Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
Глава 26. От менеджмента среднего звена к организациям, основанным... 381
Возможностей карьерного роста для специалистов в организациях, осно
ванных на информации, должно быть больше, чем в оркестре или больнице,
не говоря уже о гражданской службе в Индии. Но в подобных организациях
это в первую очередь должны быть возможности для продвижения в рам
ках своей специальности, причем продвижения довольно ограниченного.
Перевод на должность менеджера — это скорее исключение, по той простой
причине, что в такой организации будет намного меньше вакансий менедже
ров среднего звена, которые можно было бы занять. Такое положение в корне
отличается от традиционной организации, где, за исключением исследова
тельской лаборатории, основная перспектива повышения в должности ле
жит за пределами своей специальности, т.е. в сфере общего менеджмента.
В 1950-х годах компания General Electric приступила к решению этой
проблемы, создавая “параллельные возможности” для “отдельных выдаю
щихся специалистов” Этому примеру последовали многие фирмы. Но ква
лифицированные специалисты в большинстве своем не приняли подоб
ного решения. Для них и их коллег-менеджеров единственно достойным
примером карьерного роста остается переход на руководящую должность.
И система вознаграждений, существующая в подавляющем большинстве
бизнес-предприятий, поддерживает такую традицию, потому что здесь со
храняется сдвиг в строну руководящих постов и титулов.
У этой проблемы нет простого решения. Возможно, в чем-то может помочь
изучение крупных юридических и консалтинговых фирм, где партнеры даже
самого высшего звена остаются квалифицированными специалистами, и тот
сотрудник, который в сравнительно сжатые сроки не сможет стать партне
ром, довольно быстро теряет свое место. Но какое бы развитие ни получила
эта система, она будет эффективной, только если ценности и структура воз
награждения в бизнес-предприятии претерпит кардинальные изменения.
Вторая трудность, с которой сталкивается менеджмент, — это снабже
ние организации специалистов общим видением, т.е. восприятием целого.
В индийской гражданской службе от управляющего округом ожидалось,
что он будет видеть свой район в целом. Но чтобы помочь ему сконцентриро
ваться на этом, правительственные службы, одна за другой появлявшиеся
в XIX веке (лесное хозяйство, ирригация, археологические изыскания, здра
воохранение и улучшение санитарных условий, дороги), создавались вне ра
мок административной структуры и практически никак не контактировали
с управляющим округом. Это означало, что управляющий округом все боль
ше отдалялся от той деятельности, которая зачастую оказывала на его район
наибольшее влияние и была для него самой важной. В конечном счете толь
ко правительство провинции или центральное правительство в Дели имело
представление о целом, которое к тому же оказалось довольно абстрактным.
382 ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА
Бизнес-предприятие просто не может функционировать подобным обра
зом. Ему нужно восприятие целого и концентрация на целом, причем всем
этим должны обладать многие из квалифицированных специалистов и уж
тем более руководители. Но все же компании придется принять и даже бо
лее того — стимулировать развитие — гордости и профессионализма своих
сотрудников, ведь при отсутствии возможности занять должность менед
жера среднего звена многие сотрудники смогут черпать мотивацию именно
из этой гордости и профессионализма.
Конечно, один из способов развития профессионализма — это правиль
ное распределение рабочих заданий. В компании, основанной на информа
ции, будет создаваться все больше маленьких единиц самоуправления, ко
торые получают конкретные задания, достаточные для того, чтобы “было
где размахнуться мастеру”, как когда-то говорили. Но как часто организа
ция, основанная на информации, должна перемещать эффективных специ
алистов? В какой степени топ-менеджмент должен считать своим первооче
редным заданием создание и сохранение общего видения среди представи
телей всех специальностей?
Наделение рабочих команд большими полномочиями во многом реша
ет проблему, но вместе с тем приводит к появлению другой: усложняется
управленческая структура организации, основанной на информации. Кто
будет управлять бизнесом? Возможно, лидеры рабочих команд? Или по
явится двуглавое чудовище — структура специалистов, которую можно
сравнить с дежурными врачами в больнице, и административная структу
ра из лидеров рабочих команд?
Решения, которые придется принимать относительно роли и функций
лидеров рабочих команд, очень рискованные и противоречивые. Является
л и их задание постоянным, сходным с работой старшей медсестры в больни
це? Или эта функция меняется вместе с заданием? Это задание или долж
ность? Связан ли с ней вообще какой-то пост? Если да, то могут ли лидеры
рабочей команды со временем стать тем, чем стали менеджеры компании
Procter & Gamble: базовыми единицами менеджмента и старшим управлен
ческим персоналом? Могут ли лидеры рабочих команд в конечном счете
заменить начальников отделов и вице-президентов?
