Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
Глава 25. Целевое управление и самоконтроль
361
ветствующим образом. Когда перед ним выдвигают требования обеспече
ния высокой эффективности всего предприятия, он, как правило, считает
это вмешательством в эффективное планирование, слаженное производ
ство или активный сбыт. Если пустить все на самотек, то вполне обосно
ванное желание функционального менеджера добиться высокого мастер
ства становится разрушительной силой, разрывающей предприятие на
части. Оно превращает компанию в разобщенный союз функциональных
империй, каждую из которых беспокоит лишь собственная сфера деятель
ности, каждая из которых ревностно хранит свои тайны и склонна расши
рять свои собственные владения, вместо того чтобы формировать единый
бизнес. В качестве средства для борьбы необходимо противопоставить
стремлению к совершенствованию мастерства как самоцели стремление
к общему благу для всего предприятия.
Н еправильное руководство
Иерархическая структура менеджмента лишь усиливает существую
щую опасность. Слова и действия начальника, его непроизвольные заме
чания, привычки, даже манеры кажутся его подчиненным просчитанны
ми, запланированными и значительными. “Находясь где-либо, вы всегда
слышите разговоры о взаимоотношениях в коллективе, но когда началь
ник вызывает вас к себе на ковер, это всегда происходит потому, что оплата
сверхурочной работы слишком высока. А когда речь заходит о повышении
кого-то из сотрудников, то победителями всегда оказываются те, кто луч
ше всех заполняет бухгалтерские бланки”. Это одно из самых распростра
ненных мнений, которое могут облекать в различные формулировки на
всех уровнях управления без исключения. Оно отображает утрату доверия
и неуважение к компании и ее руководству.
Однако менеджер, который неумело управляет своими подчиненными,
делает это ненамеренно. Он искренне полагает, что взаимоотношения со
трудников являются главной задачей менеджеров его предприятия. Но он
говорит о сверхурочной работе, так как чувствует, что должен доказать сво
им подчиненным, что он практичный человек, или потому, что считает, что
демонстрирует свою осведомленность относительно их проблем, обсуждая
с ними узкопрофессиональные темы. Он подчеркивает значимость бухгал
терских бланков только потому, что они ему досаждают не меньше, чем его
подчиненным, или, возможно, просто потому, что он не хочет иметь слож
ностей с ревизором. К сожалению, его подчиненные не видят и не знают
этих причин: все, что они видят и слышат, сводится к вопросу о сверхуроч
ных рабочих часах и повышенной значимости бухгалтерских бланков.
362
ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА
Для решения данной проблемы необходима такая структура менеджмен
та, которая заставила бы и менеджера, и его начальника сконцентрировать
ся на требованиях рабочего задания, а не босса. Но если мы и дальше будем
уделять так много внимания стилю и манере общения, то это лишь усу
губит существующую проблему. На самом деле любой человек, которому
известно, что представляет собой бизнес в настоящее время, сталкивался
с ситуациями, когда попытка менеджера избежать неправильного управ
ления путем изменения манеры поведения приводила к тому, что вполне
удовлетворительные взаимоотношения становились источником непри
ятностей и непонимания. Боясь лишиться непринужденных и дружеских
отношений со своими подчиненными, менеджер становится застенчивым
и чрезмерно осторожным. А люди в свою очередь реагируют на изменения
в его поведении: “Помогите нам. Старик явно прочел какую-то умную кни
гу; раньше мы прекрасно понимали, чего он от нас хочет, а теперь нам при
ходится делать предположения и догадываться”.
Неправильное руководство становится результатом различий в интере
сах и функциях на различных уровнях управления. Эту проблему также
невозможно решить только благодаря хорошему отношению либо добрым
намерениям, так как она внедрена в структуру любой корпорации. Ее также
невозможно разрешить более продуктивным общением, потому что обще
ние предполагает взаимопонимание и общий язык, а как раз этого людям
зачастую и не хватает.
