Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
Глава 19. Управление работой и работником умственного труда
301
умственного труда и их производительности как ключевых вопросов уже
через несколько десятков лет повлечет за собой фундаментальные измене
ния в самой структуре и природе экономической системы.
Вывод
Несколько тысяч лет никто не задумывался над тем, что физический
труд можно сделать более производительным. Даже сам термин “произ
водительность” появился только в период Второй мировой войны. Но как
только в 1881 году Фредерик У. Тэйлор критически подошел к вопросу
о том, как работник физического труда выполняет свою работу, произво
дительность начала постоянно повышаться на 3-4 процента в год, а значит,
за сто лет она выросла в пятьдесят раз.
В условиях физического труда задание работнику всегда дается кем-то
другим. Станок или конвейер программирует рабочего фабрики. Значит,
производительность работника физического труда никогда не зависела от
ответа на вопрос “Что делать?" Вопрос всегда звучал следующим образом:
"Как это делать?” И в случае с подавляющим большинством работников
физического труда работодатель владеет также средствами производства
и инструментами этого работника. Однако в условиях умственного труда
на первый план выходит вопрос “Что делать?” и становится решающим.
Работники умственного труда не запрограммированы станком или погодой,
они в значительной степени контролируют собственные задачи и должны
это делать. Ведь они, и только они, владеют самыми дорогими средствами
производства — образованием — и контролируют свой самый важный ин
струмент — знания. Это касается не только тех, кто применяет передовые,
высококачественные знания. В равной степени это относится и к технику,
обслуживающему компьютер и занимающемуся его ремонтом, к технику
в больничной лаборатории, который занимается разведением бактериаль
ной культуры, к стажеру, который наблюдает за рыночным тестированием
нового продукта в супермаркете. Вопрос “Как?” в условиях умственного
труда задается всегда только после получения ответа на вопрос “Что?”.
Для повышения производительности работника умственного труда вы
деляется ряд этапов.
• Определение задания.
• Концентрация на задании.
• Определение результатов.
• Определение качества.
• Гарантия автономии работника умственного труда.
ЧАСТЬ IV. ПРОДУКТИВНЫМ ТРУД и РАБОТНИК...
• Требование подотчетности.
• Совмещение заданий с непрерывным обучением.
Единственным истинным конкурентным преимуществом для компа
нии или страны все больше будет становиться производительность работ
ников умственного труда, что в будущем окажет влияние на управление
в корпорации.
ЧАСТЬ V
СОЦИАЛЬНЫЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ
И СОЦИАЛЬНАЯ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Качество жизни — это третья основная область рабочих задач менедж
мента. Менеджеры всех институтов несут ответственность за так назы
ваемые побочные продукты, т.е. за воздействие их правомочных действий
на людей, физическое и социальное окружение. Все чаще от них ожидают
умения предвидеть и разрешать социальные проблемы. Им необходимо
уметь продумывать и разрабатывать новые стратегии взаимоотношений
бизнеса и правительства, которые сегодня стремительно выходят за рамки
традиционных теорий и привычек. Что же представляют собой эти зада
чи? Какие благоприятные возможности открывают? Какие ограничения
навязывают? И какие этические принципы лидерства должны управлять
менеджером, который является лидером, но не хозяином?
20
СОЦИАЛЬНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ
И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ
Социальная ответственность (в бизнес-компании, в больнице или в уни
верситете) может возникнуть в двух областях. Она может быть следстви
ем социальных воздействий организации и может также возникнуть как
проблемы общества. Обе категории являются предметом внимания менед
жмента, потому что институт, которым управляют менеджеры, обязательно
живет в том или ином обществе и местном сообществе. Но они все же отли
чаются друг от друга. Первая связана с тем, что организация предоставляет
обществу, а вторая помогает понять, что она может сделать для общества.
Современная организация существует ради предоставления обществу
конкретных услуг. Таким образом, ее существование в обществе и коллек
тиве вполне оправдано. Она имеет право на жизнь и деятельность в создав
шейся социальной среде. Но организация также должна нанимать людей
для выполнения работы. Ее социальные воздействия неизбежно выходят за
рамки того конкретного вклада, ради которого она и существует.
