Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 22. Почему менеджеры?

331

действительно то, что больше всего заботит любого менеджера. Быть ме

неджером — значит делить ответственность за нормальное функциониро

вание корпорации. Человек, от которого не ждут, что он будет нести такую

ответственность, менеджером не является.

Эти проблемы взаимоотношений с вышестоящим руководством, кото

рые беспокоят менеджера, — отношения с его непосредственным началь

ником; неуверенность в том, чего от него ожидают окружающие; трудно

сти при донесении до других своей точки зрения и достижении одобрения

своей программы; отношения с другими подразделениями и подчиненны

ми и т.п. — представляют собой проблемы управления менеджерами.

П одъем, упадок и возрождение компании Ford

Историю Генри Форда, подъем и упадок, а также возрождение его ком

пании при правлении его внука Генри Форда II пересказывали столько раз,

что она считается уже чуть ли не фольклором.

Генри Форд, начав в 1905 году буквально на пустом месте, за пятнад

цать лет сумел построить самое крупное и прибыльное производственное

предприятие во всем мире. В начале 1920-х годов Ford Motor Company го

сподствовала и почти полностью монополизировала американский авто

мобильный рынок, заняв лидирующие позиции и на большинстве важней

ших мировых рынков. Кроме того, прибыли компании позволили ей нако

пить резерв наличности, измеряющийся миллиардами долларов.

Но уже через несколько лет, в 1927 году, эта на первый взгляд несокру

шимая империя едва влачила существование. Утратив свои ведущие пози

ции и едва закрепив за собой жалкое третье место на рынке, почти каждый

год в течение приблизительно двадцати лет она теряла огромные средства

и оказалась не в состоянии активно конкурировать в годы Второй миро

вой войны. В 1944 году внук основателя компании Генри Форд II, которому

в то время было всего двадцать шесть лет и который не имел специальной

подготовки и опыта, стал во главе фирмы, через два года в результате серии

“дворцовых переворотов” сумел вытеснить друзей своего деда, привел с со

бой совершенно новую управленческую команду и в итоге спас компанию.

Но далеко не все понимают, что эта полная драматизма история — нечто

большее, чем просто история личного успеха и краха. Лучше всего было бы на

звать эти события контролируемым экспериментом с плохим менеджментом.

Генри Форда I ждал крах из-за своего твердого убеждения в том, что биз

несу не нужны менеджеры и менеджмент. Он верил, что все, что необходимо

бизнес-компании, — это владелец-предприниматель со своими помощника

ми. Основным отличием Форда от большинства его современников в бизне

се — как американском, так и зарубежном — было то, что он всегда и во всем

332

ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

придерживался своих убеждений, никогда не идя ни на какие компромиссы.

Он применял свои идеи на практике, например, увольняя помощников, неза

висимо от их способностей, лишь за то, что они посмели вести себя как менед

жеры, принимать решения или действовать без приказа самого Форда, и это

можно считать только тестом или гипотезой, которые опровергли сами себя.

На самом деле историю Форда делает поистине значимой и уникаль

ной именно то, что он смог проверить свою гипотезу, частично потому, что

прожил такую долгую жизнь, а частично потому, что у него был миллиард

долларов на поддержку и реализацию своих идей. Провал Форда был след

ствием не его личных особенностей или темперамента, а прежде всего его

отказа принять менеджеров и менеджмент как необходимое условие эф

фективности корпорации, эффективности, которая базируется скорее на

задаче, чем на передаче полномочий от босса.

К орпорация GM — ко нтртест

В начале 1920-х годов, т.е. именно в то время, когда Форд хотел доказать

миру ненужность менеджеров, Альфред П. Слоун-младший, которого неза

долго до этого избрали на должность президента General Motors, решил до

казать правильность совершенно противоположной гипотезы. В тот период

GM едва дышала под ударами все больше усиливающей свои позиции кор

порации Ford Motor Company. Компания General Motors могла лишь влачить

жалкое существование организации №2. GM, состоявшая из мелких автомо

бильных компаний, которые выставлялись на продажу, потому что не могли

принять жесткие условия конкуренции, диктуемые Ford, не имела в своем

распоряжении ни одной выигрышной модели автомобиля, ни одной дилер

ской организации и никакой финансовой мощи. Все предыдущие владельцы

имели полную свободу действий, что, в сущности, означало, что им предо

ставлялась возможность по-своему и неправильно управлять предприятием

как своим личным владением. Но Слоун тщательно обдумал, как должен вы

глядеть бизнес и структура GM, и превратил недисциплинированных “баро

нов” в эффективную управленческую команду. За пять лет корпорация GM

стала лидером американской автомобилестроительной индустрии.

