Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 24. Развитие менеджмента и менеджеров

351

должен приобрести умения и навыки, которые ему обязательно пригодят

ся завтра и сделают его работу максимально эффективной. Ему требуется

возможность задуматься о самом себе и научиться извлекать максималь

ную пользу из своих достоинств и преимуществ. Кроме того, он должен раз

виваться как личность даже больше, чем как менеджер (подробнее об этом

речь пойдет в главах 45-48).

Одним из преимуществ, но вместе с тем и недостатков работника ум

ственного труда является ожидание удовлетворения и поощрения от соб

ственной работы. В этом отношении работник умственного труда оказыва

ется неотвратимо испорченным в течение первых лет своего становления.

Поэтому работник умственного труда, в частности отличный профессио

нал в своей области, достигнув приблизительно сорока лет, часто испытыва

ет духовный кризис. К этому времени подавляющее большинство неизбежно

будет занимать конечные должности. Возможно, к этому моменту они также

будут исполнять свои конечные функции - будь-то изучение конъюнктуры

рынка, подготовка кадров или металлургия. Внезапно их работа перестанет

удовлетворять их. Через пятнадцать-двадцать лет деятельности в сфере

маркетинговых исследований они знают уже абсолютно все, что могут знать

о ней. То, что возбуждало специалиста, когда ему было тридцать лет, а работа

была еще в новинку, превратилось в скучную рутину пятнадцать лет спустя.

Другими словами, менеджер должен суметь сформировать свою собствен

ную жизнь за пределами организации до того, как ему исполнится сорок.

Это необходимо как ему самому, так и его организации. Менеджер, до

стигший сорокапятилетнего возраста, чувствует себя на рабочем месте, как

на пенсии, потому что ничто в жизни его больше не интересует, он вряд ли

сможет сделать что-то большее для бизнеса, в котором работает. Он просто

обязан (по отношению к себе самому и своему бизнесу) совершенствоваться

как личность, чтобы иметь возможность сформировать свою собственную

жизнь и не зависеть целиком и полностью от организации, дополнительно

го повышения, новой или совершенно иной работы. Ему следует сосредото

читься на своих личных качествах, сильных сторонах и интересах.

Нам придется научиться формировать вторую карьеру для опытных

профессионалов и управленцев, когда они переходят за сорокапятилет

ний рубеж. Мы должны помочь бухгалтеру из банка научиться исполнять

функции контролера в больнице или управляющего делами в колледже.

Мы должны помочь людям, проработавшим в сфере бизнеса или управле

ния двадцать лет или дольше (т.е. для подавляющего большинства менед

жеров), освоить новые трудные задачи в какой-то совершенно иной обла

сти, чтобы они имели возможность проявить себя в новом окружении или

в другой организации.

352

ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

Но какой истинный смысл мы вкладываем в термины “развитие менедж

мента” и “развитие менеджера”? Несомненно, за прошедшее время возни

кало как немало причудливых и безрассудных начинаний, так и, напротив,

весьма достойных предприятий.

Что НЕ ЯВ ЛЯ ЕТС Я РА ЗВИ ТИ ЕМ М ЕН ЕДЖ М ЕН ТА

Лучше всего начать с определения, чем не должно быть развитие менед

жмента и менеджеров.

1. Это не посещение курсов. Курсы — это инструменты развития менедж

мента, а не само развитие.

Любые курсы — трехдневный семинар по формированию конкретного

умения или двухгодичная углубленная программа, предполагающая по

сещение занятий три вечера в неделю, — должны соответствовать требо

ваниям по совершенствованию группы управления или отдельно взятого

менеджера. Однако само рабочее задание, непосредственный начальник

сотрудника, а также планирование развития организации в целом и кон

кретного работника — это более важные и действенные инструменты раз

вития, чем любой учебный курс или другие курсы.

И действительно, ценность некоторых из самых популярных курсов весьма

сомнительна. Например, я начал сомневаться в полезности курсов, которые

вынуждают менеджера на длительный срок отойти от своих непосредствен

ных обязанностей. Мой личный опыт подсказывает, что самыми эффектив

ными курсами являются те, которые менеджер посещает в свободное от рабо

ты время, например вечерние программы, предлагаемые многими крупными

университетами. И самые эффективные полные курсы совмещают теорети

ческие занятия и практику на рабочем месте; сотрудник проводит одну-две

недели вне работы, посещая интенсивные занятия, после чего возвращается

на свое рабочее место и применяет на практике то, чему успел научиться.