Цель больницы заключается не в том, чтобы обеспечить работой медсе
стер и поваров. Главное в ее работе — это лечение пациентов и забота о них.
Но для достижения этой цели присутствие медсестер и поваров обязатель
но. И они очень быстро формируют трудовое сообщество со своими задача
ми и проблемами.
Цель ферросплавного завода состоит не в том, чтобы шуметь или выпу
скать в атмосферу ядовитые пары. Его предназначение — производство вы
сококачественных металлов, необходимых потребителю. Но для того чтобы
делать это, завод действительно производит шум, испускает тепло и пары.
Такие воздействия присущи любой организации, но они в значительной сте
пени являются неизбежными побочными продуктами ее функционирования.
Социальные проблемы, например упадок системы образования, напро
тив, являются больше результатом нарушения нормальных процессов в об
ществе, чем воздействия организации и последствий ее деятельности.
В сталелитейной компании, описанной в предыдущей главе, действи
тельно была расовая дискриминация. Но причиной ее, конечно, была не
деятельность организации, дискриминация не была результатом ее воз
действия. В бизнесе межрасовые проблемы старого Юга США давно счита
ются главным препятствием на пути индустриализации и экономического
развития. И этому внешнему условию вынужден соответствовать любой
институт, функционирующий в обществе южан. Также и аргентинская
компания Swift — и вся мясоперерабатывающая отрасль Аргентины -
Глава 20. Социальное воздействие и социальные проблемы
305
небйли причиной долговременного кризиса аргентинского промышленно
го животноводства и возникшей в результате безработицы в районе порта
Буэнос-Айреса. Напротив, они боролись с действиями правительства, из-
за которых и наступил этот кризис.
Исходя из того, что институт может существовать только в конкретной
социальной среде, являясь на самом деле органом общества, социальные
проблемы не могут не оказывать на него воздействия. Организация не мо
жет не обращать на них внимания, даже если коллектив, как было в случае
с ферросплавной компанией, не имеет никакого отношения к упадку систе
мы образования.
Процветающий бизнес, процветающий университет, процветающая
больница не могут функционировать в нездоровом обществе. Менеджмент
заинтересован в благополучном обществе, даже несмотря на то, что его де
ятельность ни в коем случае не является причиной его “заболевания”.
О тветственность за воздействия
Человек несет ответственность за оказываемые им воздействия, неза
висимо от того, были они преднамеренными или нет. Это первое правило
ферросплавной компании. В отношении ответственности менеджмента за
социальные воздействия их организаций также нет никаких сомнений.
Это, безусловно, дело менеджеров.
И тут недостаточно просто сказать: мНо общественность же не возра
жает”. Недостаточно просто решить, что любая попытка справиться с этой
проблемой будет непопулярной, вызовет возмущение коллег и союзников
и вообще не нужна. Рано или поздно общество начнет рассматривать любое
воздействие как посягательство на свое благополучие и заставит заплатить
высокую цену тех, кто недобросовестно работал над устранением этого воз
действия или поиском решений проблемы.
Приведу один пример. В конце 1940-начале 1950-х годов Ford, известная
американская автомобилестроительная компания, попыталась привить
широкой общественности понимание значимости безопасности дорожного
движения. Компания представила на суд потребителей машины с ремнями
безопасности. Но это привело к катастрофическому сокращению продаж,
поэтому компании пришлось отказаться от этой идеи. А когда пятнадцать
лет спустя американские водители, наконец, начали с намного большим
вниманием относиться к проблеме безопасности, в адрес производителей
автомобилей посыпались упреки в игнорировании вопросов безопасности,
их даже начали называть “торговцами смертью” В результате были приня
ты новые законы, которые были призваны не столько защитить обществен
ность, сколько наказать автомобилестроительные компании.