Двадцать лет спустя внук Генри Форда вновь решил испытать обоснован

ность гипотезы Слоуна. На тот момент Ford Motor Company была практически

банкротом, поскольку денежная наличность в размере миллиарда долларов,

которой она располагала в начале 1920-х годов, ушла на покрытие дефицита.

После того как в 1946 году Генри Форд II принял руководство компанией, он

собирался сделать в своей компании то же, что предпринял Слоун в GM за

двадцать лет до этого. Он сформировал структуру управленческого аппарата

и команду руководителей. Всего за пять лет Ford Motor Company полностью

Глава 22. Почему менеджеры?

333

восстановила свой потенциал для дальнейшего роста и получения прибыли

как на внутреннем рынке, так и за его пределами. Компания стала главным

конкурентом General Motors и со временем даже сумела обойти ее на стреми

тельно развивающемся европейском автомобильном рынке.

Урок истории компании Ford

Урок истории компании Ford заключается в том, что менеджеры и менед

жмент представляют собой насущную потребность бизнес-предприятия,

ее важный орган и базовую структуру. Мы можем категорически утверж

дать, что предприятие не может обойтись без менеджеров. Менеджмент

необходим не только потому, что работы оказывается слишком много для

одного человека, чтобы он мог с ней справиться самостоятельно, но также

потому, что управление компанией существенно отличается от управления

имуществом одного человека.

Генри Форд не сумел рассмотреть необходимость преобразований и вве

дения в игру менеджеров и менеджмента, так как искренне полагал, что

сложное коммерческое предприятие просто вырастает из мелкого мага

зинчика, обслуживаемого одним человеком. Действительно, Форд начи

нал с малого. Но дальнейшее развитие его компании привело не просто

к изменению размеров. На определенном этапе количество превратилось

в качество. На определенном этапе компания Ford превратилась в

бизнес-

предприятие, т.е. организацию, требующую иной структуры и иных прин

ципов, организацию, которой требовались менеджеры и менеджмент.

Менеджмент развился не из мелкой фирмы, находящейся под исключи

тельным контролем владельца, а формировался специально для крупных

и сложных компаний.

Большая американская железная дорога, которая охватывала огромные

расстояния и которой приходилось бороться с множеством трудностей —

сложным взаимодействием с конструкторскими проблемами, решением

финансовой задачи получения огромного капитала, политических задач,

связанных с безвозмездной передачей государственной земли и получе

нием дотаций и т.д., — была, в сущности, первым предприятием, которое

можно назвать управляемым. Действительно, структура менеджмента,

сформированная вскоре после окончания Гражданской войны для контро

ля над первыми трансконтинентальными американскими железными до

рогами, мало в чем изменилась и сегодня.

Но только через тридцать-сорок лет концепци ю менеджмента перенесли

с бизнес-предприятия, которое изначально было крупным, на предприятие,

которое становится таковым лишь со временем. Эндрю Карнеги и Джон Д.

Рокфеллер-младший внедряли менеджмент соответственно в сталелитей

334

ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

ной и нефтяной отраслях. Несколько позже Пьер Дюпон реструктуризиро

вал свою семейную корпорацию (Е. I. du Pont de Nemours & Co.) и ввел в ней

менеджмент, тем самым обеспечив ее возможностью дальнейшего роста

и сохранив контроль семьи над ней. Именно структура менеджмента, соз

данная Пьером Дюпоном в его семейной корпорации в 1915—1920-х годах,

через несколько лет стала отправной точкой для создания структуры про

фессионального менеджмента General Motors. Это произошло после того,

как Дюпон заполучил контроль над этим автомобильным конгломератом,

находящимся на грани банкротства и идущим ко дну, и посадил в кресло

нового президента — Альфреда П. Слоуна-младшего.