По каждому из приведенных вариантов существуют доказательства, но
пока нет ни ясной тенденции, ни понимания того, каковы последствия та
ких ситуаций. Но в любом случае была бы создана иная организационная
структура, непохожая на то, к которой мы привыкли.
Наконец, самой сложной проблемой будет обеспечение притока, подго
товки и тестирования кандидатов на должности топ-менеджеров. Конечно,
это старая и очень важная проблема, а также одна из основных причин, по-
Глава 26. От менеджмента среднего звена к организациям, основанным...
383
чему в последние шестьдесят лет такое распространение получила децент
рализация бизнеса. Но во многих из существующих бизнес-организаций
имеется огромное количество вакансий менеджеров среднего звена, на
которых, как предполагается, должна проводиться подготовка и тестиро
вание человека. В результате, когда возникает необходимость заполнить
появившуюся вакансию менеджера высшего звена, всегда найдется, из кого
выбрать. Если количество должностей менеджмента среднего звена резко
сокращается, то откуда же организации, основанной на информации, брать
себе топ-меиеджеров? Как их готовить? Каким образом тестировать?
Децентрализация на автономные единицы, несомненно, станет еще бо
лее важной, чем есть сейчас. Возможно, мы даже будем копировать немец
кое понятие Gruppe, когда децентрализованные единицы оформляются как
отдельные компании со своим собственным топ-менеджментом. Немцы ис
пользуют эту модель именно из-за своей традиции продвигать людей по
служебной лестнице в рамках их специальностей, особенно в сфере иссле
дований и инжиниринга. Если бы в практически независимых дочерних
компаниях не было свободных вакансий, то у них почти не осталось бы воз
можности обучать и тестировать самых многообещающих специалистов.
Значит, эти дочерние компании в чем-то напоминают детские команды из
вестного баскетбольного клуба.
Возможно, окажется так, что все чаще на должности топ-менеджеров
в больших компаниях будут приходить люди, нанятые извне, из фирм по
меньше. Это самый эффективный способ подбора дирижеров для извест
ного оркестра — молодой дирижер оттачивает навыки в маленьком орке
стре или театре лишь для того, чтобы вскоре перейти в более крупный. Во
многом похожим образом складывалась карьера у многих руководителей
больших больниц.
Может ли бизнес последовать примеру оркестра или больницы, где топ-
менеджмент уже выделился в самостоятельную карьеру? Дирижеры и ру
ководители больниц учатся на дирижерских курсах или курсах больнич
ного администрирования соответственно. Нечто подобное существует во
Франции, где во главе крупных компаний зачастую стоит человек, ранее
сделавший карьеру в государственном секторе. Но для организаций боль
шинства стран такое будет неприемлемо (только во Франции еще сохра
нился таинственный флер Grandes Ecoles). Но даже во Франции бизнес-
компании, особенно крупные, все чаще становятся слишком сложными,
чтобы ими смог руководить человек без предыдущего опыта работы в кон
кретной области и проверенной способности добиваться успеха.
Значит, весь процесс топ-менеджмента — подготовка, тестирование,
преемственность — будет еще более проблематичным, чем есть сейчас.
384
ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА
Обострится необходимость для опытных бизнесменов снова возвращаться
к учебе. А школам бизнеса непременно придется определить, что должен
знать квалифицированный специалист, чтобы подготовиться к более вы
сокой должности в качестве руководителя бизнеса.
Поскольку современное бизнес-предприятие появилось после Граж
данской войны в США и франко-прусской войны в Европе, то в самой
концепции и структуре организации наблюдалось два серьезных прорыва
в развитии. Первый произошел за десять лет в 1895-1905 гг. В этот период
менеджмент отделился от владения компанией и стал самостоятельной
сферой деятельности со своими обязанностями и задачами. Сначала это
произошло в Германии, когда Георг Сименс, основатель и глава Deutsche
Bank, первого немецкого банка, — спас компанию по производству элект
рооборудования, которую создал его кузен Вернер, а сыновья и наслед
ники Вернера едва не привели к краху. Пригрозив отказать им в выдаче
кредитов, Сименс заставил родственников привлечь к управлению ком
панией профессионалов. Немногим позже Дж. П. Морган, Эндрю Карнеги
и Джон Д. Рокфел л ер-старший последовали этому примеру и провели
массированную реструктуризацию американских железных дорог и про
мышленности.