Менеджеры ориентируются на действительность; они не философы,

и их нельзя считать таковыми. Если они оказываются не в состоянии реа

лизовать то, что выучили, то, что оценили и переоценили, от курса не будет

никакой пользы. Он так и останется лишь информацией и никогда не пре

вратится в знания. С педагогической точки зрения неразумно уклоняться

от закрепления приобретенных знаний на практике, т.е. в понедельник

предпринять то, что было усвоено в прошлую пятницу. И в заключение

следует отметить, что менеджер, вернувшись после тринадцати недельных

курсов повышения квалификации в свою организацию, может почувство

вать свою ненужность.

Глава 24. Развитие менеджмента и менеджеров

353

2. Развитие менеджмента и менеджеров не замещает планирования

дальнейшего продвижения по службе, замещения или выявлением потен

циала. Это совершенно бесполезные упражнения. Больше того, они могут

даже нанести ущерб.

Наихудшим шагом, который может предпринять компания, является

попытка совершенствовать сотрудников, подающих большие надежды,

и не обращать никакого внимания на других людей. Если им не удастся

усовершенствоваться до такой степени, когда они смогут без особого труда

осознать, принять и осуществить на практике видение нескольких “звезд”,

то ничего не произойдет. Восемь из десяти сотрудников, которые так и не

были включены в программу, будут считать, что ими пренебрегли. В конце

концов, может случиться так, что они станут работать менее эффективно

и с меньшим стремлением попробовать себя в чем-то еще.

Попытка выявить потенциал совершенно бессмысленна. У нее еще мень

ше шансов на успех, чем у случайного отбора, — как, например, при выборе

каждого пятого сотрудника. Важна продуктивная работа. А связь между

возлагаемыми надеждами и настоящей работой не так уж велика. Пять из

десяти “многообещающих” молодых людей, достигнув сорокалетнего воз

раста, на проверку оказываются лишь хорошими болтунами. И наоборот,

пять из десяти молодых людей, которые на первый взгляд не кажутся таки

ми уж блестящими и не любят много говорить, по достижении сорокалет

него возраста смогут проявить себя наилучшим образом.

Кроме того, представление о том, что целью совершенствования методов

управления является поиск замен, противоречит основополагающей причине

деятельности. Нам необходимо совершенствовать управленческую деятель

ность и руководящие кадры именно потому, что будущие должности и органи

зации будут во многом отличаться от сегодняшних. Если бы нам нужно было

всего лишь заменить вчерашние и сегодняшние должности, мы бы обучали

людей как простых учеников под началом их же собственных руководителей.

Самым худшим видом планирования замещения является поиск так на

зываемого “кронпринца” У этого человека есть либо законное право стать

преемником, либо любое другое назначение просто-напросто уничтожит

его. Как бы тщательно ни скрывали этот факт, выбор “кронпринца” — это

умышленное действие, которое вся организация очень быстро прочувству

ет. В ответ на это объединятся все остальные претенденты на вакантный

пост, выступят против “кронпринца” и постараются свергнуть его. Как пра

вило, им это удается.

3. И наконец, совершенствование управленческой деятельности и ме

неджеров — это не способ “создать сверхчеловека”, изменив его сущность.

354

ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

Целью такой подготовки является обеспечение эффективности работы со

трудника и предоставление ему возможности полностью реализовать свои

сильные стороны, работать так, как может он сам, а не так, как он должен,

по мнению кого-то другого.

Работодателю нет никакого дела до личностных особенностей человека.

Наем — это особый контракт, требующий лишь определенного качества ра

боты. Любая попытка работодателя выйти за рамки этого может расцени

ваться как превышение власти. Это аморальное и вместе с тем незаконное

проникновение в индивидуальную сферу личности, это злоупотребление

властью. Сотрудник не должен быть преданным своей корпорации, любить

и почитать ее — он просто должен хорошо делать свою работу.

Совершенствование управленческой деятельности и самих менеджеров

связано с развитием умений и навыков, необходимых людям. Оно имеет

дело с профессиональной структурой и управленческими отношениями.

Этот вид деятельности обеспечивает сотруднику необходимые знания для

повышения эффективности своих умений и навыков. Оно также должно

рассматривать изменения в поведении человека, которые способны повы

сить продуктивность его работы. При этом оно не сосредоточивает внима

ние на том, кем, в сущности, является человек, т.е. на его личностных осо

бенностях и душевных переживаниях.

Любые попытки изменить личность зрелого человека обречены на про

вал. К тому времени, когда человек приходит устраиваться на работу, он

уже является полностью сформировавшейся личностью. И задача здою-

чается не в изменении человека как личности, а в том, чтобы дать ему воз

можность работать и достигать результатов.

