Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 23. Структура и содержание управленческих рабочих заданий 341

Не возникает также сомнений и в том, что организационная структу

ра должна носить безличный характер и ориентироваться на задачи. Если

должность сформирована под конкретного человека, а не под конкретное

рабочее задание, ее придется реструктуризировать всякий раз, когда на

смену одному сотруднику будет приходить другой. И, как известно всем

опытным менеджерам, одно рабочее задание реструктуризировать не

возможно. Всегда имеет место “эффект домино", некая цепная реакция.

Реструктуризация должности, как правило, подразумевает реструктури

зацию множества других должностей, перемещение сотрудников с одних

мест на другие и недовольство всех и каждого.

Следует отметить, что очень редко возникают ситуации, когда ради не

заурядного человека следует нарушить правило.

Альфред П. Слоун-младший, создатель компании General Motors, твер

до верил в то, что должности должны быть безличны и ориентироваться на

задачи. Но однажды он сделал исключение — ради одного из величайших

изобретателей XX века Чарльза Ф. Кеттеринга. Кеттеринг был чрезвычайно

трудным человеком, который, кроме всего прочего, отвергал любые органи

зационные правила. Однако все его открытия - от электрического стартера

до модернизации дизельного двигателя — имели для компании огромное

значение. И Слоун предложил Кеттерингу должность независимого иссле

дователя. Но Кеттеринг хотел занимать пост вице-президента и быть “боль

шим бизнесменом”. Слоун согласился, но сразу после ухода Кеттеринга на

пенсию должность была полностью реструктуризирована — из “местного

гения” в менеджера крупной исследовательской лаборатории.

Формирование рабочего задания должно начинаться с постановки за

дач, но при этом необходимо сделать так, чтобы должность могли занимать

люди с разными темпераментами, привычками и поведенческими особен

ностями. В этом и заключается основная причина того, почему формируе

мые управленческие должности следует делать лучше более масштабными,

чем маленькими. Важно, чтобы должность была достаточно большая, что

бы хороший специалист, занимая ее, смог получать удовлетворение и до

биваться высоких результатов, причем делать это по-своему и выработать

свой собственный метод работы.

Часто говорят: “Рабочее задание должно быть не очень большим, хороший

работник должен уметь охватить его своими руками”. Но это неверное прави

ло. Рабочее задание должно быть достаточно конкретным, чтобы хороший че

ловек мог применить свои способности, но также достаточно большим, чтобы

ему не хватило рук охватить его все. Вот так должно звучать верное правило.

Никогда не следует принимать во внимание стиль, независимо от того,

идет ли речь о формировании управленческой должности или назначении

человека на нее. Единственным требованием к управленческой должности

342

ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

и проверкой для человека, занимающего ее, является эффективная работа.

Любая организация должна иметь хорошее представление о неприемлемом

поведении. Должно существовать четкое определение непозволительного

действия, особенно в отношении окружающих, независимо от того, идет ли

речь о сотрудниках, занятых в этом же бизнесе, или о людях извне (постав

щиках и клиентах). Но внутри этих рамок у человека должна быть полная

свобода действий: он должен иметь возможность делать свою работу в со

ответствии со своим темпераментом и личностными особенностями.

Стиль — это всего лишь упаковка. Истинное значение имеет эффектив

ность труда.

Размах управленческих взаи м оотнош ени й

Когда в учебниках заходит речь о масштабах рабочего задания менеджера,

нередко отмечают, что человек может руководить лишь небольшой группой

людей, т.е. речь идет о так называемом предельном объеме ответственности.

Это, в свою очередь, приводит к искажению сути менеджмента: уровни насла

иваются один на другой, мешая сотрудничеству и общению, тормозя разви

тие будущих менеджеров и подрывая значение управленческой должности.

Прежде всего надо сказать, что на принцип предельного объема ответ

ственности довольно редко ссылаются со всей точностью. Важно не то,

сколько людей подчиняются менеджеру, а сколько людей, которым прихо

дится сотрудничать друг с другом, подчиняются менеджеру. Имеет значе

ние число взаимоотношений, а не количество сотрудников.