Не случайно старая притча о слепцах, встретивших слона, столь по
пулярна среди управленцев. Каждый уровень управления рассматривает
одного и того же “слона” (бизнес) под иным углом зрения. Менеджер про
изводства, подобно слепому, пощупавшему ногу слона и решившему, что он
столкнулся с деревом, склонен замечать только текущие производственные
проблемы. Представитель высшего руководства (подобно слепцу, прикос
нувшемуся к хоботу слона и решившему, что у него на пути змея) склонен
рассматривать все предприятие в целом; он одновременно видит и акцио
неров, и финансовые проблемы, и множество крайне абстрактных взаимо
отношений и цифр. Управляющие операциями (под стать слепцу, который
оказался под брюхом слона и решил, что стал жертвой обвала) смотрят на
вещи с функциональной точки зрения.
Каждый управленческий уровень нуждается в собственном видении,
без него люди просто не в состоянии делать свою работу. Однако эти виде
ния настолько непохожи друг на друга, что представители разных уровнен,
говоря об одних и тех же вещах, зачастую даже не осознают этого или - что
нередко также случается — верят, что говорят об одном и том же, в то время
как реально они чрезвычайно далеки друг от друга.
Глава 25. Целевое управление и самоконтроль
363
Н еправильное направление в результате компенсирования
Вероятно, самой серьезной силой, приводящей к неправильному курсу
внутри группы менеджмента, является структура компенсаций. Но при
этом она также является самой труднопреодолимой. Работа руководителей
должна оплачиваться, но любая система вознаграждений связана с опреде
ленными ошибками.
Оплата труда представляет собой затраты для предприятия и доход для
получателя вознаграждения. Но она также всегда отображает статус чело
века как внутри корпорации, так и в обществе. Она предполагает субъектив
ные суждения о значимости самого сотрудника и показателях его работы.
С эмоциональной точки зрения вознаграждение имеет отношение ко всем
нашим представлениям о честности, справедливости и объективности.
Конечно же, деньги — понятие количественное. Однако в любой системе
поощрений деньги выражают собой самые неосязаемые, но при этом самые
важные для людей ценности и качества. По этой причине создать поистине
простую и логичную компенсационную систему просто невозможно.
Любая система компенсаций определяет место человека внутри группы.
То, как соотносится размер его заработной платы с оплатой труда других
сотрудников (в особенности тех, кого он считает равными себе по положе
нию), всегда имеет большее значение по сравнению с абсолютным размером
зарплаты сотрудника. Денежное вознаграждение должно всегда использо
ваться для того, чтобы уравновесить признание отдельного человека, а так
же обеспечить стабильность его статуса внутри группы. Таким образом, ни
одной из попыток применить “научную формулу” к денежному вознаграж
дению не гарантирован полный успех. Самая лучшая из всех возможных
систем оплаты труда — это принудительный компромисс между разными
функциями и значениями как с точки зрения отдельного сотрудника, так
и его группы. Даже самая лучшая система будет одновременно дезоргани
зовывать и организовывать, задавать верное и неверное направления, а так
же стимулировать правильное и неправильное поведение.
При этом вряд ли можно найти более важный для менеджеров сигнал
и символ, чем вознаграждение в частности и система оплаты труда в целом.
Их важность для них намного шире чисто экономического значения денег.
Они позволяют им понять основные ценности высшего руководства и осо
знать собственную значимость внутри управленческой группы. Они четко
и однозначно отображают статус, служебное положение и признание чело
века в группе. Принимая во внимание высокие налоговые ставки в настоя
щее время, незначительное повышение зарплаты, как правило, очень мало
значит для старших сотрудников. Но ведь невозможно оценить важность
364
ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА
повышения статуса, который зачастую сопутствует даже самому незначи
тельному повышению зарплаты, а также его эмоциональное воздействие.
Самое разрушительное отклонение от правильного направления зача
стую является результатом использования таких, на первый взгляд, в высшей
степени "справедливых” систем оплаты труда руководителей децентрализо
ванных отделений и бизнес-предприятий, которые привязывают вознаграж
дение менеджера к эффективности его работы, а эффективность оценивает
ся с точки зрения рентабельности инвестиций в течение всего календарного
года. Если мы стремимся оценить эффективность работы, то иного выхода
нет. Однако если переоценить значимость рентабельности инвестиций или
текущих прибылей, то менеджеры децентрализованной компании пойдут по
неверному пути и будут пренебрегать своими будущими задачами.