Д ва аспекта разви тия

Развитие предполагает не одну, а две взаимосвязанные задачи, которые

оказывают воздействие друг на друга. Первая задача — это развитие менед

жмента, целью которой является обеспечение благосостояния, нормальное

функционирование и развитие предприятия. Другой задачей является раз

витие менеджера. Ее цель заключается в обеспечении благосостояния, раз

вития и достижения результатов отдельно взятого человека — и как члена

организации, и как личности. Развитие менеджмента — это функции и де

ятельность организации, независимо от того, как они осуществляются на

практике. Развитие менеджера полностью зависит от самого человека, хотя

его компания и начальник также играют при этом немаловажную роль.

Развитие менеджмента начинается с вопроса: какие менеджеры и про

фессионалы, стремящиеся сделать карьеру, понадобятся бизнесу в буду*

Глава 24. Развитие менеджмента и менеджере*

355

щем для достижения поставленных целей, продуктивного функциониро

вания в условиях нового рынка, новой экономики, новой технологии и но

вого общества?

Развитие менеджмента — это область деятельности, которая занимается

такими вопросами, как возрастной состав группы управления или умения,

которые необходимо освоить менеджерам сегодня, для того чтобы быть кон

курентоспособными завтра. Оно также обращает внимание на организаци

онную структуру и формирование управленческих должностей ради удо

влетворения потребности, оправдания надежд и стремлений целеустрем

ленных сотрудников — молодых менеджеров и профессионалов завтрашне

го дня, стремящихся сделать карьеру. Ведь рынок труда и карьеры превра

тился в настоящий массовый рынок. Таким образом, каждая организация

должна разработать так называемый “карьерный продукт”, который сможет

привлечь и удовлетворить целеустремленного сотрудника в будущем.

Понадобятся ли специально подготовленные кадры, которые будут за

ниматься в компании исключительно развитием менеджмента, зависит от

размеров и сложности структуры организации. Определенно можно ска

зать, что для данного вида деятельности не нужно слишком много людей и

слишком много различных программ. Но она действительно требует вла

сти и статуса, так как ее целью является изменение опорного планирования

компании, структуры ее организации и формирования управленческих

должностей. Развитие менеджмента можно рассматривать как рационали

зациюу дезорганизацию и критику. При этом, рассматривая организацию

людей, необходимо всегда задавать вопрос: что представляет собой наш

бизнес и чем он должен быть на самом деле?

Развитие менеджера сосредоточено на отдельно взятом человеке. Перед

ним стоит цель обеспечить сотрудника возможностью как можно лучше

развить свои навыки и преимущества и имеющиеся способности и найти

путь к личным достижениям. Конечным пунктом его пути будет высочай

шее мастерство.

Никто не в состоянии мотивировать человека заняться саморазвитием.

Мотивация должна идти изнутри. Однако руководители и компания в це

лом могут сделать многое и лишить уверенности в себе даже самых энер

гичных сотрудников и направить все его усилия в неверное русло. Для того

чтобы усилия по развитию менеджера принесли в конечном итоге пользу,

его непосредственный начальник и компания в целом должны принимать

в этом активное участие, поощрять и направлять его.

Любое развитие менеджера следует начинать с оценки качества работы,

где будет отражено то, что сотрудник делает хорошо, может делать хоро

шо, а также какие ограничения работоспособности ему следует преодолеть,

356

ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

чтобы извлечь максимальную пользу из своих преимуществ. Однако такая

оценка должна всегда быть результатом совместных усилий. Сам сотруд

ник должен также выполнить часть работы, составив отчет-самооценку. Но

при этом вся оценка должна осуществляться под активным руководством

начальника данного сотрудника.

Оценивая самих себя, люди склонны либо чересчур, либо недостаточно

критично относиться к себе и своей работе. Может случиться так, что они

будут отмечать свои сильные стороны не там, где это нужно, и гордиться

тем, чем совсем не стоило бы.

Типичным примером может служить отличный инженер, который счи

тает себя хорошим менеджером, потому что, по его мнению, ему присущи

такие качества, как аналитический ум и объективность. Однако для того,

чтобы быть менеджером, кроме всего прочего, необходимы эмпатия, спо

собность разобраться в том, как другие делают свою работу, и острое чутье

на такие иррациональные факторы, как личность. Можно встретить менед

жера по продажам, который считает, что его основные достоинства заклю

чаются в “стратегическом мышлении”, в то время как в действительности

он прозорливый посредник, а под стратегией он подразумевает распрода

жу на следующей неделе. И слишком уж часто можно встретить хорошего

аналитика и консультанта, который не осознает, что ему не хватает силы

духа для принятия трудных и единственно правильных решений.