Президент компании, которому подотчетны несколько представите

лей высшего руководства, каждый из которых сосредоточивается на своих

конкретных функциях, действительно должен следить, чтобы количество

непосредственных подчиненных оставалось относительно небольшим.

Скорее всего, ему следует ограничиться 8-12 сотрудниками. Эти люди (фи

нансовый директор, заведующий производством и т.д.) должны ежедневно

взаимодействовать друг с другом и с самим президентом компании. Если

они не будут сотрудничать, то вообще не смогут исполнять свои полномо

чия. Таким образом, президент оказывается вовлеченным во множество

разнообразных отношений, несмотря на то, что число непосредственных

подчиненных может быть не таким уж большим.

Но у регионального вице-президента компании Wal-Mart может быть

несколько сотен подотчетных ему управляющих магазинами (так и есть на

самом деле). Каждый магазин является обособленным и автономным под

разделением. В сотрудничестве любых двух магазинов нет абсолютно ни

какой необходимости, поскольку все магазины делают, по сути, одну и ту

Глава 23. Структура и содержание управленческих рабочих заданий 343

же работу, и перед ними стоят одни и те же задачи. К их деятельности мож

но применять одни и те же критерии оценки. Теоретически не существует

ограничений относительно количества директоров магазинов, которыми

может управлять региональный вице-президент Wal-Mart и контролиро

вать их. Ограничения определяются исключительно географическим по

ложением, а не предельным объемом ответственности.

Вторым недостатком дискуссий касательно предельного объема ответ

ственности является убежденность в том, что основные отношения менед

жер поддерживает по нисходящей линии. Но это лишь одно из измерений.

Естественно, менеджер (по традиционному определению человек, ответствен

ный за работу других людей) поддерживает такие нисходящие отношения, но

у каждого менеджера, как и у любого профессионала, стремящегося сделать

карьеру, есть свой начальник. На самом деле у большого числа менеджеров —

независимо от того, о чем свидетельствует организационная схема, - имеется

даже не один начальник. И отношения по восходящей линии имеют не мень

шую значимость, что и по нисходящей. Однако наибольшее значение имеют

“горизонтальные” отношения менеджеров и профессионалов, делающих ка

рьеру, т.е. отношения с людьми, которые не являются ни их подчиненными,

ни их руководителями и не находятся с ними в отношениях власти или ответ

ственности. И все же подобные отношения имеют решающее значение для спо

собности менеджера делать свою работу и обеспечивать ее эффективность.

Поэтому следует заменить концепцию предельного объема ответствен

ности другим более значимым понятием — предельным объемом управлен

ческих отношений.

Нам известно, насколько широким может оказаться этот объемг хотя

можно со всей уверенностью утверждать о существовании его границ.

Однако мы знаем, что размах управленческих отношений имеет решаю

щий характер при формировании любой управленческой должности.

Эти отношения, во-первых, определяют место менеджера в управленче

ской структуре. Во-вторых, они в значительной мере определяют, что пред

ставляют собой стоящие перед человеком задачи, ведь данный вид отноше

ний имеет решающее значение для формирования должностных функций.

И наконец, они устанавливают границы, так как должность, предполагаю

щая одни отношения и никаких рабочих заданий, вообще нельзя считать ра

ботой. При формировании управленческих должностей важно принимать во

внимание управленческие отношения и убедиться, что они не переходят гра

ницы понимания человека, как в случае осмысления конкретной функции.

И опять-таки лучше, чтобы размах управленческих взаимоотношений

был слишком широким, нежели слишком узким. Это касается количества

подчиненных, с которыми приходится работать менеджеру и которые входят

в состав его подразделения и команды. То же применимо и к его отношениям

по восходящей линии. Единственной сферой, где бы я настоятельно рекомен

344

ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

довал наложить жесткие ограничения на размах управленческих отношений,

являются “горизонтальные” отношения. В идеале управленческая должность

должна предполагать немного “горизонтальных” отношений, каждое из кото

рых имеет первостепенное значение как для успешного функционирования

организации в целом, так и для достижения менеджером поставленных це

лей и осуществления возложенных на него полномочий. Дело не только в том,

что эти отношения забирают много времени. Если их оказывается слишком

много, то к ним будут относиться поверхностно, их не будут тщательно обду

мывать и не будут работать над их развитием. В общем и целом недостаток

многих организаций состоит в том, что они не уделяют достаточно внимания

“горизонтальным” взаимоотношениям и мало работают над ними.