306 ЧАСТЬ V. СОЦИАЛЬНЫЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Таким образом, задача первостепенной важности, стоящая перед менед
жментом, заключается в выявлении и прогнозировании воздействий, кото
рые будут оказывать их организации. Делать это необходимо объективно
и прагматично. Вопрос в том, действительно ли то, что мы делаем, — это то,
за что нам платят общество и потребитель? И если деятельность организа
ции оказывает нежелательное социальное воздействие, то компания обяза
на образовывать потребителя и общество с тем, чтобы негативное влияние
можно было устранить.
К ак справиться с во здействиям и
Первым шагом является выявление побочных воздействий. Но как ме
неджмент затем должен поступать с ними? Цель ясна: воздействия на об
щество и экономику, коллектив и отдельно взятого человека, которые не
являются основной целью и миссией организации, должны быть сведены
к минимуму и при возможности полностью устранены. Чем меньше будет
возникать подобных воздействий, независимо от того, будут ли они влиять
на сам институт, на общество или на физическую среду, тем лучше.
Если воздействие можно устранить путем сокращения деятельности,
которая приводит к его возникновению, то это будет самым лучшим — и, по
сути, единственным хорошим — решением.
Однако в большинстве случаев полностью остановить эту деятельность
невозможно. Таким образом, организации, как правило, приходится пред
принимать систематические меры по устранению или хотя бы минимиза
ции воздействия, но при этом продолжать деятельность, вызывающую его.
Идеальный подход заключается в том, чтобы превратить ликвидацию
воздействий в благоприятную бизнес-возможность, сулящую немалые при
были. Одним из примеров служит способ, который применяла в течение
почти двадцати лет Dow Chemical, одна из ведущих химических компаний
Соединенных Штатов Америки, в борьбе с загрязнением воздуха и воды.
Вскоре после окончания Второй мировой войны корпорация Dow пришла
к выводу, что загрязнение воды и воздуха является нежелательным воздей
ствием, от которого необходимо избавиться. Задолго до начала активных вы
ступлений общественности в защиту окружающей среды компания Dow на
чала реализацию стратегии нулевого загрязнения на всех своих предприяти
ях. После этого она начала превращать загрязняющие вещества, выделяемые
из газов дымовых труб и сточных вод, в продукцию, пользующуюся опреде
ленным спросом, и создавать для нее специальные назначения и рынки.
Другим примером подобной стратегии является лаборатория токсичных
отходов фирмы DuPont. В 1920-х годах корпорация DuPont, осознав всю
Глава 20. Социальное воздействие и социальные проблемы
307
вредность токсических побочных эффектов своих промышленных про
дуктов, открыла лабораторию для проверки веществ на токсичность и раз
работки процессов по ликвидации отравляющих примесей. Корпорация
DuPont занялась устранением вредного воздействия, которое в то время
любой другой производитель химической продукции воспринимал как
нечто само собой разумеющееся. Позднее компания Du Pont приняла ре
шение выделить контроль над токсичностью производства в отдельное
бизнес-направление. Лаборатория выполняет задания не только для Du
Pont, но и для множества других клиентов, для которых она разрабаты
вает неядовитые соединения, проверяет продукцию на токсичность и т.д.
Иными словами, от побочного воздействия удалось избавиться, превратив
его в благоприятную бизнес-возможность.
К огда требуется регулирование
Попытки превратить устранение побочного воздействия в благоприят
ную бизнес-возможность не следует прекращать никогда. Но очень часто
это невозможно. Чаще всего устранение воздействия сопряжено с увеличе
нием расходов организации. Вследствие этого оно превращается в недоста
ток, препятствующий конкурентоспособности, если, конечно, все осталь
ные представители отрасли не начинают играть по тем же правилам. А это
в большинстве случаев можно сделать только с помощью регулирования,
т.е. определенной формы публичных действий.
Если воздействие невозможно устранить без увеличения расходов,
менеджменту необходимо заранее продумывать и разрабатывать нор
мы и инструкции, которые смогут помочь в разрешении проблемы при
минимальных затратах и с наибольшей пользой для общества и бизнеса.
Следовательно, именно менеджеры несут ответственность за введение и ис
пользование регулятивных норм.
