Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 28. Элементы эффективного принятия решений

411

Д ействия на основе решений

Решение — это план действий. Оно появляется только тогда, когда про

исходит то, что нужно. И одно можно сказать наверняка: люди, которым

нужно действовать, практически никогда сами не принимают решений.

Превращение решения в действие

Решение на самом деле можно считать принятым, только когда его реа

лизация была кому-то официально поручена, причем с указанием крайне

го срока. До тех пор оно остается всего лишь надеждой.

К сожалению, слишком многие решения так и остаются только надеж

дой. Хорошие сотрудники два года трудятся над созданием нового метода.

Результат с огромным шумом выставляется на всеобщее обозрение во вре

мя большой встречи, очерчиваются радужные перспективы, для чего ис

пользуются проектор, электронные таблицы и все, что только можно себе

вообразить. Большой босс появляется на сцене и дает “добро”. “Я всецело

поддерживают это”, — торжественно произносит он. Все получают памятку

о новом изобретении, которая сразу же отправляется в нижний ящик сто

ла. И это последнее, что организация слышит о нем.

Но для эффективного решения все эти декорации не нужны. Оно сра

зу же воплощается в конкретные действия. Решение будет эффективным,

только если с самого начала предусматривает все необходимые действия.

Для того чтобы превратить решение в действия, потребуется ответить

на несколько вопросов:

• Кто должен знать о решении?

• Какие действия нужно предпринять?

• Кто должен этим заниматься?

• Какими должны быть действия, чтобы люди, которым придется ими

заниматься, могли это сделать?

Действия должны соответствовать способностям людей, которые будут

их производить. Это особенно важно, если людям придется изменить свое

поведение, привычки или отношение, чтобы сделать решение эффектив

ным. Если ситуация выглядит именно так, то человек, принимающий ре

шение, должен убедиться, что при этом меняются также критерии оцени

вания, стандарты и стимулы.

Рассмотрим два эффективных решения, первое из которых было испор

чено на стадии реализации, а второе очень успешно воплощено в жизнь.

Очень большая компания, являющаяся мировым лидером в своей от

расли, создала высококвалифицированную команду, которая должна была

412

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

заняться внедрением количественных методов в работу. Это была велико*

лепная команда: несколько ведущих инженеров, первоклассных математи

ков и выдающихся производственников.

Первым заданием для команды было рационализировать производство

в крупнейшем подразделении компании, которое выпускало маломощные

двигатели и ежегодно продавало их в огромных количествах. Так продолжа

лось уже почти шестьдесят лет, и не стоит даже говорить, что каждому клиен

ту всегда хотелось получить слегка другой дизайн. В результате у подразде

ления накопилось около

8 500 моделей, и в производстве царил полный хаос.

Более того, несмотря на огромные объемы и очень выгодные цены, под

разделение едва выходило на уровень безубыточности, потому что хаос

в производстве привел к повышению производственных затрат.

Команда работала примерно полтора года и смогла сократить этот ас

сортимент из 8500 моделей до всего 90 разновидностей. Руководитель под

разделения и его вице-президент по производству пришли в восторг. Но,

конечно же, эти маленькие двигатели применялись в самых разных прибо

рах и устройствах по всему миру. И ни один клиент не был готов выбросить

станок стоимостью 100 тысяч долларов только потому, что не мог найти

замену двигателю, который стоит 1000 долларов и который эта компания

решила больше не выпускать.

Всем клиентам, покупавшим двигатели за последние пятнадцать лет,

компания предложила в течение еще двух лет повторно заказать продук

цию, которую они приобретали обычно, после чего ее производство будет

остановлено. За все шестьдесят лет своего существования дела у подраз

деления никогда не шли так хорошо, как за последующие два года.

Но когда время вышло и производство тех 8500 моделей было прекраще

но, у компании осталось в запасе достаточно деталей, чтобы в нормальном

объеме выпускать все эти двигатели еще целых пять лет. Все эти запасы

пришлось списывать с огромными убытками. Причина: сотрудники отдела

закупок по-прежнему заказывали детали для старых моделей, как поступа

ли всегда, т.е. закупали детали для новых поступающих заказов.

Команда решила, что проблема улажена. Все сотрудники отдела закупок

были созваны на собрание, на котором им объяснили принятое решение.

Руководство выпустило множество информационных сообщений, поясня

ющих стратегию. Но никто и не подумал поговорить с работниками отдела

закупок о том, что им придется делать в результате принятого решения.

Однако команда хотя бы извлекла уроки из своего фиаско. Следующее

задание в этой же компании для них было связано с небольшим на тот мо

мент подразделением, которое выпускало медицинские и аналитические

инструменты. Это оборудование требовало высококачественного обслу-

Глава 28. Элементы эффективного принятия решений

413

живания, и команда должна была как изменить инструменты с тем, чтобы

обслуживать их стало проще, так и выработать методы работы с ними. Все,

кто занимался практическим обслуживанием такого оборудования, имели

инженерное образование.