Второе качественное изменение произошло двадцать лет спустя. То, что се
годня превратилось в современную корпорацию, началось с реструктуризации
семейной компании Пьера С. Дюпона, к которой он приступил в начале 1920-х
годов и за которой затем последовали перемены в компании General Motors под
влиянием Альфреда П. Слоуна. Так поя вилась сегодняшняя ад м инистративно-
командная система в организации, делающая акцент на децентрализации, соз
дании централизованного обслуживающего персонала, управлении персона
лом, сложного бюджетного и контролирующего аппарата и подчеркивающая
различие между политикой и производством. Кульминацией этого процесса
стала кардинальная реорганизация компании General Electric в начале 1950-х
годов, послужившая примером, которому затем последовало большинство
крупных организаций во всем мире (в том числе японских)2.
Сейчас мы переживаем третий период перемен: переход от админист
ративно-командной организации, т.е. компании с отделами и подразделе
ниями, к организации, основанной на информации, компании, состоящей
2 Альфред Д. Чандлер-мл. мастерски описал этот процесс в двух своих книгах: Strategy
and Structure (Cambridge: MIT Press, 1962) и The Visible Hand (Cambridge: Harvard
University Press, 1977), которые, несомненно, представляют собой лучшее из прове
денных исследований административной истории любой крупной организации. Про
цесс как таковой и его результаты были представлены и проанализированы в двух
моих книгах: The Concept of the Corporation (New York: John Day, 1946) и The Practice of
Management (New York: Harper Brothers, 1954).
Глава 26. От менеджмента среднего звена к организациям, основанным...
385
из квалифицированных специалистов. Хотя все еще и довольно смутно* но
мы все же можем сделать некоторые прогнозы относительно того, как бу
дет выглядеть такая организация. Можно выделить некоторые из ее основ
ных характеристик и требований, указать на основные проблемы ценно
стей, структуры и поведения. Но работа по непосредственному созданию
организации, основанной на информации, нам лишь предстоит — это самая
главная задача для менеджеров будущего.
Вывод
В процессе эволюции структуры и информационных систем бизнес-
организации выделяется три отдельных этапа. На первом произошло отде
ление владельцев компании от повседневного управления фирмой. Второй
этап представлял собой формирование административно-командной системы
и структуры. Сейчас мы перешли на третий этап, который можно назвать орга
низацией, основанной на информации. Это организация квалифицированных
специалистов, в которой теперь заметно меньше управленческих уровней.
На примере современного больничного комплекса и симфонического ор
кестра можно определить требования для успешной работы организации,
основанной на информации. Во-первых, необходимо общее согласие отно
сительно миссии (или партитуры), которую должны понимать и поддержи
вать все сотрудники компании. Во-вторых, чтобы организация, основан
ная на информации, могла правильно функционировать, все ее сотрудники
должны нести ответственность за информацию, которая нужна специали
сту от других и которую он сам должен предоставить коллегам. В-третьих,
в рамках всех специальностей необходимо разработать альтернативные
планы вознаграждений и возможности для карьерного роста, поскольку
шансов занять руководящую должность становится все меньше. Наконец,
организации нужно будет обучать и тестировать своих топ-менеджеров.
Примеры того, как это можно сделать, найдутся в деятельности современ
ных больниц, а также юридических и консалтинговых фирм.
27
ДУХ СВЕРШЕНИЙ
Целью любой организации является возможность заставить ординар
ных людей совершать неординарные поступки. Это способ извлечь пользу
из сильных сторон, а слабые сделать несущественными.
Ни одна организация не может зависеть от гения, потому что вероят
ность того, что такого человека удастся заполучить и удержать, ничтожно
мала и крайне ненадежна. Перед любой организацией стоит задача заста
вить простых людей работать лучше, чем на первый взгляд позволяют им
их возможности, выявить в сотрудниках какие-либо сильные стороны и ис
пользовать их для помощи другим людям в их рабочей деятельности. В то
же время перед организацией стоит задача свести к минимуму проявления
любых слабых сторон своих сотрудников. Проверкой для любой организа
ции является ее дух свершений.
Дух свершений требует, чтобы каждому сотруднику были предоставле
ны все возможности для индивидуального развития как профессионала.