М енеджмент как ф азовы й переход

Переход от компании, которой владелец-предприниматель может

управлять с помощью своих ассистентов, к компании, требующей профес

сионального менеджмента, представляет собой то, что физики называют

фазовым переходом, как, например, при переходе материи из жидкого со

стояния в твердое. Это переход из одного агрегатного состояния в другое,

из одной основополагающей структуры — в другую, например, превраще

ние воды в лед. И пример Слоуна с реструктуризацией GM доказывает, что

это вполне осуществимо, если базовые концепции и принципы, а также ин

дивидуальное представление человека меняются кардинально.

Генри Форд не хотел допускать менеджеров к власти. Но он добился этим

только одного — заставил менеджеров идти по неверному пути, неправиль

но определил их функции, создал атмосферу подозрения и разочарования,

дезорганизовал компанию, ослабил или даже сломал своих управленцев.

В таких условиях у менеджмента есть только один выбор — делать свою

работу либо хорошо, либо плохо. Но сами обязанности будут существовать

независимо от этого, потому что предприятием все равно нужно управлять.

А то, насколько хорошо или плохо менеджеры делают свою работу, во мно

гом предопределяет судьбу компании: выживет она и преуспеет или придет

в упадок и в конце концов потерпит крах.

Вывод

Менеджеры — не помощники, и их обязанности нельзя передать кому-

то другому. Эти обязанности автономны и основываются на потребностях

предприятия. Единственная возможность выбора — это выполнять работу

менеджера хорошо или плохо, но сама по себе эта работа все равно суще

ствует, потому что управление необходимо в любой организации.

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ

Работа менеджера должна основываться на задаче, которую необходимо ре

шить на пути к достижению целей его компании. Это всегда должна быть на

стоящая работа — та, которая приносит ощутимый и, если возможно, измери

мый вклад, в конечном итоге способствующий успеху всего предприятия. Здесь

речь должна идти о самых широких, а не самых узких полномочиях. Менеджер

в своей деятельности должен исходить из целей своего рабочего задания, а не

быть объектом постоянного контроля и надзора со стороны своего начальника.

Структуру управленческих рабочих заданий должны определять шаги,

которые необходимо предпринять, и вклад, который необходимо сделать

ради достижения целей корпорации. Должность менеджера существует

лишь по одной простой причине — потому что ее существования требует

задача, стоящая перед компанией. Его работа предполагает определенные

полномочия и ответственность. Ведь менеджер должен управлять.

Управленческая работа всегда должна иметь определенный масштаб

и пропорции. А поскольку менеджер — это человек, который несет ответ

ственность за конечные результаты деятельности предприятия и делает

определенный вклад в их достижение, то его работа непременно предпола

гает наибольшую сложность и ответственность и наибольший вклад.

Распространенные ошибки при разработке

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ

Формулы, которая всегда гарантировала бы правильную структуру управ

ленческих рабочих заданий, не существует. Однако можно выделить шесть

наиболее распространенных ошибок, сказывающихся на эффективности ме

неджера и управленческой организации, которых вполне можно избежать.

1. Слишком незначительное задание. Самая распространенная ошибка за

ключается в формировании такого маленького и незначительного задания,

что хороший работник, получив его, не может расти и развиваться. Любая

управленческая должность с большой долей вероятности может оказаться

конечной, т.е. человек будет занимать ее вплоть до выхода на пенсию.

336 ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

Число управленческих должностей высшего уровня неизбежно значи

тельно меньше по сравнению с количеством должностей на нижнем уровне.

Если рабочее задание настолько мало и узко, что сотрудник в состоянии

обучиться всему за несколько лет, то оно вскоре надоест большинству ме

неджеров и разочарует их, и в конце концов они просто перестанут работать

в полную силу. Можно сказать, что они уйдут на пенсию, формально оста

ваясь на рабочем месте. Они будут сопротивляться любым преобразова

ниям, нововведениям, идеям, потому что любая перемена может угрожать

их безопасности и комфорту. Прекрасно отдавая себе отчет в том, что они,

в сущности, не вносят никакого ценного вклада в достижения организа

ции, они не могут чувствовать себя в безопасности.

