — это

организационная структура. Практически незамедлительно становится

понятно, что количество уровней управления и в целом число менеджеров

можно значительно уменьшить. Причина проста: оказывается, менедже

ры на целых управленческих уровнях не принимают решений и никем не

руководят. Их главная и чуть ли не единственная функция состоит в том,

чтобы выступать в качестве “реле”, т.е. человеческих усилителей слабых,

несфокусированных сигналов, которые передаются в процессе коммуни

кации в традиционной организации образца доинформационного бума.

Глава 26. От менеджмента среднего звена к организациям, основанным... 375

Один из крупнейших оборонных подрядчиков в Америке сделал такое

открытие, когда задался вопросом, какая информация нужна корпоратив

ным и производственным менеджерам высшего звена для выполнения своих

обязанностей. Откуда она поступает? В какой форме приходит и как пере

дается? В ходе исследований вскоре выяснилось, что целые управленческие

уровни — вплоть до шести из четырнадцати существующих — имеют место

лишь потому, что такие вопросы прежде не задавались. Компания имела

в своем распоряжении огромное количество данных, но в подавляющем слу

чае использовала их преимущественно для контроля, а не для информации.

От ДАННЫ Х К ИНФОРМ АЦИИ

Информация — это данные, имеющие цель и не утратившие связь с дей

ствительностью. Значит, для того чтобы превратить данные в информа

цию, необходимы знания. А знания, по определению, являются специали

зированными. (Более того, действительно знающие люди склонны к специ

ализации независимо от отрасли, именно потому, что неизвестных фактов

всегда остается больше.)

Организация, основанная на информации, должна иметь в штате на

много больше узких специалистов, чем обычная компания, построенная на

административно-командной системе. Более того, эти специалисты долж

ны заниматься непосредственно производством, а не сидеть в главном офи

се. Действующая организация все больше превращается в организацию

специалистов всех мастей.

Организациям, основанным на информации, как и прежде, нужна цен

трализованная административная деятельность, например юридические

консультации, связь с общественностью и трудовые отношения между ад

министрацией и профсоюзами. Но потребность в обслуживающем персо

нале, т.е. в людях, не занятых непосредственным производством, которые

только консультируют или координируют, резко сужается. В центральной

управленческой команде организации, основанной на информации, узкие

специалисты вообще не нужны.

Из-за плоской структуры крупная организация, основанная на инфор

мации, все больше напоминает бизнес-предприятие вековой давности, не

жели современные компании. Но в то время все виды знаний, известных

людям, принадлежали только высшему руководству. Все остальные были

лишь помощниками или просто рабочими руками, которые выполняли

преимущественно одну и ту же работу, причем делали ее так, как им было

велено. В организации, основанной на информации, знания сосредоточе

ны в первую очередь на низких уровнях, в головах специалистов, которые

376

ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

выполняют разную работу и сами руководят ею. Этап организационного

развития, когда знания концентрируются в руках обслуживающего персо

нала, — это попытка скорее навязать их сверху, нежели получить снизу.

Наконец, в организации, основанной на информации, значительная

часть работы выполняется по-разному. Традиционные отделы выступают

в качестве хранителей стандартов, т.е. центров обучения и распределения

специалистов по проектам, но основная работа выполняется не там, а в пер

вую очередь в команде, имеющей конкретное задание.

Подобные перемены уже во многом охватили ту сферу, которая всегда

имела самое четкое определение, — исследовательский отдел. В фармацев

тике, телекоммуникациях, производстве бумаги на смену традиционной

последовательности из исследований, разработки, производства и марке

тинга приходит синхронный процесс: специалисты из всех этих областей

работают вместе в одной команде и занимаются всем, от самых первых ша

гов в исследованиях до занятия продуктом прочного положения на рынке.

Потребность в рабочей группе, специальном задании для нее, в ее соста

ве и лидере должна определяться исходя из каждого конкретного случая.

