Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
Глава 19. Управление работой и работником умственного труда
291
в работе с теми же детьми — находятся частные (преимущественно хри
стианские) школы, в которых дети хорошо себя ведут и успешно учатся.
Непрерывно ведутся дискуссии в попытке объяснить это невероятное рас
хождение в качестве. Но главная причина, несомненно, состоит в том, что
эти два вида школ по-разному определяют свои задачи. Обычная средняя
школа видит свою задачу в том, чтобы помочь обделенным, а типичная хри
стианская школа (особенно приходские школы католической церкви) своей
задачей считает предоставить возможность учиться тем, кто хочет учиться.
Значит, первая руководствуется неудачами, а вторая — успехами в учебе.
Но точно так же в крупных фармацевтических компаниях есть два ис
следовательских отдела, показывающие совершенно разные результаты,
потому что они по-разному определяют свои задачи. Первый стремится из
бежать провалов, т.е. стабильно работать над сравнительно незначитель
ными, но предсказуемыми усовершенствованиями существующей про
дукции для завоеванных рынков. Второй видит свою задачу в том, чтобы
создавать передовые продукты, значит, готов рисковать. Оба считаются до
вольно успешными — так думают они сами, их топ-менеджмент и аналити
ки со стороны. Но каждый отдел действует иначе и совершенно по-другому
определяет свою производительность.
Чтобы определить производительность умственного труда и превратить это
определение в производительность работника, в первую очередь необходимо
правильно определить задание. Для этого потребуется дать сложное, риско
ванное и зачастую противоречивое определение того, что будет считаться ре
зультатом для данного предприятия и данного вида деятельности. Значит, мы
на самом деле знаем, как это сделать. И все же этот вопрос пока остается совер
шенно новым для большинства организаций и большинства работников ум
ственного труда. Ответ на него сопряжен с противоречиями и разногласиями.
Работник умственного труда как капитальный актив
Едва ли найдется еще какая сфера, где бы разница между производи
тельностью работников физического и умственного труда проявлялась
нагляднее, чем в соответствующих видах экономики. Согласно экономи
ческой теории и большинства методов ведения бизнеса работники физиче
ского труда относятся к затратам. Чтобы работать производительно, работ
ники умственного труда должны восприниматься как капитальный актив.
Затраты необходимо контролировать и снижать, а активы — наращивать.
При управлении работниками физического труда мы довольно быстро
узнали, что высокая текучесть кадров, т.е. потеря работников, очень до
рого обходится предприятию. Как хорошо известно, в компании Ford Motor
292
ЧАСТЬ IV. ПРОДУКТИВНЫЙ ТРУД И РАБОТНИК,..
Company в январе 1914 года оплата квалифицированных рабочих была уве
личена в три раза и составляла 5 долларов в день. Компании пришлось пой-
ти на это, потому что текучесть кадров оказалась настолько серьезной, что
трудовые затраты начали представлять угрозу. Ежегодно на работу прини
малось шестьдесят тысяч человек, из них оставалось всего десять тысяч. Но
несмотря на это, все, в том числе и Генри Форд (который изначально был на
строен резко против такого повышения), были убеждены, что из-за увеличе
ния заработной платы компания в конечном счете получит меньше прибыли.
Однако уже за первый год прибыль выросла почти вдвое. Получая 5 долла
ров в день, почти никто из работников не уволился, и даже более того — вско
ре у компании Ford Motor Company даже появился свой лист ожидания.
Но за исключением расходов на текучесть кадров, подбор и переква
лификацию персонала и тому подобное, работник физического труда по-
прежнему считается статьей издержек. Это характерно даже для Японии,
несмотря на акцент на пожизненном найме и создании “лояльной”, посто
янной рабочей силы. К тому же, за исключением расходов на текучесть ка
дров, менеджмент рабочих, которые уже несколько тысячелетий остаются
преимущественно работниками физического труда, все еще полагает - за
исключением нескольких высококвалифицированных сотрудников, — что
один работник физического труда во всем похож на другого такого же.
В том, что касается умственного труда, ситуация совершенно иная.
Работники физического труда не владеют средствами производства.
Очень часто у них есть богатый, ценный опыт, но он ценен только в том ме
сте, где они работают, его нельзя забрать с собой.