Следовательно, управленческие рабочие задания должны формиро

ваться таким образом, чтобы позволять человеку расти, обучаться чему-

то новому и развиваться в течение многих лет, пока он будет занимать ту

или иную должность. Слишком широкое задание, как правило, приносит

незначительный вред. Эту ошибку тоже допускают довольно часто, но ее

можно легко исправить. Но вот слишком узкое, незначительное задание

подобно коварному, медленно убивающему яду, который постепенно пара

лизует и сотрудника, и организацию.

Все управленческие рабочие задания должны иметь такую структуру,

чтобы в процессе их выполнения исполнитель получал удовлетворение. Они

должны быть трудными, интересными и вознаграждающими. Если основным

удовлетворением от работы является дальнейшее продвижение по службе, то

работа утрачивает свою значимость и смысл. Исходя из того факта, что боль

шинство сотрудников, занимающих руководящие должности, не могут рас

считывать на дальнейшее повышение, то с их стороны было бы крайне нераз

умным фокусироваться на продвижении. Акцент необходимо всегда делать

на текущей работе, а не на том, чем предстоит заниматься в будущем.

По сути, существует лишь немного тенденций, настолько же опасных,

как стремительный карьерный рост, который начинают воспринимать

как заслуженное вознаграждение за хорошо выполненную работу.

Экстремальным примером может послужить ситуация в некоторых круп

ных коммерческих банках Нью-Йорка. В 1930-1940-х годах, когда банки

чаще сокращались, чем расширялись, в банковской системе редко брали на

работу молодых людей. После окончания Второй мировой войны банковские

операции снова начали набирать обороты, произошел ряд слияний. Однако

к началу 1950-х годов большое число людей, которые начали свою трудовую

деятельность до 1929 года, достигли пенсионного возраста, и банки нача

ли брать на работу много молодежи, только что окончившей колледжи или

бизнес-школы. В течение семи-восьми лет многие из них сумели занять вы

сокооплачиваемые должности и стать вице-президентами и старшими вице-

президентами банков. Другими словами, еще не достигнув тридцатилетнего

Глава 23. Структура и содержание управленческих рабочих заданий 337

возраста, многие из этих молодых и подающих большие надежды людей под

нялись до самого верха карьерной лестницы. Однако во многом из-за того,

что этим молодым людям нередко не хватало опыта, эти должности, несмо

тря на высокое звание и приличную зарплату, предполагали ограниченные

полномочия и свободу действий. К тому времени, когда они достигали соро

ка лет, им становилось невыносимо скучно, они разочаровывались, превра

щались в циников, и в работе их больше ничто не прельщало.

Руководству стремительно развивающейся компании всегда советуют

назначать на важные должности нескольких более опытных сотрудников

старшего поколения, которые уже успели сделать карьеру в других компани

ях. В противном случае молодые менеджеры начнут тщетно надеяться на вы

сокие должности и уже через несколько лет почувствуют себя обманутыми.

Другая немаловажная причина, по которой следует избегать работы

и структуры рабочих заданий, ориентированных на быстрое продвижение

по службе, заключается в том, что они в конечном счете приводят к непро

порциональной возрастной структуре организации. Любой дисбаланс —

как в сторону молодых, так и в сторону более старших сотрудников — при

водит организацию в состояние хаоса.

Управленческая структура требует последовательности и самообновле

ния. Последовательность необходима для того, чтобы организации не при

шлось в один момент замещать большое число опытных пожилых менедже

ров молодыми и еще неиспытанными сотрудниками. Кроме того, большое

значение имеет “управленческий обмен”, который может позволить по-

настоящему заявить о себе новым идеям и лицам. Группу управления, члены

которой принадлежат к одной возрастной группе, ждет неизбежный кризис.

2. Ненастоящее задание. Хуже, чем слишком незначительное и узкое

рабочее задание, может быть задание, которое, в сущности, и не является

отдельным заданием, а скорее рассматривается как позиция помощника

вышестоящего лица.

Управленческая работа должна иметь конкретные задачи, конкретную

цель и функции. Менеджер должен вносить видимый вклад в общее дело

и отвечать за свою деятельность.