Менеджмент — и не только в сфере бизнеса — всегда старался уклонить
ся от этой ответственности. Традиционный взгляд сводился к следующе
му: “Лучшее правило — это отсутствие всяких правил”. Но это срабатывает
лишь тогда, когда воздействие можно превратить в благоприятную бизнес-
возможность. Там же, где устранение воздействия накладывает на орга
низацию определенные ограничения, регулирование всегда в интересах
бизнеса, особенно ответственного бизнеса. В противном случае получится
так, что его наказывают за безответственность, пока жадные, беспринцип
ные и более ловкие компании извлекают из этого выгоду.
И было бы непростительным безрассудством считать, что регулирова
ния не будет.
308 ЧАСТЬ V. СОЦИАЛЬНЫЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Тот факт, что широкая общественность на сегодняшний день не видит
проблемы, не соответствует действительности. Неправда даже то, что об
щественность сегодня, как это было во всех описанных выше примерах,
противостоит любым попыткам дальновидных бизнес-лидеров предотвра
тить надвигающийся кризис. А в итоге возникает скандал.
Решение любой проблемы, связанной с нежелательным воздействием,
требует определенных уступок и компромиссов. Выйдя за конкретные рамки,
воздействие требует больше денежных затрат, энергии, ресурсов или средств,
чем реальная польза от деятельности, в результате которой оно возникает.
Тут важно принять решение, которое обеспечит оптимальное соотношение
выгод и потерь. Как правило, сотрудники самой отрасли это понимают, а по
сторонние люди не способны это осознать, поэтому решение, предлагаемое
ими, не учитывает сложностей, связанных с поиском компромиссов.
Ответственность за социальные воздействия в результате деятельности
организации лежит на менеджменте, но не потому, что это социальная от
ветственность, а потому, что это предпринимательская ответственность.
Идеальный вариант в данном случае — превратить устранение такого воз
действия в благоприятную бизнес-возможность. Но если это невозможно,
менеджмент должен разработать соответствующие регулятивные нормы,
в которых должно найти отражение оптимальное соотношение выгод и по
терь и мнение общественности.
Социальные проблемы как благоприятные би зн ес-возможности
Социальные проблемы представляют собой нарушения деятельности
общества и потенциально — “дегенеративные заболевания” политическо
го образования. Это социальное зло. Но для менеджмента организаций
и прежде всего для руководителей бизнес-сферы они являются вызовом,
на который нужно обязательно ответить. Это основные источники благо
приятных возможностей, ведь одной из функций бизнеса, и в меньшей сте
пени других основных институтов, является удовлетворение потребностей
общества и одновременно — потребностей своего института путем превра
щения решения социальной проблемы в бизнес-возможность.
Именно бизнес должен превратить изменение в инновацию, т.е. в новый
бизнес. И лишь плохой бизнесмен полагает, что инновация имеет отноше
ние исключительно к технологии. За всю историю существования бизнеса
социальные сдвиги и инновации были не менее важны, чем технологиче
ские. Так или иначе, основные отрасли промышленности XIX века стали,
прежде всего, результатом превращения новой социальной среды — ин
дустриального города — в бизнес-возможность и бизнес-рынок. Это стало
Глава 20. Социальное воздействие и социальные проблемы
309
причиной освещения городов сначала газом, а позднее электричеством, по
явления трамваев и троллейбусов, телефона, газет и универсальных мага
зинов — и это далеко не полный список.
Таким образом, самые значимые возможности превращения социаль
ных проблем в бизнес-возможности могут заключаться не в новых техноло
гиях, товарах или услугах. Они могут заключаться в разрешении социаль
ной проблемы, т.е. в социальной инновации, которая впоследствии прямо
и косвенно приносит пользу и укрепляет компанию и отрасль в целом.
Успех некоторых наиболее преуспевающих бизнес-предприятий во мно
гом является результатом именно социальных инноваций. Ниже приведен
пример из американской истории.