Для этого следует сосредоточиться на сильных сторонах человека, на том,
что он может, а не на том, чего он не может.
Моральный дух в организации еще не означает, что люди ладят друг с дру
гом; настоящей проверкой является эффективная работа и высокие трудо
вые показатели, а не соглашательство. Человеческие отношения, которые не
основываются на удовлетворении людей высокими результатами их рабочей
деятельности, являются плохими взаимоотношениями и ведут к неблагопо
лучной атмосфере в коллективе. И не существует большего проклятья для
организации, чем тот факт, что сила и способности выдающейся личности
начинают угрожать группе и ее собственной работе, становясь источником
трудностей, разочарования и отрицательного воздействия на окружающих.
Дух свершений в организации людей подразумевает, что вырабатывае
мая совместными усилиями энергия и энтузиазм в результате оказываются
больше суммы всех приложенных усилий. Он подразумевает создание энер
гии. Но добиться этого механическим способом невозможно. Теоретически
любое механическое приспособление способно в лучшем случае сохранять
энергию, но не производить, не создавать ее. Лишь в духовной сфере воз
можно получить больше, чем было вложено изначально.
Моральные принципы - эго не нравоучения. Если вообще говорить
о значении моральных правил, то их следует рассматривать как принципы
388 ЧАСТЬ VI. ТРУД и РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА
для реальных действий. Они не должны превращаться в призывы, назидания
или добрые намерения. Они должны стать практическими методиками.
1. Организация должна сосредоточиться на реальных показателях дея
тельности, на эффективности. Задачей первостепенной важности
для духа организации являются высокие стандарты эффективности
труда как для группы в целом, так и для каждого сотрудника в от
дельности. Организация должна привить своим людям привычку
к высоким достижениям и свершениям.
2. Организация должна концентрироваться на благоприятных возмож
ностях, а не на проблемах.
3. Решения относительно людей (об их определении на ту или иную
должность и о размере заработной платы, о продвижении по службе,
повышении, понижении и увольнении) должны четко отражать цен
ности, исповедуемые организацией. Именно они являются настоя
щими контрольными механизмами организации (подробнее об этом
речь пойдет в главе 31).
4. И наконец, принимая решения, касающиеся сотрудников, руковод
ство должно демонстрировать, что прямота — это главнейшее тре
бование к менеджеру; качество, которое он должен принести с собой
в организацию и которое невозможно приобрести с опытом.
О пасность безопасной посредственности
Постоянным соблазном, которому могут подвергнуться сотрудники
в любой организации, является безопасная посредственность в работе.
Первоочередное требование в деле обеспечения здоровой обстановки в ком
пании — это высокая эффективность. Одной из главных причин потребно
сти в целевом управлении является необходимость заставить менеджеров
установить высокие стандарты эффективности для самих себя.
А это требует правильного понимания сути эффективности. Эффек
тивность — это не попадание в яблочко каждым выстрелом; такой цирковой
трюк можно показывать не дольше нескольких минут. Эффективность - это
способность выдавать постоянные результаты в течение продолжительного пе
риода времени и при выполнении множества разнообразных заданий. Отчет
о работе работника должен включать все допущенные ошибки и промахи. В нем
должны находить отражение как сильные, так и слабые стороны сотрудника.
В организации существует столько способов выполнения работы, сколь
ко сотрудников в ней занято. Один работник способен постоянно хорошо
справляться со своей работой, его показатели лишь изредка опускаются
Глава 27. Дух свершений
389
ниже допустимого уровня, но в то же время он редко может проявить истин
ную проницательность и виртуозность. Другому сотруднику в привычной
обстановке удается всего лишь удовлетворительно справляться со своими
обязанностями, однако в условиях кризиса или при возникновении трудной
проблемы он способен мобилизоваться и проявить себя истинным хозяином
положения. И тот и другой сотрудник является исполнителем. И тот и дру
гой нуждается в признании. Но их эффективность выглядит по-разному.
Не следует доверять тому, кто никогда не допускает ошибок, оплошностей
и не терпит неудач в том, что старается осуществить. Он либо банальный об
манщик» либо все время выбирает безопасный, испытанный и избитый путь.
Менеджмент, который считает эффективный труд средним общим уров
нем, ошибочно принимает соглашательство за достижение, а отсутствие
слабостей за силу. Такой менеджмент лишает силы духа и деморализует
всю организацию. Чем лучше работает человек, тем больше ошибок он до
пускает, стремясь испробовать себя в чем-то новом.