Поэтому организация, которая претерпевает изменения, выходит за рамки

матрицы. Несомненно одно: ей нужны еще большая самодисциплина и еще

больший акцент на ответственности каждого сотрудника за отношения

и коммуникацию в компании, чем обычной матричной организации, в ко

торой руководители отдельных функций сами подбирают персонал для

реализации определенных проектов.

Легко сказать, что информационные технологии меняют бизнес-пред

приятие. Но вот определить, что именно эти перемены требуют от компа

ний и их топ-менеджмента, намного сложнее. Именно поэтому, мне кажет

ся, будет полезно поискать ответы в других организациях, основанных на

информации, скажем, в больнице, в симфоническом оркестре и в британ

ском господстве в Индии.

В больнице среднего размера, которая рассчитана примерно на четыре

ста пациентов, будут работать несколько сотен врачей и до полутора ты

сяч представителей среднего медперсонала, и все они специализируются

приблизительно в шестидесяти областях. Для каждой специальности ха

рактерны особые знания, особые принципы обучения, собственная тер

минология. В каждой специальности, особенно в среднем медицинском

образовании, например клинической лаборатории или кабинете физиоте

рапии, есть свой руководитель, который сам является скорее работающим

специалистом, а не только менеджером. Руководитель каждой специаль

ности подчиняется непосредственно руководству высшего звена, поэтому

средний менеджмент практически отсутствует. Значительная часть работы

Глава 26. От менеджмента среднего звена к организациям, основанным... 377

выполняется в оперативных командах, которые создаются, например, для

установки диагноза и выбора лечения для каждого конкретного пациента.

У крупного симфонического оркестра можно поучиться еще большему,

ведь на сцене одновременно могут находиться несколько сотен музыкан

тов. Значит, согласно традиционной теории организации, в нем должно

существовать несколько групповых вице-президентов, т.е. заместителей

дирижера, и, возможно, полдесятка вице-президентов подразделений. Но

на самом деле все обстоит иначе. Есть только один дирижер — исполни

тельный директор, — и все музыканты слушаются непосредственно его, без

каких-либо посредников. При этом каждый из них является первокласс

ным специалистом, настоящим мастером своего дела.

Но самый наглядный пример крупной и успешной организации, осно

ванной на информации и обходившейся совершенно без менеджмента

среднего звена, — это британская администрация в Индии1.

Англичане правили Индийским полуостровом двести лет, с середи

ны XVIII века вплоть до конца Второй мировой войны, при этом не вно

ся каких-либо существенных перемен в организационной структуре или

административной политике. В гражданской службе в Индии никогда не

было занято больше тысячи человек, которые смогли управлять огром

ной территорией с многочисленным населением, — это лишь малая доля

(не больше одного процента) всех мандаринов и придворных евнухов, ко

торые были заняты управлением соседнего Китая, где население было не

многим больше индийского. Большинство британцев были довольно мо

лоды, в первые годы тридцати летние считались уже ветеранами. Большая

часть их жила уединенно на изолированных аванпостах с нескольких днях

пути от ближайшего соотечественника. Кроме того, на протяжении первых

ста лет не существовало ни телеграфа, ни железной дороги.

Организационная структура была совершенно проста. Каждый управ

ляющий округом подчинялся непосредственно “руководителю производ

ства”, т.е. губернатору провинции. А поскольку провинций было девять,

то у каждого губернатора находилось не меньше сотни непосредственных

подчиненных, т.е. во много раз больше, чем следовало бы согласно “доктри

не о норме управляемости". Тем не менее система отлично работала, и во

многом это объяснялось тем, что она изначально была создана так, чтобы

все ее члены получали информацию, необходимую им для работы.