Годы перед началом Первой мировой войны ознаменовались в Соеди
ненных Штатах Америки постоянными рабочими волнениями, возрастаю
щим разочарованием работников и высоким уровнем безработицы. Часто
оплата труда квалифицированного рабочего составляла всего 15 центов
в час. Именно на таком фоне, как было показано в главе 19, в конце 1913 года
руководство Ford Motor Company объявило о своей готовности гарантиро
вать каждому сотруднику жалованье в 5 долларов в день. Генеральный ди
ректор компании Джеймс Кузене, который заставил своего сопротивляю
щегося партнера Генри Форда согласиться на это, прекрасно осознавал, что
в ближайшем будущем фонд заработной платы корпорации увеличится
втрое. Однако он был также глубоко убежден в том, что тяготы и лишения
рабочих стали настолько невыносимыми, что желаемые результаты могли
дать только радикальные меры. Кроме того, Кузене предвидел, что реальные
затраты на рабочую силу, несмотря на троекратное увеличение заработной
платы, должны сократиться, и последующие события вскоре доказали его
правоту. До того как Ford удалось с помощью одного заявления изменить
всю экономику труда Соединенных Штатов Америки, текучесть кадров
в Ford Motor Company была настолько высока, что в 1912 году, чтобы сохра
нить штат в десять тысяч рабочих, компании пришлось нанять шестьдесят
тысяч человек. С введением новой политики заработной платы текучесть
кадров почти полностью прекратилась. Окончательная сумма сэкономлен
ных средств была настолько значительной, что, несмотря на резкое подо
рожание всех используемых в автомобилестроении материалов, в течение
следующих нескольких лет корпорация Ford могла успешно производить
и продавать свой “Ford Т” по более низкой цене и все равно зарабатывать
на каждом проданном автомобиле большую прибыль. Именно экономия
расходов на трудовые ресурсы, которая стала возможной благодаря повы
шению заработной платы, обеспечила компании господство на рынке. Но
действия корпорации изменили также все американское индустриальное
310 ЧАСТЬ V. СОЦИАЛЬНЫЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
общество, поскольку они заложили основу для появления среднего рабо
чего класса.
Социальные проблемы, которые менеджерам удалось превратить в биз
нес-возможности, скоро перестают быть проблемами, но другие, скорее
всего, перерастают в “хронические жалобы” и даже в "дегенеративные бо
лезни”. Далеко не каждую социальную проблему можно разрешить путем
превращения ее в бизнес-возможность. И действительно, самые серьезные
из подобных проблем, к сожалению, в данный подход не вписываются.
В чем же заключается социальная ответственность менеджмента в от
ношении социальных проблем, которые со временем перерастают в “хрони
ческие” или “дегенеративные болезни”?
Социальные проблемы — это проблемы менеджмента. Обеспечение “здо
ровья” корпорации входит в обязанности ее руководителей. Стабильный
бизнес и нездоровое общество несовместимы. Процветающие предприятия
требуют не менее процветающего или, по крайней мере, хорошо функцио
нирующего общества. “Здоровье” местного сообщества — это непременное
условие успешного и развивающегося бизнеса.
И глупо было бы надеяться, что эти проблемы исчезнут, если взглянуть
на них по-другому. Проблемы исчезают лишь благодаря тому, что кто-то
пытается тем или иным образом их решить.
В какой мере бизнес-компания или любая другая организация нашего об
щества, преследующая конкретные цели, способна справиться с проблемой,
которая возникала не в результате ее бизнес-деятельности и которую нельзя
превратить в возможность продуктивной работы для достижения постав
ленной цели и реализации миссии? В какой степени следует позволить этим
институтам — бизнес-компании, университету или больнице — брать на себя
ответственность? (Подробнее эти вопросы рассматриваются в главе 21.)
Есть ли у социальной ответственности границы? И если да, то каковы они?
Границы социальной ответственности
Менеджер — это слуга. Его господином является институт, которым он ру
ководит, и, следовательно, его первостепенной обязанностью является пре
данность своей организации. Его основная задача заключается в том, чтобы
способствовать выполнению миссии своей организации (будь то коммерче
ское предприятие, больница, школа или университет) и внесению вклада,
ради которого она и была создана. Человека, который пользуется своим по
ложением руководителя крупной организации, чтобы стать общественной
фигурой и лидером в борьбе с социальными проблемами, в то время как его
собственная компания или университету брошенные на произвол судьбы,