Сотрудника, который справляется со своими должностными обязанно
стями плохо или посредственно, лучше отстранить от выполняемой рабо
ты ради его же собственного блага. Люди, сознающие, что занимаемая ими
должность не отвечает их способностям, постоянно испытывают разочаро
вание, тревогу и беспокойство. Оставляя человека на несоответствующей
его истинным способностям должности, вы оказываете ему медвежью услу
гу. Проявлением малодушия, а неучастия следует считать отказ менеджера
признать, что сотрудник не способен выполнять ту или иную работу.
Кроме того, подчиненные имеют право на компетентное управление, ко
торое способно обеспечить их соответствующими условиями для высоких
достижений и служения общему делу. Подчиненные имеют право иметь
достойного начальника, который знает свое дело, иначе они сами не смогут
работать эффективно.
Таким образом, сотрудники организации не должны мириться с менед
жером, который не в состоянии эффективно работать и управлять ими. Вся
компания оказывается под ударом из-за менеджера или профессионала, наце
ленного на карьеру, который вообще не работает либо справляется со своим и
обязанностями из рук вон плохо. И наоборот, деятельность отличного испол
нителя благотворно сказывается на функционировании всего предприятия.
На первый взгляд кажется, что японцы нарушают это правило, ведь
в любой японской организации очень трудно уволить человека за неудо
влетворительную работу. На самом же деле японская компания может
быть не менее требовательной и конкурентной средой, чем западная орга
низация. Плохого или посредственного исполнителя тут не увольняют, его
просто оттесняют в сторону и поручают ему ничего не значащие заранее
спланированные задания. И это прекрасно осознает как он сам, так и вся
организация. Кроме того, хотя повышение зарплаты и статуса по мере уве
390
ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА
личения трудового стажа ожидает всех японских сотрудников, по достиже
нии сорокапятилетнего возраста наступает “судный день” и лишь немногие
работники занимают кресла директоров компании, т.е. входят в высшее ру
ководство, а все остальные всего через десять лет уходят на пенсию с постов
начальников участков или подразделений.
Если человек при выполнении задания не может проявить себя должным
образом, то это свидетельствует лишь об одном — менеджеры допустили
ошибку, поручив ему эту работу. Этой ошибки не в состоянии избежать ни
один менеджер, с какой бы тщательностью он ни подбирал людей на должно
сти. Провал в подобном случае может означать лишь то, что перед первокласс
ным специалистом, стремящимся сделать карьеру, поставили неподходящую
для него задачу, назначив его на должность менеджера. Это может означать,
что от человека, который добился великолепных результатов в проведении
какой-то рутинной операции, напрасно требуют таланта новатора или пред
принимателя. Но это также может означать и обратное: человека, который
в состоянии делать что-то новое и непривычное, заставили выполнять непре
рывную, давно установившуюся и во многом однообразную операцию.
Неспособность сотрудника, который имеет отличный послужной спи
сок, выполнять возложенные на него функции является сигналом для
серьезного пересмотра рабочего задания и деятельности человека, зани
мающего данную должность. Иногда дело может быть в самом рабочем за
дании, а не в человеке, неэффективно выполняющем возложенные на него
обязанности (см. главу 23).
Джордж С. Маршалл, командующий штабом американской армии сухо
путных войск во время Второй мировой войны, был непреклонным и суро
вым начальником, который не желал мириться ни с посредственностью, ни
с промахами. Маршалл не уставал повторять: “У меня есть обязательства
перед солдатами, их родителями и страной, и я должен незамедлительно
снять с поста командира, который не удовлетворяет высоким требованиям,
выдвигаемым к нему, — но при этом он всегда добавлял. — Это я допустил
ошибку, назначив того или иного человека на неподходящий для него пост.
Таким образом я и только я должен решить, какие функции на него следует
возложить”. Было несколько людей, которые в ходе Второй мировой войны
проявили себя весьма успешными военачальниками и которых Маршалл до
этого по тем или иным причинам отстранил от занимаемых должностей. Но
позднее он обдумывал промах, который допустил сам, и пытался определить,
в чем данный человек способен по-настоящему себя проявить. Это во многом
объясняет, почему армии США, вступившей во Вторую мировую войну, не
имея ни одного генерала (все эти должности накануне войны были заняты
офицерами, достигшими пенсионного возраста, которые не годились для ак
тивных военных действий и которых пришлось отправить в отставку), всего
за несколько лет удалось сформировать группу блестящих военных лидеров.