В течение многих лет весьма способная управленческая команда, воз
главляющая одно из крупнейших подразделений одной химической кор
порации, не могла создать поистине востребованного нового продукта. Год
за годом она продолжала сообщать высшему руководству, что их новый
продукт еще не готов. В конечном итоге начальника корпорации прямо
спросили, почему он продолжает задерживать осуществление проекта, ко
торый, несомненно, привел бы его предприятие к успеху. На это он ответил:
“А вы видели нашу систему оплаты труда? У меня самого гарантированная
зарплата. Однако моя управленческая группа в целом получает основной
доход от бонуса, который зависит от рентабельности инвестиций. Новый
продукт — это будущее нашего бизнеса. Однако в течение пяти-восьми лет
нам придется лишь вкладывать средства и не получать никакой отдачи.
Я отлично знаю, что мы уже опоздали на три года. Но вы же не думаете, что
я отберу кусок хлеба у своих самых близких коллег?” У этой истории счаст
ливый конец. Организация изменила систему оплаты труда — в основном
в соответствии с моделью Пьера Дюпона, которую он долгие годы применял
в отношении новых направлений развития бизнеса. Дюпон не рассматри
вал затраты на разработку нового продукта как часть основных инвести
ций в подразделение или дочернюю компанию до тех пор, пока этот новый
продукт не был представлен на рынке.
И в течение одного года или двух лет новые продукты становились из
вестными и начинали активно продаваться.
Предпочтение следует всегда отдавать простым, а не сложным системам
оплаты труда. Хорошая система оплаты труда должна позволять высказы
вать суждения и приводить размер зарплаты в соответствие с конкретной
работой сотрудника, вместо того, чтобы применять единую формулу, рас
считанную на всех без исключения. Но я ни за что не стал бы утверждать,
что мы можем создать “справедливую” (я уже не говорю “научную") систему
Глава 25. Целевое управление и самоконтроль 365
оплаты труда. Возможно, я повторюсь, но единственное, что действительно
можно предпринять, — э го проследить за тем, чтобы эта система не поощря
ла неверного поведения, не требовала ненужных результатов и не уводила
людей в сторону от эффективного труда во имя общего блага.
К акими должны быть цели менеджера?
Благодаря одним только постоянным усилиям можно противостоять
естественным тенденциям к отвлечению внимания и отклонению от пра
вильного курса. Руководитель должен хорошо понимать, чего он ждет от
менеджеров, находящихся у него в подчинении. Подчиненному, в свою оче
редь, следует уметь решать для себя, за что он должен отвечать, когда речь
заходит о достижении намеченных результатов. Без конкретных усилий ни
начальник, ни его подчиненный не смогут разобраться и знать все это, их
идеи никогда не будут сочетаться друг с другом, и таким образом они ни
когда не смогут стремиться к одной цели.
Каждый менеджер, от самого большого начальника, находящегося на
вершине иерархической лестницы, вплоть до начальника цеха и старшего
делопроизводителя, должен иметь четкие цели. В противном случае неиз
бежна путаница и неразбериха. Эти цели должны отображать работу, кото
рую должен выполнять отдел, находящийся в подчинении менеджера. Они
должны отражать тот вклад, который должен внести он сам и его подчи
ненные, чтобы также помочь другим подразделениям добиться их целей.
И наконец, эти цели должны также определять тот вклад, которого ждет
менеджер от других подразделений для достижения его собственных це
лей. Другими словами, с самого начала следует делать акцент на командной
работе и результатах деятельности команды в целом.
Эти цели должны всегда формироваться на основе задач, стоящих перед
бизнес-предприятием в целом. Даже от бригадира конвейера следует тре
бовать формулировки его собственных целей на основе целей компании
и производственного отдела. Компания может быть настолько огромной,
что увязать деятельность отдельного сотрудника с объемом производства
всего предприятия будет очень сложно. Однако бригадир должен сосредо
точиться на целях и задачах компании, а также определить свои конечные
результаты, исходя из вклада его подразделения в общее дело, неотъемле
мой частью которого является подчиненная ему группа.
Цели каждого менеджера должны описывать его вклад в достижение це
лей корпорации во всех областях бизнеса. Очевидно, не каждый менеджер
может сделать непосредственный вклад в каждую из сфер деятельности.