Но у типичного помощника нет своего конкретного рабочего задания,

в результате выполнения которого он внесет свой личный вклад в общие

результаты деятельности организации. От него нельзя требовать подот

четности, а его функции, задачи и цель выделить просто невозможно. Он

выступает ассистентом, выполняющим то, что, как считает его начальник,

необходимо сделать, или то, что он может предложить боссу. Такая работа

разлагает человека, он превращается либо в “кукловода", который заводит

слишком тесные отношения с влиятельным начальником и дергает за нуж

ные нити, либо в подхалима, пытающегося сделать карьеру, пресмыкаясь

338

ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

перед своим боссом. Положение помощника также вредит организации, по

скольку никому неизвестно, какую роль и функции исполняет помощник

и какой реальной властью он обладает. Другие менеджеры, как правило,

льстят ему, используют его и играют на шаткости его положения.

Ъ.Неспособностьуравновеситьуправлениеиработу. Управление — это рабо

та, но по своей природе она не предполагает полной занятости. Управленческое

рабочее задание можно сформировать путем сочетания управления с рабо

той, т.е. ответственностью за конкретную функцию или вид деятельности.

Менеджеру обычно следует выступать одновременно в двух ролях: как менед

жеру и как профессиональному сотруднику, нацеленному на карьеру.

Менеджер должен иметь достаточный объем работы, иначе он может на

чать делать работу своих подчиненных вместо них. Сотрудники зачастую

жалуются, что менеджеры не передают полномочия, а это означает, что

у менеджеров не так много работы, и они таким образом забирают часть

работы, которую должны выполнять их подчиненные. Однако отсутствие

работы ведет к разочарованию и неудовлетворенности, и особенно это каса

ется людей, привыкших все время работать. Человеку весьма нежелатель

но остаться без своего дела, так как вскоре он перестает чувствовать себя

мастером и уважать напряженный труд, а такое положение дел наносит ме

неджеру намного больше вреда, чем пользы. Менеджер должен быть скорее

“работающим начальником”, чем координатором труда других людей.

4. Некачественная разработка задания. Рабочее задание менеджера по

возможности должно быть рассчитано на одного человека, который в со

стоянии справиться со своими обязанностями самостоятельно и в сотруд

ничестве с людьми из управляемого им подразделения. Будет ошибкой

формировать должность, которая требует постоянных встреч с другими

работниками и согласования с начальством. В более активных связях с об

щественностью потребности нет, и особенно это относится именно к управ

ленческому труду. По своей сути эта работа изначально требует много боль

ше человеческих взаимосвязей, чем способны поддерживать большинство

людей. Любой человек может либо работать, либо встречаться с другими

людьми. Невозможно одновременно делать и то и другое.

Второй довольно распространенной ошибкой (но совсем необязатель

ной) является стремление сформировать рабочее задание, которое предпо

лагает частые командировки. Точно так же как человек не способен одно

временно встречаться с людьми и делать свою работу, он не в состоянии од

новременно находиться в разъездах и работать. Значимость личных встреч

с коллегами, партнерами, подчиненными, клиентами и вышестоящим ру

ководством трудно переоценить, и заменить их ничем нельзя. Однако про

дуктивнее будет проводить довольно большой промежуток времени с ме-

Глава 23. Структура и содержание управленческих рабочих заданий 339

неджерами и основными клиентами дочерней компании один раз каждые

два года, чем часто разъезжать туда-сюда: вылететь из Нью-Йорка во втор

ник, провести среду в Париже и в четверг снова вернуться на работу в Нью-

Йорк. Это означает лишь одно: в течение четырех дней работа будет стоять

на месте, ведь человеку нужен хотя бы день, чтобы восстановить силы по

сле тщетной попытки одновременно быть в двух местах.

5. Должность как награда. Никогда не следует использовать громкие на

звания должности в качестве поощрений, не говоря уже о том, чтобы стараться

заменить ими недостаточное количество функций. Титулы вместо повышения

не настолько плохи и при этом распространены не так широко, как звучные на

звания должностей вместо реально весомых и интересных рабочих заданий.