Но тут кто-то из членов команды сказал: МА как насчет конечных поль

зователей? Вот кто действительно занимается обслуживанием. Техники

компании вступают в игру, только если пользователи сами не могут спра

виться с проблемой". После этого команда занялась изучением реальных

пользователей: ассистентов лабораторий, инспекторов по техническому

обслуживанию, больничных медсестер, и среди них не оказалось ни одного

инженера или математика.

Были собраны так называемые фокус-группы, и команда разработала

черновой вариант инструкции по применению. И вдруг всего затри месяца

количество обращений к обслуживающему персоналу компании снизи

лось почти на 60 процентов, потому что пользователи теперь могли сами

решать большинство проблем. Сейчас это подразделение превратилось

в очень большую компанию и мирового лидера в своей отрасли, несмотря

на сильную конкуренцию, в том числе и со стороны крупной немецкой ком

пании и не менее большой японской фирмы.

Продукция этих конкурентов подчас превосходит то, что выпускает эта

компания, и никогда не стоит дороже. И все же клиенты по-прежнему по

купают продукты этой организации, а организация по-прежнему форми

рует группы пользователей, которые пишут инструкции всякий раз, когда

меняется что-то в продукции или внедряется новый продукт.

П роверка решений по их результатам

Результаты важного решения, как правило, ощутимы в будущем, и очень

часто это происходит только много лет спустя. Следовательно, мониторинг

и отчетность должны изначально предусматриваться решением, чтобы

можно было непрерывно тестировать ожидания в соответствии с реально

полученными результатами.

Для этого люди, умеющие принимать эффективные решения, включают

в них выстроенную, подробную обратную связь, в том числе отчеты, диа

граммы, цифры и исследования. Но, несмотря на все это, слишком многие

решения все равно оказываются проигрышными. Это объясняется тем, что

даже идеально выстроенная формальная обратная связь является только

абстракцией, и хотя с ее помощью можно получить некоторую полезную

информацию, она все же не дает целостной картины реальных событий.

414

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Люди, умеющие принимать эффективные решения, знают это и при

держиваются правила, которое уже давно сформулировали военные.

Командир, принимающий решение, контролирует его выполнение, не по

лагаясь на рапорты, а лично проверяя все результаты.

Неспособность или нежелание самому выяснить конкретные резуль

таты — это главная причина, почему люди продолжают придерживаться

предварительного плана действий даже после того, как они уже доказали

свою несостоятельность. Ведь без настоящего знания о результатах из пер

вых рук человек, принимающий решение, будет все больше отрываться от

реальной жизни.

Отчеты — это только абстракция. Хотя зачастую они содержат полез

ную информацию, но в письменном виде невозможно составить себе общее

представление.

В качестве вывода: для того, чтобы максимально снизить риск, с кото

рым связано любое решение, человек, умеющий принимать эффективные

решения, проходит семь этапов.

• Определить, необходимо ли решение.

• Классифицировать проблему.

• Определить проблему.

• Решить, что будет правильно.

• Убедить других в правильности решения.

• Согласовать решение с планом действий.

• Проверить результативность решения.

Н епрерывное обучение как неотъем лем ая

ЧАСТЬ РУКОВОДЯЩЕГО РЕШЕНИЯ

Нет другой области, в которой было бы более важно сделать непрерыв

ное обучение составным элементом работы руководителя, как в процессе

принятия решений. И сделать это можно, отслеживая результаты решения

и ожидания от него, когда решение только принимается.

Всякий раз, когда руководитель принимает важное решение, например,

относительно распределения капитала, стратегических изменений, инно

ваций, модификации продукции или услуги, выхода на новый рынок или

связанного с кадрами, он записывает все ожидаемые результаты с указани

ем конкретного периода. Затем, девять месяцев или год спустя, руководи

тель начинает сравнивать реальные результаты с ожидаемыми и продол

жает это делать, пока действует решение. Например, в случае с приобрете-

Глава 28. Элементы эффективного принятия решений

415

нием руководитель сравнивает реальные результаты с ожидаемыми в тече

ние двух-пяти лет, которые нужны для того, чтобы до конца интегрировать

новое подразделение в состав компании.

Просто удивительно, сколь многому и как быстро таким образом мож

но научиться. Но что больше всего поражает руководителей — это то, что

именно они узнают. Например, некоторые выясняют, что их самая боль

шая слабость при принятии важных решений — отсутствие терпения. Они

рассчитывают получить результаты намного быстрее, чем происходит

в действительности. В результате они склонны считать решение неудач

ным и пытаться что-то подправить, когда на самом деле все шло прекрас

но, и просто нужно было еще немного подождать. Осознание этого приу

чает их выделять на реализацию решения немного больше времени, чем

казалось разумным сначала. Кроме того, повышается и средний уровень

успеха таких решений.