А вот работники умственного труда владеют средствами производства,
которыми являются их знания. Эти средства высоко мобильны и являются
чрезвычайным капитальным активом. Поскольку работники умственного
труда являются хозяевами своих средств производства, они тоже высоко
мобильны. Работникам физического труда работа нужна намного больше,
чем они нужны этой работе. Возможно, пока еще не обо всех работниках
умственного труда можно сказать, что организация нуждается в них боль
ше, чем они нуждаются в организации. Но для большинства из них эти
взаимоотношения глубоко символичны, поскольку оба партнера в равной
степени нуждаются друг в друге.
Обязанность менеджмента — заботиться об активах своего учреждения.
Что значит, если знания отдельного работника умственного труда стано
вятся активом, причем все чаще — основным активом организации? Что
это значит в отношении методов управления персоналом? Что нужно для
того, чтобы привлечь и удержать самых производительных работников
умственного труда? Что нужно для увеличения их производительности
и превращения ее в качественную работу всей организации?
Глава 19. Управление работой и работником умственного труда
293
Т ехнологи
До сих пор мы говорили о производительности работников умственного
труда, занятых умственным трудом. Но очень многие работники умствен
ного труда занимаются обоими видами - и умственным, и физическим
трудом. Я называю их технологами.
К этой группе относятся люди, применяющие знания высшего порядка.
Хирурги, готовящиеся к операции по удалению аневризмы мозга, прежде
чем она вызовет смертельное кровоизлияние, много часов посвящают диа
гностике, — а для этого необходимы специализированные знания самого вы
сокого уровня. Во время операции могут возникнуть непредвиденные ослож
нения, которые требуют теоретических знаний и интуиции, и то и другое —
опять же высочайшего уровня. Но сама по себе хирургическая операция - это
физическая работа, состоящая их повторяющихся движений руками, основ
ной акцент при которых делается на скорость, точность и однообразие. И все
эти движения изучаются, организовываются, постигаются и практикуются
точно так же, как любой другой вид физического труда, т.е. теми же методами,
которые Тэйлор впервые разработал для работы на фабрике.
Однако к группе технологов также относится множество людей, в работе
которых знания играют скорее второстепенную роль, хотя все же остаются
жизненно важными.
Работа канцелярского работника — и его преемника, вооруженного ком
пьютером, — требует знания алфавита, которое не получить никаким опытом.
Эти знания представляют собой лишь малую толику в целом ручной работы,
однако лежат в основе всей деятельности и являются просто незаменимыми.
Технологи, возможно, являются крупнейшей группой среди работни
ков умственного труда, к тому же и самой быстро растущей. К ним отно
сятся многочисленные медицинские работники: лаборанты, работники
центров реабилитации, специалисты по рентгеновскому, ультразвуково
му, магнитно-резонансному исследованию и т.п. К ним же относятся сто
матологи и все работники зубоврачебных кабинетов. Эта группа включает
также автомехаников и всех специалистов по ремонту и установке аппара
туры. Более того, может оказаться так, что технолог является истинным
преемником квалифицированного работника XIX и XX веков.
Кроме того, технологи представляют собой именно ту группу, которая
представляет прочное и долговечное конкурентное преимущество разви
тым странам.
Если речь идет о действительно высококлассных знаниях, то ни одна
страна не занимает в этой области ведущего положения, как, например,
было в Германии благодаря ее университетам в XIX веке. Среди физиков-
теоретиков, математиков, экономистов и других специалистов националь
294
ЧАСТЬ IV. ПРОДУКТИВНЫЙ ТРУД И РАБОТНИК...
ности не существует. И любая страна может без особых затрат обучать зна
чительное количество высокообразованных специалистов. Индия, напри
мер, несмотря на свою бедность, выпускает много первоклассных врачей
и компьютерных программистов. Точно так же нет национальности и в том,
что касается производительности физического труда. Обучение, основан
ное на научном менеджменте, позволило всем странам практически мгно
венно выходить на уровень производительности физического труда, харак
терный для передовых стран, отраслей промышленности или компаний.
Только в обучении технологов развитые страны по-прежнему удерживают
конкурентное преимущество, но это ненадолго.