Например, тот вклад, который маркетинг делает в продуктивность, как
366
ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА
правило, будет косвенным, и поэтому выявить и оценить его непросто. Но
если от менеджера и его подразделения не ждут никакого вклада в одну из
областей, которая оказывает значительное влияние на процветание и бла
госостояние бизнеса, то это также следует четко отобразить. Менеджеры
должны понять, что результаты деятельности бизнеса определяются ком
бинацией всех приложенных усилий и достигнутых результатов в самых
разных сферах. Это необходимо как для обеспечения совершенства всех
функций и специальностей, так и для предотвращения имперских и клано
вых настроений людей, исполняющих определенные функции и представ
ляющих те или иные специальности.
Это приобретает особую значимость, когда речь заходит об обслужива
ющем персонале и о таких группах узких профессионалов, как специали
сты в сфере информационных технологий. Возможно, им не всегда удает
ся напрямую связать их работу с целями и результатами бизнеса в целом.
Однако если они не приложат необходимых усилий, то в своей работе, по
всей вероятности, отклонятся от достижения необходимых результатов
и общих целей, стоящих перед бизнесом.
Для того чтобы успешно прилагать совместные усилия на практике, ме
неджеры на всех уровнях управления и во всех сферах деятельности долж
ны ставить перед собой краткосрочные и долгосрочные цели. И, конечно
же, все цели должны быть как осязаемыми, так и неосязаемыми, например
развитие менеджеров, повышение эффективности труда, взаимоотношения
с сотрудниками, социальная ответственность и т.д. Любое иное отношение
будет проявлением недальновидности и непрактичности.
М енеджм ент с помощ ью стимулов
Правильный менеджмент требует сбалансированной концентрации на
целях, особенно со стороны высшего руководства компании. Он всеми си
лами избегает весьма распространенной в бизнесе негативной практики-
руководства под влиянием кризиса и стимулов.
Очевидно, все знают и с опаской ожидают, что уже через три недели после
того, как прекратится действие стимула, неминуемо возобновится положе
ние, существовавшее раньше. Единственным результатом борьбы кампании
за экономию, как правило, становится увольнение курьеров и машинисток,
а также то, что руководители, получающие несколько сотен тысяч долларов
в год, будут вынуждены сами печатать свои письма и документы, причем де
лать это очень плохо. И все же многие руководители не в состоянии прийти
к весьма очевидному выводу о том, что стимулы в конечном счете — это не
способ достичь того, чтобы та или иная работа была выполнена.
Глава 25. Целевое управление и самоконтроль
367
Помимо явной своей неэффективности, менеджмент с помощью сти
мулов еще и задает неверное направление. Он делает основной акцент на
какой-то одной фазе работы в ущерб всем остальным. “В течение четырех
недель мы сокращали свои товарно-материальные запасы, - сказал как-то
один ярый приверженец управления под воздействием кризиса. — После
этого мы еще четыре недели потратили на снижение издержек производ
ства, а следующие четыре недели — на улучшение взаимоотношений между
членами коллектива. А потом оказалось, что с товарно-материальными за
пасами дело обстоит точно так же, как было с самого начала. И мы даже не
пытаемся делать свою работу. Все, о чем говорит, о чем думает и за что высту
пает высшее руководство, это уровень товарно-материальных запасов за про
шлую неделю, или жалобы, поступившие от клиентов на этой неделе. О том,
как мы справляемся с остальной работой, они даже не хотят слышать”.
В организации, управляемой лишь с помощью стимулов, сотрудники
либо пренебрегают своей работой, отдавая предпочтение новому стиму
лу, либо коллективно саботируют появившийся стимул, чтобы таким об
разом справиться со своими непосредственными обязанностями. И в том
и в другом случае они остаются глухи к ухищрениям руководства. А когда
наступает настоящий кризис, когда все необходимо бросить и сообща всту
пить в борьбу, они относятся к происходящему лишь как к очередному про
явлению истерии со стороны руководства. Управление с помощью стиму
лов — явный признак беспорядка. Это признание менеджментом своей не
компетентности. Это показатель того, что руководители не задумываются
над существующим положением дел. Но прежде всего это признак того, что
компания не знает, чего ждать от своих менеджеров, а не зная, как правиль
но управлять ими, она в результате уводит их в неверном направлении.