О пределение управленческой работы

Управленческая работа определяется несколькими способами.

1. Прежде всего идет конкретная функция — работа сама по себе. Это

всегда должна быть постоянная и бессрочная рабочая деятельность, которая,

исходя из самых прогрессивных знаний на определенный момент времени,

будет еще долго оставаться актуальной. Примером может служить менеджер

по маркетинговому исследованию рынка или заведующий производством.

И та и другая должность, очевидно, будет еще долгое время востребована.

2. Однако функциональное определение должности, которое, как прави

ло, выражается в типичной должностной инструкции или справочнике, не

описывает конкретного вклада, который должен делать конкретный менед

жер. Несмотря на то что функция намечается быть постоянной, есть задания,

которые должны быть выполнены “здесь и сейчас”, за которые предприятие

и вышестоящий начальник менеджера потребуют от него ответственности.

Они формулируют второе определение управленческой должности и задачи.

Менеджеры должны, по меньшей мере, раз в год, исполняя свои при

вычные обязанности, и каждый раз, берясь за что-то новое, задавать себе

вопрос: “Какой конкретный вклад в состоянии сделать я и мои люди и что

при условии отличной работы мы можем изменить в деятельности и дости

жении результатов нашей компании в целом?”

Можно сказать, что должностная инструкция является так называемым

программным заявлением управленческой должности. Она соответствует

определению того, “чем является наш бизнес и чем он должен быть”, для всего

предприятия. Задания выступают целями и поэтому требуют конкретных дей

ствий, сроков выполнения, четких положений о том, кто несет ответственность,

а также внутренней оценки в соответствии с полученными результатами.

Глава 23. Структура и содержание управленческих рабочих заданий 345

Перед деятельным менеджером всегда стоит больше таких задач, чем пред

полагает его пост согласно должностной инструкции. Можно лишь система

тизировать то, что уже было сделано, и должностная инструкция, в сущности,

представляет собой упорядоченный свод этих заданий. То, что предстоит сде

лать в будущем, всегда превышает то, что уже было достигнуто в прошлом.

3. Управленческая работа определяется отношениями — восходящими,

нисходящими и горизонтальными.

4. И наконец, ее определяет информация, необходимая для выполнения

работы, и место менеджера в информационном потоке.

Всякий менеджер должен задавать себе вопрос: “Какой информацией

я должен располагать для исполнения своих полномочий и у кого я могу

ее получить?” Он должен удостовериться в том, что тот, кто предоставляет

эту информацию, знает потребности менеджера — не только то, что нужно,

но и как это нужно получить.

Менеджеры должны найти ответ на вопрос: “А кому нужна информация,

которую я могу предоставить, в каком виде она должна быть представлена,

и пойдет ли она дальше вверх, вниз или в сторону?”

Эти четыре определения, разбивающие управленческую должность на

отдельные компоненты, являются личной ответственностью менеджера. От

него следует ждать, что он самостоятельно составит для себя должностную

инструкцию, разработает свое предложение относительно результатов и вкла

дов, за которые отвечает он сам и его подразделение; сформирует и продумает

свои отношения и в итоге выявит свои информационные потребности и свой

вклад с точки зрения информации. Задачей первостепенной важности для ме

неджера является ответственность за обдумывание четырех аспектов своей

работы, и эта задача будет стоять перед ним всегда. На его начальнике лежит

ответственность и обязанность за то, чтобы одобрить или отклонить пред

ложения каждого отдельного менеджера. Но именно менеджер должен обду

мывать и предлагать свои идеи. Нет никакой разницы между управленческой

должностью, т.е. для человека, который должен отвечать за работу других

людей, и деятельностью профессионала, стремящегося сделать карьеру.