Соединенные Штаты Америки — единственная страна, которая на са
мом деле активно пользуется этим преимуществом (благодаря своей пока
еще уникальной национальной системе двухгодичных колледжей). Двух
годичный колледж (появившийся в 1920-х годах) был призван обучать
технологов, которым нужны и теоретические знания, и физическое ма
стерство. На этом, я убежден, основывается сохранившаяся до сих пор
огромная производительность американской экономики и — пока еще не
повторимая — американская способность практически в один миг созда
вать новые, необычные отрасли. Пока ничего похожего на американский
двухгодичный колледж нигде больше не существует. Знаменитая япон
ская школьная система выпускает людей, готовых либо исключительно
к физическому труду, либо только к умственной работе. Только в 2003 году
было открыто первое учебное заведение в Японии, предназначенное для
подготовки техников. Еще более известна немецкая система ученичества
на производстве. Она появилась в 1830-х годах и была одним из важней
ших факторов, способствовавших тому, что Германия стала крупнейшим
в мире производителем. Но она фокусировалась — и до сих пор это не из
менилось — преимущественно на навыках физического труда, поэтому тео
ретические знания отходят на задний план. Значит, жой системе угрожает
опасность очень скоро устареть. ^
Можно рассчитывать, что эти развитые страны очень скоро догонят США.
Другие — те, что относятся к “третьему миру”, — вероятнее всего, на несколь
ко десятилетий будут отставать. Частично это отставание объясняется доро
говизной обучения технологов, а частично тем, что в этих странах работники
умственного труда по-прежнему с пренебрежением, а то и с презрением отно
сятся к работникам физического труда. “Для этого у нас есть слуги” — такое
отношение все еще превалирует в обществе. В развитых странах, и опять же
в первую очередь в Соединенных Штатах Америки, все больше работников
физического труда превращаются в технологов. В условиях возрастающей
производительности работников умственного труда очень важно уделять
повышенное внимание росту производительности технологов.
Глава 19. Управление работой и работником умственного труда
295
Этим еще в середине 1920-х годов начла заниматься American Telephone
and Telegraph Company (AT&T) по отношению к своим технологам, т.е. лю
дям, которые устанавливали, ремонтировали и заменяли телефоны в быту
и в офисах.
К началу 1920-х годов технологи, работающие вне офиса, а также обслу
живающие заказчиков по месту, стали серьезным центром затрат, а вместе
с этим — и основной причиной неудовольствия потребителей. Компании
AT&T, которая к тому времени практически стала монополистом по предо
ставлению телефонного обслуживания в США и частично в Канаде, по
требовалось около пяти лет (с 1920 по 1925 год), чтобы понять, что ее задача
заключается не в установке, ремонте и замене телефонных аппаратов и ка
белей. Задача состоит в удовлетворении клиента. После этого организовать
работу было довольно просто. Прежде всего, это значило, что технологи
сами должны для себя решить, что для них означает “удовлетворение кли
ента”. В результате были сформулированы стандарты, согласно которым
каждый заказ на установку нового телефона или дополнительного теле
фонного соединения должен быть выполнен максимум в течение сорока
восьми часов, а каждая заявка на ремонт должна быть удовлетворена в день
поступления, до обеда или к полудню следующего дня.
Тогда стало ясно, что отдельные представители обслуживающего пер
сонала (в то время это были только мужчины) должны стать активными
участниками принятия решений о том, нужно ли выделять одного работни
ка для установки и замены телефонов, а другого для ремонта, а может, все
должны уметь выполнять любую работу, что в конечном счете и оказалось
правильным ответом. Этих людей нужно было обучить значительному объ
ему теоретических знаний, — а в те времена мало у кого из них за плечами
было больше шести классов школы. Они должны были разобраться в прин
ципах работы телефона, понять, как работает коммутатор. Им нужно было
изучить работу телефонной системы. Эти люди не были дипломированны
ми инженерами или квалифицированными мастерами. Но им нужно было
достаточно хорошо изучить электронику, чтобы выявлять непредвиденные
проблемы и справляться с ними. После этого их обучали повторяющимся
ручным операциям, т.е. “единственно правильному способу”, с помощью
методов научного менеджмента. Они принимали решения, например, где
и как подсоединять конкретный телефон к системе и какой конкретно вид
телефона и сервиса будет самым подходящим для данного дома или офиса.
Помимо обслуживания, они должны были стать еще и торговцами.