Оценка должна исходить из целей работы, которые ставил перед собой

сотрудник вместе со своим непосредственным руководителем. Следует на

чать с оценки его работы в соответствии с этими целями. Никогда не следу

ет начинать с потенциала. Следует задавать вопрос: с чем человек справил

ся хорошо не один раз, а делал это постоянно? Это должно, в свою очередь,

привести к выявлению достоинств человека и факторов, мешающих ему

использовать свои сильные стороны на полную силу. Но при оценке эф

фективности развития следует также задавать такие вопросы: чего я хочу

от своей жизни? Что представляют собой мои ценности, надежды и стрем

ления? Что мне следует предпринять, чему научиться, что изменить, чтобы

моя жизнь соответствовала тому, что я требую от самого себе? И опять-таки

эти вопросы лучше задавать человеку со стороны, тому, кто знает сотруд

ника, уважает его, может понять его истинную суть, чего не в состоянии

сделать большинство из нас, размышляя о самих себе.

Развитие самого себя может потребовать освоения новых умений

и навыков, новых знаний и новых манер. Но прежде всего оно требует

нового опыта. Помимо проникновения в сущность собственных досто

инств, самыми важными факторами развития выступают опыт работы

и пример начальника. Таким образом, оценка человеком своего труда

Глава 24. Развитие менеджмента и менеджеров

357

должна всегда приводить к заключениям относительно его потребно

стей и возможностей как в отношении его личного вклада, так и необхо

димого опыта. Следует всегда задавать такой вопрос: какой опыт работы

нужен этому человеку, чтобы он мог как можно быстрее и полнее развить

свои сильные качества?

Развитие всегда предполагает самосовершенствование. Тот факт, что

корпорация берет на себя ответственность за развитие каждого отдельного

сотрудника, всего лишь пустая болтовня. Эта ответственность лежит ис

ключительно на сотруднике, его способностях и прилагаемых усилиях. Ни

одно бизнес-предприятие нельзя считать способным, а тем более обязан

ным заместить усилия человека, направленные на самосовершенствование,

своими попытками изменить что-либо в этом аспекте. Подобные действия

следует рассматривать не только как непозволительную, но и просто как

неразумную и совершенно ненужную претенциозность.

Дух, видение и работоспособность сегодняшних менеджеров требуют

от них всецелой готовности развивать тех, кто будет управлять людьми

завтра. Точно так же, как никто не способен выучить предмет лучше, чем

тот, кому приходится его преподавать, никто не способен самосовершен

ствоваться больше, чем человек, пытающийся помочь другим развивать

себя. И действительно, никто не может развиваться, если он при этом не

развивает других людей. Менеджеры повышают требования к самим себе

с помощью попыток совершенствовать других сотрудников. Лучшие пред

ставители той или иной профессии всегда оглядываются на тех людей, ко

торых они готовили и развивали, считая их самым замечательным следом,

который они способны оставить после себя.

Иопятьже развитиеменеджментаименеджероводинаково важно какдля

компании общественного обслуживания, так и для бизнес-предприятия.

Но ответственность за самосовершенствование лежит прежде всего на

современном менеджере и профессионале, стремящемся сделать карьеру.

Это их долг по отношению к организации и к самим себе.

В настоящее время мы много слышим о функционерах и отчужденности

людей внутри организации. Я сомневаюсь, что в сегодняшней организации

больше ортодоксальности, чем было во вчерашней маленькой деревне, где

огромное значение имела принадлежность к определенному классу и се

мье, клану и обычаю. Я сомневаюсь в том, что сегодня мы сталкиваемся

с большей отчужденностью, чем это было характерно для более ранних

обществ. Так или иначе, классический диагноз отчуждения возник не в ре

зультате исследования современной корпорации, а в аграрном доиндустри-

альном обществе Дании, в котором в начале XIX века жил и работал Серен

Кьеркегор. Но независимо от того, сильнее или слабее оказывается орто

358

ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

доксальность и духовное отчаяние в современном обществе по сравнению

с прошлым, силой, способной противодействовать и тому и другому, явля

ется готовность человека к саморазвитию и совершенству личности.

Вывод

Развитие менеджмента основывается на истинных потребностях орга

низации и менеджеров. Но все равно мало кто понимает, что на самом деле

выделяется развитие

менеджмента, связанное с потребностями организа

ции, и развитие менеджера, связанное с потребностями самого человека, -

а это два совершенно разных явления. Развитие менеджера представляет

собой самосовершенствование, хотя руководство и сама организация могут

в значительной степени способствовать или мешать ему. Цель развития ме

неджера заключается в достижении идеала.

ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

И САМОКОНТРОЛЬ

Каждый сотрудник корпорации вносит в дело что-то свое, но при этом

все члены одной организации должны работать ради достижения общей

цели. Их усилия должны иметь единое направление, а их вклады должны

дополнять друг друга, давая в итоге требуемый результат без недочетов,

конфликтов и ненужного дублирования усилий.

Эффективное функционирование предприятия требует, чтобы работа

каждого сотрудника была направлена на достижение целей, стоящих перед

организацией в целом. В частности, перед каждым менеджером стоит задача

сконцентрироваться на успехе общего дела. Работа, которой ждут от менед

жера, должна быть направлена на реализацию целей бизнеса. Его результа

ты оценивают с точки зрения того вклада, который он вносит в успех всего

предприятия. Менеджер должен знать и понимать, какой работы требуют

от него цели корпорации, а его начальник должен осознавать, какого вклада

ожидать и требовать. Если эти требования не удовлетворяются, то менедже

ры идут в неверном направлении, а их усилия будут потрачены впустую.

Целевое управление требует больших усилий и специальных инстру

ментов, поскольку в бизнес-корпорации менеджеры не следуют к дости

жению общей цели автоматически. Напротив, организация по своей сути

несет в себе четыре фактора неправильного руководства: узкие рабочие

задания для большинства менеджеров, иерархическая структура руковод

ства, различия в видении и, наконец, неправильная структура компенса

ций управленческой группы.

Для того чтобы преодолеть эти препятствия, недостаточно одних только

добрых намерений, наставлений и убеждений. Для этого необходим четкий

курс и структура. Важно, чтобы целевое управление имело четко опреде

ленную направленность и было законом для всей группы управления.

Специализированная работа менеджера

Приведу одну старую притчу о трех каменотесах, которых спросили, чем

они занимаются. Первый ответил: “Я зарабатываю себе на жизнь”. Второй,

360

ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

отвечая, продолжал стучать молотком: “Я каменотес, который лучше всех

в стране делает свою работу”. Третий, подняв вверх глаза, в которых отра

жался божественный блеск, сказал: “Я возвожу собор”.

Естественно, лишь третьего каменотеса можно считать истинным ме

неджером. Первый человек знает, чего он хочет добиться в конечном итоге

от своей работы и менеджеров. Скорее всего, он каждый день будет хорошо

работать за хорошую плату. Но он не менеджер и никогда им не станет. А вот

второй человек представляет серьезную проблему. Профессиональное ма

стерство важно: в сущности, если организация не будет требовать от своих

сотрудников самой высокой квалификации, на которую они только способ

ны, то это лишь подорвет их силу духа. Но между тем всегда существует

опасность, что настоящий мастер своего дела начнет думать, что добивает

ся ошеломительных результатов, в то время как он занимается всего лишь

шлифованием камней или составляет примечания. Мастерство следует

поощрять в любой бизнес-организации, но при этом всегда необходимо

связывать его с общими потребностями.

Подобно второму каменотесу из притчи, большинство менеджеров

и профессионалов, стремящихся сделать карьеру, в любом бизнесе сосре

доточиваются на определенной работе. Привычки, видение и ценности че

ловека в качестве менеджера, как правило, формируются во время выпол

нения им конкретной работы. Очень важно, чтобы специалист узкой спе

циальности достигал высокого уровня мастерства в своей деятельности,

чтобы он стремился стать “лучшим каменотесом страны” Ведь работа без

высоких стандартов — это обман, она разлагает как самого человека, так

и его окружение. Акцент на мастерстве и побуждение к его приобретению

способствуют возникновению инноваций и продвижению вперед во всех

аспектах менеджмента.

Всегда необходимо поощрять стремление менеджеров осуществлять

профессиональное руководство персоналом, управлять самым прогрес

сивным предприятием, проводить истинно научное маркетинговое иссле

дование, вводить самую современную систему бухгалтерского учета или

осуществлять безупречное проектирование. Однако такое стремление

к профессиональному мастерству в функциональной и конкретной дея

тельности также таит в себе определенную опасность. Оно уводит видение

и усилия человека от целей бизнеса. Функциональная работа становится

самоцелью. Существует слишком много примеров, когда функциональный

руководитель перестает оценивать свою работу с точки зрения вклада в об

щее дело предприятия, а исходит лишь из своих собственных критериев

профессионального мастерства. Он склонен оценивать подчиненных с точ

ки зрения их профессиональных навыков, поощряя и продвигая их соот-