ПОЛНОМОЧИЯ МЕНЕДЖЕРА

Для любой управленческой работы необходимо обеспечить наиболее

масштабный объем деятельности, а полномочия — это не что иное, как пе

рефразирование правила, что решения реализуются на практике по нисхо

дящей линии до самого нижнего из возможных уровней и как можно ближе

к действиям, к которым они имеют непосредственное отношение. Однако

346

ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

с этой точки зрения данное требование приводит к серьезным отклонени

ям от традиционной концепции делегирования функций сверху.

Те шаги и задачи, которые необходимы для нормального функциониро

вания предприятия, рассматриваются наверху. Анализ начинается с же

лаемого конечного продукта — целей и результатов деятельности бизнеса.

Исходя из этого анализ намечает пошаговый план дальнейших действий.

Однако в ходе организации работы менеджера нам следует действовать

снизу вверх. Мы должны начать с заданий для людей, работающих на “пере

довой”, ответственных за производство товаров и услуг, за конечные объемы

продаж, за составление проектов и инженерно-технической документации.

Такие менеджеры имеют основные управленческие должности — именно

от их работы зависит все остальное. С этой точки зрения должности высше

го уровня руководства вторичны и в конечном счете должны помогать ме

неджеру низового уровня выполнять требуемую работу. Структурно и ор

ганически именно менеджер на “линии огня” олицетворяет весь авторитет

и ответственность, лишь то, что он не в состоянии сделать самостоятельно,

передается далее вышестоящему руководству.

Весьма очевидным представляется тот факт, что в отношении решений,

которые может или должен принимать менеджер низового уровня, а также

в отношении полномочий и ответственности, которые он может взять на

себя,существуютопределенныеограничения. Менеджер может действовать

лишь в рамках своих полномочий. Начальник цеха не имеет никакого дела

к изменению компенсационных выплат торговому агенту. Региональный

коммерческий директор не располагает никакими полномочиями в любом

другом регионе, помимо его собственного, и т.д. Деятельность менеджера

также ограничивают те виды решений, который он может принимать. Он не

должен принимать решения, которые могут оказать воздействие на других

менеджеров. Ему не следует в одиночку принимать решения, способные по

влиять на бизнес в целом и моральное состояние, царящее в нем. Простой

здравый смысл, например, не позволит менеджерам принимать решения

относительно карьеры и будущего кого-либо из своих подчиненных.

От менеджера, работающего на переднем крае, нельзя ожидать решений,

принимать которые он не уполномочен. У человека, несущего ответствен

ность за непосредственную деятельность, нет времени на принятие долго

срочных решений. Производственнику не хватает знаний и компетентно

сти, чтобы самостоятельно разработать пенсионный план или медицин

скую программу. Конечно же, такие решения не могут не повлиять на него

и его работу; он должен знать их, разбираться в них и как можно больше

участвовать в их разработке и составлении. Но он не может и не должен

принимать их. Следовательно, он не может располагать полномочиями

и нести ответственность за них, поскольку полномочия и ответственность

Глава 23. Структура и содержание управленческих рабочих заданий 347

всегда должны ориентироваться на конкретные задачи. Это справедливо

для всех уровней управления, вплоть до главы корпорации.

Относительно ограничений, налагаемых на процесс принятия менедже

ром решений, существует одно простое правило. Перефразируя конститу

цию Соединенных Штатов Америки, хартия руководства одного из цехов

гласит: “Все полномочия, которые явно и в письменной форме не поручены

высшему руководству, передаются руководителям более низкого уровня”.

Это полностью противоречит старой прусской идее прав гражданина: “То,

что прямо не разрешено, запрещено”. Другими словами, по этой концепции

решения, которые менеджер не уполномочен принимать, должны всегда

четко разъясняться; во всех остальных случаях считается, что он должен

располагать необходимыми полномочиями и ответственностью.