Примером может служить крупный коммерческий банк, работающий

в Соединенных Штатах Америки и в Германии. В США все сотрудники долж

ны быть либо вице-президентами, либо, по меньшей мере, должностными ли

цами. В Германии все должны быть директорами, И на это есть свои причины.

Клиент банка, скажем, владелец небольшой компании, будет обсуждать свои

финансовые проблемы только с руководителем. Но это портит общую карти

ну. Такое положение дел вызывает у сотрудников, не имеющих соответству

ющей должности, например, вследствие того, что их работа не предполагает

тесного общения с клиентами, большое разочарование. Это также во многом

становится причиной недовольства и разочарования сотрудников, которые

еще в молодом возрасте получают высокую должность вице-президента

и вскоре понимают, что до окончания своей профессиональной деятельно

сти обречены заниматься одними и теми же довольно скучными делами.

Первым правилом тут должно быть следующее: за первоклассную ра

боту надо платить, и платить хорошо. Но мы меняем должность лишь в тех

случаях, когда функции, положение и ответственность сотрудника претер

певают какие-то изменения. Должности действительно порождают у людей

определенные надежды и на самом деле предполагают определенное слу

жебное положение и ответственность. И если относиться к ним как к пу

стым звукам (т.е. вместо должности и ответственности), то, в конце концов,

можно столкнуться с большими неприятностями.

6. Опасная работа. И в заключение следует сказать, что должности, со

пряженные с большой опасностью, должны быть пересмотрены и реструк

туризированы. В 1850-х годах, в период расцвета больших парусных судов,

незадолго до появления поточного производства, во всех судостроительных

компаниях рано или поздно появлялся один корабль, который становился

причиной гибели матросов. Это судно по непонятным причинам выходило

из-под контроля, в результате чего погибало немало людей. После несколь

ких таких несчастных случаев предусмотрительный владелец отказывал

340 ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

ся от дальнейшей эксплуатации судна и демонтировал его независимо от

суммы вложенных в него средств. В противном случае он мог в ближайшем

будущем оказаться вообще без капитанов и членов команд.

Во многих компаниях есть должности, которые гарантируют провал

одного хорошего сотрудника за другим. При этом никто не может разо

браться, почему это происходит. Стоящие перед человеком задачи кажут

ся весьма логичными, хорошо продуманными и вполне выполнимыми, но

в конце концов оказывается, что никто не в состоянии справиться с ними.

Если двум сотрудникам, которые при выполнении предыдущих заданий

проявили себя с наилучшей стороны, одному за другим не удается спра

виться с поставленными задачами на новой должности, то следует серьезно

задуматься над ее реструктуризацией. Тут, хотя уже и задним умом, стано

вится понятно, что с этой должностью с самого начала было что-то не так.

Должность, предполагающая невыполнимое рабочее задание, обычно

является результатом случайного стечения обстоятельств. Просто один со

трудник, которому каким-то образом удалось объединить в себе разные лич

ностные характеристики, которые, как правило, невозможно найти в одном

и том же человеке, сформировал такую должность и благополучно выполнял

возложенные на него обязательства. Другими словами, то, что казалось впол

не рациональной работой, было, по сути, случайным последствием деятель

ности отдельной личности, но найти замену этой личности невозможно.

О подобных опасных рабочих заданиях подробнее речь пойдет в главе 29.

П роф ессиональная структура и л ич но сть

Неправильное использование должностей, приводящее к созданию не

выполнимых рабочих заданий, тесно связано с одним из самых остро об

суждаемых вопросов в сфере управленческих должностей и управленчес

кой структуры: должна ли организация быть структурирована таким об

разом, чтобы существующие должности подходили конкретным людям?

Или организация должна быть функциональной, т.е. люди должны соот

ветствовать требованиям той или иной должности?

Многие склонны заявлять, что это — псевдопроблема. Не вызывает ника

ких сомнений тот факт, что людям приходится занимать должности, поэто

му рабочие задания должны соответствовать людям. Необходимо форми

ровать такие должности, которые бы подходили людям, соответствовали их

потребностям и оправдывали их ожидания. В крупных компаниях мы обя

зательно станем свидетелями организационного планирования, т.е. попы

ток сделать так, чтобы должности подходили сотрудникам и служили им.