Наконец, телефонная компания столкнулась с проблемой — как опреде
лить качество. Технологи должны были работать самостоятельно, их рабо
ту нельзя контролировать. Значит, они должны сами определять качество
296 ЧАСТЬ IV. ПРОДУКТИВНЫЙ ТРУД И РАБОТНИК.,,
и быть в состоянии обеспечить его. Прошло еще несколько лет, прежде чем
ответ на этот вопрос был найден. Сначала телефонная компания решила,
что это означает простую проверку, при которой инспекторы выезжали на
место и изучали случай наугад, — возможно, каждый двадцатый или трид
цатый пример сервиса, выполненный конкретным человеком, — определяя
качество. Но очень скоро оказалось, что это неверный метод, который вы
водит из себя как технологов, так и клиентов. Затем телефонная компания
начала определять качество как отсутствие жалоб, и вскоре выяснилось,
что жалуются только крайне недовольные клиенты. В конечном счете это
значило, что только сам представитель обслуживающего персонала дол
жен был контролировать качество — например, позвонить через неделю
или через десять дней и поинтересоваться у клиента, доволен ли тот рабо
той, и нет ли какого-либо способа, как техник мог бы предоставить ему еще
более качественную услугу.
Я намеренно так подробно описываю этот первый пример, потому что
он объясняет три элемента, благодаря которым можно сделать эффектив
ной работу человека, одновременно являющегося работником умственного
и физического труда.
1. В первую очередь нужно ответить на вопрос: “В чем смысл зада
ния?” — ключевой для производительности любого работника ум
ственного труда. Как видно на примере компании Bell System, ответ
на этот вопрос далеко не очевиден. Сотрудники этой компании выяс
нили, что единственные, кто знают его, — это сами технологи. Более
того, пока компания не поинтересовалась у технологов, она прозяба
ла, но как только им задали такой вопрос, ответ пришел незамедли
тельно и прозвучал совершенно понятно: довольный клиент.
2. Затем технологам пришлось возложить на себя полную ответствен
ность за удовлетворение клиентов, т.е. за предоставление качествен
ных услуг. Оказалось, что для этого необходимы формальные знания.
И только тогда можно выстроить физическую часть задания, чтобы
повысить производительность физического труда.
3. Прежде всего, из приведенного примера видно, что к технологам нуж
но относиться как к работникам умственного труда. Какой бы важ
ной ни была физическая составляющая их работы, — а она может от
нимать большую часть их времени, как это было в случае с сотрудни
ками AT&T, — основной акцент нужно делать на том, чтобы технолог
стал таким же образованным, ответственным и продуктивным, как
и работник умственного труда.
Глава 19. Управление работой и работником умственного труда
297
Умственный труд как система
Производительность работника умственного труда всегда будет требо
вать реструктуризации работы как маковой и внедрения ее в систему.
Один из примеров — обслуживание дорогостоящего оборудования, ска
жем, огромного и дорогого экскаватора. Как правило, это всегда считалось
процессом, отдельным от производства и продажи таких машин. Но когда
U.S. Caterpillar Company, крупнейший производитель такого оборудования
в мире, задалась вопросом: “За что мы получаем деньги?”, то ответ прозву
чал так: “Нам платят не за оборудование, а за то, что оно делает по месту
работы заказчика. Значит, нам нужно, чтобы это оборудование работало,
потому что даже один час простоя может стоить клиенту больше, чем само
оборудование”. Другими словами, ответом на вопрос “В чем смысл нашего
бизнеса?” было “Обслуживание”. Впоследствии это привело к полной ре
структуризации всей деятельности вплоть до завода, чтобы клиент гаран
тированно получал технику с продолжительным сроком службы и неза
медлительный ремонт или замену. Представитель обслуживающего персо
нала, как правило, технолог, действительно начал принимать решения.
Тот же принцип доказывает еще один, на первый взгляд совершенно не
похожий пример. Группа примерно из двадцати пяти хирургов-ортопедов
в одном из американских городов на Среднем Западе объединилась в “си
стему” для осуществления высококачественной работы: оптимальное ис
пользование ограниченных и дорогостоящих ресурсов операционных
и реанимаций, оптимальное использование вспомогательных знаний ане
стезиологов или операционных медсестер, внедрение непрерывного обуче
ния себя и других в работу всей группы и каждого из ее членов, наконец,
сведение к минимуму расходов. Каждый хирург полностью контролировал
свою практику, нес абсолютную ответственность за лечение конкретного
пациента. Обычно хирурги назначают проведение операций на ранее утро,
значит, операционные и реанимации большую часть времени простаивают.