Каждый месяц управляющий округом отправлял отчет губернатору

провинции в столицу этой провинции. Он сообщал обо всех своих главных

1 Стандартное описание см. в книге Philip Woodruff, The Men Who Ruled India, особенно

первый том, The Founders (New York: Shocken, 1964), О том, как эта система работала изо

дня в день, очень хорошо рассказано в книге Sowing (New York: Harcourt Brace Jovanovich,

1962), которая входит в автобиографию Леонарда Вулфа (мужа Вирджинии Вулф).

378

ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

задачах — их было всего четыре, все четко определены. Он подробно излагал

свои прогнозы относительно каждой из этих задач, сообщал о том, что слу

чилось на самом деле, а если наблюдались расхождения, то объяснял, почему

это произошло. Затем он писал, что, по его мнению, произойдет в следующем

месяце, опять же по каждой из четырех главных задач, и что он намерен делать

по этому поводу, задавал вопросы о политике, а также излагал свое мнение на

счет долгосрочных перспектив, угроз и потребностей. В свою очередь губерна

тор провинции “прорабатывал” все эти отчеты, т.е. писал полноценный ответ.

Уч итывая все эти примеры, что можно сказать о требованиях к организа

ции, основанной на информации? С какими управленческими проблемами

она сталкивается? Давайте сначала поговорим о требованиях. Несколько

сотен музыкантов и их исполнительный директор, дирижер, могут играть

вместе, потому что у них

одна и та же партитура. Из нее и флейтист, и му

зыкант на литаврах узнает, что и когда исполнять. Партитура сообщает ди

рижеру, что и когда ожидать от каждого музыканта. Точно так же все специ

алисты в больнице исполняют одну миссию: лечить больных. Диагноз — это

их "партитура”, которая определяет конкретные действия для работника

рентгеновского кабинета, диетолога, физиотерапевта и всех остальных

членов медицинской команды.

Другими словами, организации, основанные на информации, должны

иметь четкие, простые и общие для всех задачи, которые превращаются

в конкретные действия. Но вместе с тем, как видно из приведенных приме

ров, таким организациям нужно также концентрироваться на одной задаче

или максимум на нескольких.

Поскольку все “игроки” в организации, основанной на информации, яв

ляются специалистами, то им нельзя указывать, как выполнять свою ра

боту. Возможно, найдутся такие дирижеры, которые в состоянии извлечь

хотя бы какой-то звук из валторны, а может, даже научить это делать вал

торниста. Но дирижер может концентрироваться на мастерстве и знаниях

валторниста только в совместной работе всех музыкантов. Именно к та

кой концентрации должны стремиться лидеры организации, основанной

на информации.

Тем не менее в бизнесе нет “партитуры”, по которой все могут играть,

за исключением той, которая создается прямо в процессе игры. И если ни

первоклассное исполнение симфонии, ни неудачное не могут изменить то,

что написал композитор, то в работе бизнес-предприятия постоянно созда

ются новые и непохожие партитуры, согласно которым и оценивается его

эффективность. Значит, компания, основанная на информации, должна

создаваться в соответствии с целями, которые четко отражают ожидания

менеджмента относительно эффективности работы как всего предприя-

Глава 26. От менеджмента среднего звена к организациям, основанным...

379

тия, так и каждого составного звена или специалиста, а также в соответ

ствии с организованной обратной связью, благодаря которой результаты

сравниваются с этими ожиданиями эффективности, чтобы каждый член

организации мог осуществлять самоконтроль.

Еще одно требование к организации, основанной на информации, за

ключается в том, чтобы каждый нес ответственность за информацию.

Именно это делает фаготист в оркестре, когда играет какую-то ноту. Врачи

и медсестры работают со сложной системой отчетов и информационного

центра, т.е. поста медсестры возле палаты пациента. Управляющий округом

в Индии исполнял такую ответственность всякий раз, когда составлял от

чет.

Ключ к подобной системе — в том, чтобы каждый задавался вопросом:

“Кому в этой организации я должен предоставить какую информацию?