М енеджер, его начальники, подчиненные и корпорация

Отношения менеджера с его непосредственным начальником и подчи

ненным носят двусторонний характер. И те и другие отношения представ

ляют собой формальные и неформальные властные, а также информаци

онные отношения. Все они являются отношениями, основанными на взаи

мозависимости.

У менеджера есть обязательства в отношении своих подчиненных.

Вначале он должен удостовериться в том, что они знают и понимают, что от

них требуют. Ему следует помочь им поставить перед ними их собственные

цели. Затем он должен помочь им достичь их. Он несет ответственность

за предоставление им необходимых инструментов, персонала и информа

ции. Он должен советовать им и консультировать их, а если необходимо,

то и научить их, как можно лучше выполнить стоящую перед ними задачу.

Если эти отношения по нисходящей линии описать одним словом, то луч

ше всего подойдет слово “содействие”.

Цели административной единицы должны всегда предполагать дея

тельность, которая в конечном итоге должна повлиять на успех всего пред

приятия. Цели всегда и во всем должны стремиться вверх.

Однако цели менеджера, стоящего во главе подразделения, включают те

аспекты работы, которую он сам должен выполнять, чтобы помочь своим

подчиненным достичь их целей. Видение менеджера должно всегда быть

направлено вверх — на предприятие как на единое целое. Но его ответ

ственность также имеет и нисходящий характер, когда речь идет о взаимо

отношениях с членами его команды. Основным требованием эффективной

организации работы подразделения, которым руководит менеджер, заклю

чается в том, чтобы его отношения с ним рассматривались как обязателъ-

348

ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

ство перед ним и как ответственность за то, чтобы заставить людей ра

ботать и добиваться высоких результатов, а не просто контролировать.

И наконец, еще одним долгом менеджера является обязательства в от

ношении корпорации, так как его должность и функции основываются на

объективных потребностях компании, а не на звании или передаче власти.

Таким образом, каждый менеджер, намечая собственные цели и цели

своего подразделения, должен исходить из целей всей корпорации.

Темой этой главы было положение менеджера на бизнес-предприятии.

Но все, сказанное здесь, также применимо и к менеджерам государствен

ных учреждений и особенно правительственных органов. Человеку необ

ходима довольно масштабная должность, на которой он мог бы проявить

себя в полной мере. Он должен получать удовольствие от своей деятель

ности, а не от повышения или новой должности. При формировании его

должности следует учитывать особенности работы, положения, заданий,

отношений и информационных потребностей. Для выполнения поставлен

ных задач он должен располагать определенными полномочиями, а в своих

целях исходить из целей всего предприятия.

Менеджер в институте общественного обслуживания должен иметь

четкое описание своих задач, знать содержание и структуру своей работы.

Возможно, для него это даже еще важнее, чем для менеджера в сфере бизне

са. Формирование правильных управленческих рабочих заданий является

первым (и, возможно, самым значительным) шагом на пути к повышению

эффективности труда и улучшению морального духа в институтах обще

ственного обслуживания.

Вывод

Рабочие задания менеджера должны всегда исходить из необходимости.

Это должна быть настоящая работа, при выполнении которой можно сде

лать заметный (а еще лучше — количественно измеримый) вклад в дости

жение целей всего предприятия. Эта работа должна обладать максималь

ным объемом, а человек, ее выполняющий, — как можно большей властью.

Менеджеры должны нацеливаться и контролироваться в соответствии

с задачей повышения эффективности, нежели согласно желаниям началь

ства. При разработке управленческих задач необходимо избегать повторе

ния шести самых распространенных ошибок. Важно установить границы

ответственности менеджера — а для этого существует четыре возможных

способа. Между менеджерами, а также их руководителями и подчиненны

ми формируется взаимная зависимость. Все свои усилия они должны на

правлять на благо предприятия.

РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА

И МЕНЕДЖЕРОВ

Начиная с 1950 года отмечался настоящий бум развития методов управ

ления как неотъемлемой части более масштабного бума менеджмента.