Теперь эта группа составляет график использования операционных так,
чтобы этот лимитированный и очень дорогой ресурс можно было задей
ствовать десять часов в день. Группа как единое целое принимает решения
о стандартизации инструментов и оборудования, чтобы гарантировать вы
сочайшее качество при минимальных затратах. Наконец, группа внедрила
в свою систему и контроль качества. Раз в три месяца три разных хирурга
должны во всех деталях изучить каждую операцию, проведенную всеми
членами группы, — диагностирование, хирургическое вмешательство, по
слеоперационное лечение. После этого они встречаются с каждым хирургом
и обсуждают его работу. Если необходимо что-то исправить, они высказы
вают свои предложения, но могут также и посоветовать кому-то из хирур
298
ЧАСТЬ IV. ПРОДУКТИВНЫЙ ТРУД И РАБОТНИК...
гов покинуть группу, если его работа считается неудовлетворительной.
Каждый год стандарты качества, которыми руководствуется этот наблю
дательный совет, обсуждаются всей группой и поднимаются, причем зача
стую существенно. В результате сейчас эта группа выполняет почти в четы
ре раза больше работы, чем прежде. Она снизила расходы на 50 процентов,
половина этой экономии идет за счет снижения издержек в операционных
и реанимациях, а половина — за счет стандартизации инструментов и обо-
рудования. И в таких областях с конкретными критериями оценки успеха,
как замена коленных или плечевых суставов, а также процент выздоровле
ния после спортивных травм, результаты группы заметно пошли вверх.
Следовательно, что делать с производительностью работника умствен
ного труда, во многом понятно. Осталось выяснить, как именно это сделать.
С ЧЕГО ЖЕ НАЧИНАТЬ?
Для того чтобы повысить производительность работников умственного
труда, необходимо изменить базовое отношение, в то время как повышение
производительности работника физического труда требовало только объ
яснить ему, как выполнять свою работу. Такие перемены в отношении требу
ются не только со стороны отдельного работника умственного труда, но и со
стороны всей организации. Следовательно, нужно запустить их пилотные
версии — как и в случае с любыми серьезными изменениями. (Подробнее
о пилотных переменах мы поговорим в главе 37.) Первый шаг — найти ту
зону в организации или группе работников умственного труда, которая го
това к переменам. Например, хирурги-ортопеды прежде всего предложили
свои идеи на рассмотрение четырем врачам — одному пожилому и трем более
молодым — которые давно призывали к кардинальным переменам. После
этого необходимо работать последовательно, терпеливо и долго, причем не
прерывно, в этой узкой области или маленькой группе. Ведь первые попыт
ки, даже встреченные с большим энтузиазмом, почти наверняка столкнутся
со всевозможными проблемами. Только после существенного увеличения
производительности этой небольшой группы работников умственного тру
да новые методы работы можно переносить на более крупные области, а то
и на всю организацию. К тому моменту уже удастся определить основные
проблемы — например, где можно ожидать сопротивления (например, от
менеджеров среднего звена) или какие изменения в заданиях, организации,
критериях оценивания и отношении нужно осуществить, чтобы добиться
максимальной эффективности. Если попытаться перескочить пилотную
стадию, а такой соблазн существует всегда, можно добиться лишь того, что
все ошибки станут известны широкой общественности, а на успехи никто не
Глава 19. Управление работой и работником умственного труда
299
обратит внимания. Таким образом все мероприятие будет дискредитирова
но. Но если перемены пройдут через правильно подготовленную пилотную
стадию, это означает уже большой шаг на пути к повышению — причем рез
кому — производительности работника умственного труда.
Производительность работника умственного труда — самая серьезная
трудность для менеджмента в XXI веке. В развитых странах это к тому же
важнейшее требование для его выживания. Развитые страны не могут на
деяться сохранить свою целостность, не говоря уже о лидирующих позици
ях и уровне жизни, никаким другим способом.