И от кого, в свою очередь, завишу я сам?” В перечне заинтересованных сто

рон у каждого сотрудника будут руководители и подчиненные. Но самыми

важными именами в нем будут имена коллег, т.е. людей, в сотрудничестве

с которыми этот человек работает. Примером могут послужить отноше

ния хирурга и анестезиолога. Но ничем от них не отличаются отношения

между биохимиком, фармацевтом, руководителем клинической лаборато

рии в больнице и специалистом по маркетингу из фармацевтической ком

пании. В такой цепочке каждая сторона также должна нести абсолютную

ответственность за информацию.

Информационная ответственность перед коллегами получает все боль

шее признание, особенно в компаниях среднего размера. Но информаци

онная ответственность перед самим собой по-прежнему остается в тени.

Иными словами, каждый сотрудник организации должен постоянно раз

мышлять над тем, какая информация ему нужна для того, чтобы выпол

нить свою работу и сделать ощутимый вклад.

Вполне вероятно, это самое кардинальное отличие от того, как сегодня

управляется большинство высококомпьютеризованных компаний. В них

сотрудники полагают, что чем больше данных, тем больше информации

(такое предположение оставалось вполне справедливым, пока данных

было мало, но теперь, когда они поступают в избытке, оно приводит к пере

грузке данными и блокированию информации), или же убеждены, что ин

формационные специалисты знают, какие данные нужны руководителям

и квалифицированным сотрудникам для получения информации. Но ин

формационные специалисты — это лишь “инструментальщики”. Они могут

сказать, каким молотком будет удобнее забивать гвозди в стул, но вот стоит

ли это вообще делать — решать только нам.

380

ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

Руководители и квалифицированные сотрудники должны сами опреде

лять, какая информация им необходима, какие сведения им потребуются-

прежде всего, чтобы понять, что они делают, затем — чтобы суметь решить, что

нужно делать, и, наконец, чтобы оценить, насколько хорошо они это делают.

Пока этого не произойдет, отдел информационных технологий, так и будет

центром затрат, нежели центром результатов, каким он в состоянии стать.

Большинство крупных компаний не имеют почти ничего общего с при

мерами, которые мы изучаем. Но чтобы сохранить конкурентоспособность,

а то и просто выжить, они должны превратиться в организации, основан

ные на информации, причем сделать это быстро. Им придется отказаться от

старых привычек и приобрести новые. И чем успешнее была компания, тем

сложнее и болезненнее будет этот процесс. Под угрозой окажутся рабочие

места, статус и перспективы огромного числа сотрудников организации,

которые привыкли к постоянству и чувствуют себя наиболее защищенны

ми в своей работе, должности, отношениях и поведении.

В организации, основанной на информации, существуют собственные,

уникальные проблемы для менеджмента. Особо серьезными я считаю сле

дующие.

1. Разработка системы вознаграждений, признания и возможностей

для карьерного роста специалистов.

2. Создание унифицированного видения в организации специалистов.

3. Создание управленческой структуры для организации рабочих

команд.

4. Обеспечение притока, подготовки и тестирования кандидатов на

должность руководителей высшего звена.

Скорее всего, фаготист не хочет, да и не рассчитывает стать кем-то, кро

ме как фаготистом. Для него возможность карьерного роста заключается

в переходе из разряда второго фагота в первый или, возможно, в устройстве

в оркестр рангом повыше, престижнее. Точно так же технический персо

нал в больнице в большинстве своем не стремится стать кем-то еще. Для

них возможность карьерного роста — это довольно большой шанс стать

старшим техником и довольно скромная вероятность занять пост началь

ника лаборатории. Для того, кто все же станет начальником лаборатории,

т.е. для одного из двадцати пяти или тридцати техников, есть вероятность

перевестись в более крупную и богатую больницу. Управляющий округом

в Индии практически не имел перспектив профессионального роста за ис

ключением возможного перевода в другую местность после трехлетнего

пребывания в прежней, не такой большой.