Кто И К АК ДОЛ Ж ЕН УСТАНАВЛИВАТЬ ЦЕЛИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
Цели каждой управленческой должности должны формироваться с
учетом вклада, который должен сделать занимающий ее человек в общий
успех более крупного подразделения, частью которого он является. Так,
например, задачи сотрудника, занимающего пост менеджера районной
службы сбыта, должны определяться с учетом вклада, которые должен сде
лать он сам и его торговые агенты в результаты деятельности своего ком
мерческого подразделения. В свою очередь задачи, стоящие перед лицом,
занимающим должность ведущего конструктора, должны определяться
вкладом, который должен делать он, его инженеры и чертежники в работу
конструкторско-технологического отдела. Цели, стоящие перед генераль
ным менеджером, должны определяться с учетом вклада, который должно
368
ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА
сделать его децентрализованное подразделение в достижение целей, стоя
щих перед материнской компанией.
Вышестоящее руководство должно оставлять за собой право одобрять или
отклонять эти цели. Однако работа по их формированию входит в обязан
ности самого менеджера — в сущности, это его первостепенная задача. Это
также означает, что каждый менеджер должен со всей ответственностью под
ходить к участию в разработке целей вышестоящего подразделения, частью
которого он выступает. Используя любимую фразу кадровиков, можно ска
зать, что недостаточно лишь “обеспечить управленцу ощущение участия”. Это
неправильно. Быть менеджером означает нести ответственность. Именно по
тому, что его цели должны отражать объективные потребности бизнеса, а не
то, чего хочет босс или он сам, он по личному согласию должен взять на себя
обязательство по их выполнению. Ему следует знать и понимать конечные
цели бизнеса, чего от него ожидают и почему, а также каким образом и по ка
ким критериям будут оценивать его работу. Все руководители любого из под
разделений должны быть единодушны в своих решениях. Этого можно до
стичь только в том случае, если от каждого из менеджеров ждут осмысления
целей всего подразделения и активного и ответственного участия в работе
по их определению. И лишь когда нижестоящие менеджеры предпринимают
аналогичные действия, вышестоящий руководитель в состоянии понять, чего
следует от них ожидать, и выдвигать соответствующие требования.
Это настолько важно, что некоторые из самых эффективных менедже
ров, которых я знаю, идут еще дальше. Дважды в год они заставляют каж
дого из своих подчиненных составлять письмо менеджера. В этом письме,
обращенном к своему начальнику, каждый из менеджеров вначале опреде
ляет цели работы своего руководителя и свои собственные так, как они ви
дятся ему. Затем он приводит те критерии оценки работы, которые, как ему
кажется, применяют к нему самому. После этого он составляет список тех
шагов, которые ему необходимо предпринять для достижения этих целей,
а также того, что, по его личному мнению, является главными преграда
ми в его подразделении. Он также приводит список действий, предприни
маемых его руководителем и компанией в целом, которые помогают или,
наоборот, мешают ему. И в заключение он высказывает свои предложения
относительно возможных мероприятий в течение следующего года для
осуществления его целей. Если вышестоящий руководитель одобряет его
отчет, письмо менеджера становится планом, согласно которому менеджер
и будет работать в последующие месяцы.
Эта методика, как ни одно другое из известных мне средств, доказывает,
с какой легкостью необдуманные и брошенные вскользь замечания даже
самого лучшего начальника могут сбить с толку и увести в неверном на-
Глава 25. Целевое управление и самоконтроль
369
правлении. В одной крупной компании практику написания писем менед
жера использовал и в течение десяти лет. И все же до сих пор почти в каждом
из таких писем можно найти список целей и критериев, которые на самом
деле ставят в тупик руководителя, к которому прежде всего и обращено это
письмо. И всякий раз, когда он задает вопрос: “Что это?”, в ответ ему при
ходится слышать: “Вы не помните, что вы сказали прошлой осенью, когда
спускались вместе со мной в лифте?”