В XX веке это лидерство во многом зависело от производительности ра
ботника физического труда. Любая страна, отрасль промышленности или
компания могут сделать это сегодня, воспользовавшись методами, которые
были разработаны в развитых странах и применяются на практике последние
сто двадцать пять лет, с тех пор, как Фредерик Уинслоу Тэйлор впервые за
интересовался физическим трудом. Любой человек сегодня, в любой стране,
может использовать те же методы в обучении, организации работы и в повы
шении производительности работников, даже если они практически негра
мотны и совершенно не обладают никакими профессиональными навыками.
Прежде всего (как говорилось в главе 5), в развитых странах будет резко
сокращаться количество молодых людей, пригодных к физическому труду
(на Западе и в Японии это будет происходить очень быстро, в США - не
много медленнее), а вот в развивающихся странах этих людей по-прежнему
будет становиться все больше, по крайней мере, еще лет тридцать-сорок.
Единственное преимущество, на которое могут рассчитывать развитые
страны, — это приток людей, подготовленных, образованных и приученных
к умственному труду. В этом развитые страны еще лет пятьдесят могут на
деяться на существенное преимущество как в качестве, так и в количестве.
Но превратится ли это преимущество в качественную работу, зависит от
способности развитых стран, а также каждой из отрасли промышленности,
каждой компании, каждого института повышать производительность ра
ботника умственного труда, причем делать это с той же скоростью, с какой
за прошедшие сто лет развитые страны повышали производительность ра
ботника физического труда.
Страны и отрасли промышленности, которые за прошедшее столетие
стали ведущими в мире, — это те страны и отрасли, которые лидировали
в темпах повышения производительности работника физического труда:
сначала Соединенные Штаты Америки, затем Япония и Германия. Еще че
рез пятьдесят лет, а то и намного раньше, лидерство в мировой экономике
перейдет к странам и отраслям промышленности, которые добьются самых
больших успехов в систематическом повышении производительности ра
ботников умственного труда.
300
ЧАСТЬ IV. ПРОДУКТИВНЫЙ ТРУД И РАБОТНИК...
Управление в ко рп орац ии
Какое значение имеет для управления корпорацией появление работ
ника умственного труда и повышение его производительности? Какова их
роль в будущем и структуре экономической системы?
За прошедшие пятнадцать-двадцать лет пенсионные фонды и прочие
институциональные инвесторы стали крупнейшими владельцами ак
ционерного капитала в открытых акционерных обществах всех развитых
стран (об этом несколько раз говорится в нашей книге). В США это вызвало
ожесточенные споры по вопросу управления в корпорации (об этом также
см. в главах 6 и 44). Ведь с появлением пенсионных и открытых инвестици
онных фондов в роли владельцев открытых акционерных компаний власть
перешла к этим новым хозяевам.
Подобные перемены в определениях цели таких экономических орга
низаций, как корпорации бизнес-сектора, и их управления можно ожидать
и во всех развитых странах.
Сегодня мы стали свидетелями перемены, которая обязательно прои
зойдет в управлении всех корпораций в связи с появлением умственного
труда так же, как это уже было раньше из-за появления акционерного ка
питала. Нам придется дать новое определение цели нанимающей организа
ции и ее менеджмента, которое бы устраивало и юридических владельцев,
таких как акционеры, и владельцев человеческого капитала, наделяющего
организацию способностью получать прибыль, т.е. это определение долж
но устраивать и работников умственного труда. Все больше способность
организации, причем не только в бизнесе, к выживанию будет зависеть от
ее конкурентного преимущества в вопросе повышения производительно
сти работника умственного труда. А способность привлекать и удерживать
лучших работников умственного труда является первоочередной и самой
важной предпосылкой.
Но можно ли ее измерить? Или такая способность остается исключи
тельно эфемерной? Этот вопрос, несомненно, будет основным для менед
жмента, инвесторов и капитальных рынков. Что означает понятие капита
лизм в условиях верховенства знаний, а не денег? Какое значение имеют
свободные рынки, когда работники умственного труда — а только они вла
деют знаниями — являются настоящими активами? Работников умствен
ного труда нельзя ни купить, ни продать. Они не появляются в результате
слияния или поглощения. Более того, хотя они остаются самой большой
ценностью, но не имеют рыночной ценности, т.е. не являются активом в тра
диционном, бухгалтерском смысле.
Данные вопросы выходят далеко за пределы тех тем, которые излагаются
в этой книге. Однако можно наверняка сказать, что появление работников