В середине 1940-х годов, когда я впервые заинтересовался дайной пробле

мой, мне удалось отыскать всего две компании, в которых серьезно задумы

вались над развитием своих менеджеров, - Sears, Roebuck в США и Marks &

Spencer в Англии. В то время в Америке предлагали всего три университет

ских программы углубленной подготовки менеджеров: программа Слоуна

в Массачусетсском технологическом институте; программы последиплом

ного образования менеджеров и молодых профессионалов в банковской

и финансовой сферах школы бизнеса при Ныо-Йоркском университете и про

грамма углубленной подготовки менеджеров в Гарвардской школе бизнеса.

Десять лет спустя, в середине 1950-х годов, когда была предпринята по

пытка создать каталог компаний, в которых применяются специальные

программы по повышению квалификации руководящего персонала, их

число достигло приблизительно трех тысяч. Кроме того, большое число

университетов в США предлагало разнообразные программы по углублен

ному изучению менеджмента.

В настоящее время невозможно сосчитать компании, которые тем или

иным способом занимаются совершенствованием методов управления и са

мих менеджеров. Крупная корпорация, которая не предусматривает подоб

ного вида работы и не имеет в своем составе кадров, занимающихся повы

шением квалификации руководящих работников, уже считается исключе

нием из правил. То же можно сказать и в отношении бизнес-школы уровня

университета, в которой не предусмотрена отдельная программа совершен

ствования методов управления. Кроме того, невообразимое количество сто

ронних организаций (торгово-промышленных ассоциаций, консалтинговых

агентств и т.п.) начали заниматься подготовкой руководящих кадров.

З ачем развивать менеджмент

Реализация основных решений в бизнес-сфере на практике требует мно

го времени. Исходя из того, что никто не в состоянии предвидеть будущее,

350

ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

руководство не может принимать рациональные и ответственные решения,

если не будет отбирать, развивать и проверять людей, которые будут их

поддерживать и оказывать им помощь, — т.е. будущих менеджеров.

Потребность общества в менеджерах постоянно растет. Развитое общество

все больше замещает физические умения теоретическими знаниями и спо

собностями организовывать и руководить — другими словами, организатор

скими способностями. Фактически сегодня вопрос впервые заключается не

в том, скольких образованных людей общество может избавить от необходи

мости решать задачи по обеспечению средств к существованию, а в том, какое

количество необразованных людей мы можем позволить себе содержать.

Однако совершенствование менеджмента также необходимо для базовой

ответственности, которую бизнес-предприятие обязано нести по отношению

к обществу. Если бизнес самостоятельно не выполняет данного обязательства,

то общество так или иначе заставит его делать это, ведь особенно для крупно

го коммерческого предприятия целостность имеет решающее значение. Наше

общество не будет терпеть — и не может позволить себе это — такого поло

жения дел, когда ресурсы, создающие материальные ценности, подвергаются

угрозе из-за нехватки компетентных преемников в сфере управления.

Член современного общества рассматривает свою работу не только как

источник средств к существованию. В своей работе он стремится также по

лучить не только экономическое, но и моральное удовлетворение, т.е. ис

пытать чувство собственного достоинства, самоуважение и радость от до

стигнутого. Развитие менеджмента — это всего лишь иное название про

цесса, в ходе которого труд и производство становятся чем-то большим, чем

простым источником дохода. Предлагая сложные задачи и возможности

развития конкретно взятого менеджера и повышая его квалификацию до

самого высокого уровня, корпорация частично выполняет свое обязатель

ство сделать работу в индустрии “хорошей жизнью”.

И если сегодня нам что-то действительно известно, так это то, что ме

неджерами не рождаются, ими становятся. Для воспитания руководителей

завтрашнего дня необходимо проводить систематическую работу по обе

спечению, совершенствованию умений и навыков будущих кадров. Это ни

в коем случае нельзя оставлять на волю случая.

З ачем необходимо развивать менеджера

Каждый отдельный менеджер нуждается в совершенствовании не мень

ше, чем компания и общество в целом. Прежде всего он должен всегда

быть начеку и осмысливать все своим живым умом. Ему нужны постоян

ные сложные задачи, требующие незамедлительных решений. Сегодня он