В письме менеджера также находят отражение все несоответствия в тре
бованиях, выдвигаемых к сотруднику его начальником и корпорацией в це
лом. Не требует ли руководитель одновременно скорости и высокого каче
ства там, где он может получить только что-то одно? На какой компромисс
следует пойти в интересах всей компании? Требует ли он от своих подчи
ненных инициативы и независимых суждений, но при этом также хочет,
чтобы, перед тем как предпринять что-либо, они обязательно советовались
с ним? Просит ли он высказывать их свои идеи и соображения, но при этом
никогда не использует и не обсуждает их? Ждет ли компания от небольшо
го конструкторского отдела, что его сотрудники всегда будут готовы ока
зать помощь, когда что-то пойдет не так на предприятии, но одновременно
также бросят все силы на осуществление новых проектов? Должен ли ме
неджер, по мнению корпорации, отстаивать высокие стандарты работы, но
при этом она запрещает ему увольнять сотрудников с низкой производи
тельностью труда? Создаются лив компании условия, когда люди говорят:
“Я в состоянии выполнять свою работу до тех пор, пока смогу скрывать от
босса, чем я в действительности занимаюсь?”
Данная методика свидетельствует о том, что управление менеджерами
требует конкретных усилий не только для того, чтобы выбрать общее направ
ление, но и для того, чтобы устранить любую возможность отклонения от на
меченного курса. Взаимного понимания никогда нельзя добиться с помощью
нисходящей коммуникации и одних разговоров. Оно может стать результатом
лишь общения по восходящей линии. От начальника оно требует готовности
слушать и слышать, а для менеджеров более низких уровней оно требует спе
циального инструмента, с помощью которого они могут быть услышаны.
Самоконтроль посредством оценок
Вероятно, самым главным преимуществом руководства с помощью целей
является тот факт, что оно позволяет менеджеру контролировать собствен
ную деятельность. Самоконтроль подразумевает более серьезную мотива
цию — стремление наилучшим образом справиться со своими задачами,
а не просто выполнить требуемый минимум. Это означает более высокие
370
ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА
производственные цели и более широкое видение. Даже если бы программно
целевое управление и не должно было обеспечить корпорации единство на
правления и усилий управленческой команды, оно бы обязательно потребо
валось для обеспечения управления посредством самоконтроля.
И действительно, один из основных вкладов, которое делает целевое
управление, заключается в том, что оно позволяет заменить менеджмент
посредством самоконтроля менеджментом посредством доминирования.
Для того чтобы иметь возможность контролировать свою деятельность,
менеджер должен знать больше того, что представляют собой его цели. Он
должен уметь оценивать свою работу и достигнутые результаты согласно
поставленной цели. Менеджеры всегда должны иметь в своем распоряже
нии четкие и понятные критерии оценки деятельности во всех ключевых
областях бизнеса. Эти критерии необязательно должны быть только коли-
чественными, они также не должны быть чересчур точными. Но при этом
они должны быть понятными, простыми и целесообразными, должны быть
по существу и сосредоточивать усилия и внимание на конечном результате.
Они должны быть надежными, по меньшей мере, до такой степени, когда их
допустимый предел ошибки понимают и признают. И наконец, они также
не должны требовать дополнительных пояснений, сложных толкований
или философских обсуждений.
У каждого менеджера должна быть в распоряжении информация, кото
рая ему может понадобиться в ходе оценивания собственной деятельности
и которую он должен получать довольно оперативно, для того чтобы иметь
возможность внести необходимые коррективы для достижения желаемых
результатов, Кроме того, эти данные должны поступать непосредственно
к менеджеру, а не к его начальнику. Они должны быть средством самоконт
роля, а не инструментом контроля сверху.
На этом необходимо сделать особый акцент сегодня, когда способность
получать подобную информацию стремительно развивается вследствие
технического прогресса в сборе, анализе и синтезе информации. Ранее ин
формацию о значимых фактах либо вообще было невозможно получить,
либо она приходила с таким опозданием, что ее рассматривали уже больше
как историю. Это было каким-то проклятием. Оно усложняло осуществле
ние эффективного самоконтроля, но при этом также не позволяло выше
стоящему менеджеру доминировать, так как при отсутствии информации,
с помощью которой можно было его контролировать, ничего другого не
оставалось, как позволить менеджеру работать так, как он считал нужным.
Новая способность генерировать отчетную информацию позволит осущест
влять эффективный самоконтроль, а ее использование приведет к резкому
повышению эффективности труда руководства. Однако если начать злоупо-