С другой стороны, один блистательный и очень успешный руководи

тель убедился, что в его случае справедливо противоположное утвержде

ние. Он обычно ведет себя слишком терпеливо и ждет дольше, чем нуж

но. Решение во многом напоминает постановку диагноза в медицине. А со

времен Гиппократа, жившего 2 400 лет назад, врачей приучают записывать,

как они представляют себе изменение состояния пациента в результате

предписанного лечения, т.е. каким будет результат решения врача. И любой

опытный врач скажет вам, что именно это всего за несколько лет превраща

ет сравнительно одаренных врачей в компетентных специалистов. Точно

так же сравнительно одаренные менеджеры могут стать компетентными

специалистами по принятию решений.

Вывод

Принятие решений — всего лишь одна из множества задач, стоящих

перед менеджером. Обычно на это уходит очень мало времени. Но приня

тие важных решений — особая управленческая задача. Только менеджер

способен на это. Эффективный менеджер принимает такие решения в ходе

систематизированного процесса, состоящего из отдельных элементов, ко

торые расположены в определенной последовательности. Более того, рабо

та эффективного менеджера отличается тем, что от него ожидают (в связи

с занимаемой должностью или полученными знаниями) умения прини

мать решения, которые могут оказать заметное позитивное влияние на

всю организацию.

Принятие решений — не механическая работа, она сопряжена с риском

и требует объективности. Правильный ответ, который все равно не полу

416

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

чится найти, не является главной целью. Самое главное — понять пробле

му. Принятие решений — не интеллектуальная задачка. Оно мобилизует

видение, энергию и ресурсы организации, которые нужны для эффектив

ного действия. В конечном счете эта деятельность невозможна без

муже

ства

ответственности.

КАК ПРИНИМАТЬ

КАДРОВЫЕ РЕШЕНИЯ

В организации нет более важных решений, чем те, что касаются людей:

подбор персонала, распределение рабочих заданий, повышение по службе,

увольнение и т.п.

Какие бы усилия организация ни прилагала при подборе кадров, все эти

люди не будут работать эффективно, если получат не соответствующее им

рабочее задание. Какими бы блестящими и разумными ни были решения

топ-менеджмента относительно дел или стратегии компании, ее продук

ции или услуг, они все равно будут безрезультатными, если компания при

нимает неэффективные решения, связанные с людьми,

Альфред Слоун, человек, который создал компанию GM и превратил ее

в крупнейшее и самое прибыльное производственное предприятие в мире,

как-то сказал мне: “Если помощник менеджера одного из небольших пред

приятий плохо работает, все умные решения наших топ-менеджеров не

принесут никаких плодов”.

Это очевидно, скажет читатель, но средний уровень успеха в большин

стве организаций и средний уровень успеха большинства менеджеров, при

нимающих решения, которые касаются людей, не вызывает ничего, кроме

тягостных ощущений. Результаты решений, связанных с людьми, — будь

то в большой или маленькой бизнес-компании, в некоммерческой органи

зации, в государственном органе, - можно разделить на три категории.

1. Те, что действительно работают.

2. Те, что сразу доказывают свою несостоятельность.

3. Те, что нельзя назвать ни успешными, ни проигрышными.

Третья категория напоминает ноющую боль в спине. От нее не умирают,

но она подрывает все силы. Такие решения ложатся грузом на плечи других

людей, которым приходится поддерживать отстающих, и деморализуют

всю организацию. К сожалению, такие не успешные и не проигрышные ре

зультаты составляют значительную долю всех результатов, которые дают

решения, связанные с кадрами организации.

418

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Было бы откровенной глупостью пытаться объяснить такие нерадост

ные явления следующим образом: каждый достигает максимума своей не

компетентности. Это всего лишь отговорка. Ни водной другой сфере мы бы

не стали мириться со столь низкими показателями, как в области решений,

связанных с людьми, что делают большинство организаций и менеджеров.

И кстати, хуже всего обстоят дела у тех, кто с гордостью заявляет о себе, что

сам “хорошо разбирается в людях”

Но такая ужасная ситуация совсем не обязательна, и ее ничем нельзя

оправдать. Мы знаем, как можно принимать решения, связанные с людьми,

имеющие огромную вероятность успеха. У нас найдется множество приме

ров менеджеров — в бизнесе, некоммерческих организациях, в правитель

стве, — которые принимали практически идеальные кадровые решения.

Сделать это не так уж и сложно.

Прежде всего нужно всерьез подходить к кадровым решениям, причем

придерживаться ряда довольно простых и буквально очевидных шагов.

Необходимо соблюдать несколько не менее очевидных правил. В бизне

се и в работе менеджера, наверное, нет другой сферы, где эффективность

и успех можно повысить быстрее, чем в вопросе о том, как всякий раз с успе

хом принимать кадровые решения.

В этой главе мы затронем несколько тем.

• Пять этапов принятия кадрового решения.

• Пять основных правил принятия кадрового решения.

• Как повысить средний уровень успеха при принятии кадровых ре

шений.

Прежде чем приступать к пяти этапам принятия решений, рассмотрим

два примера успешных кадровых решений. Первый случай — то, как армия

США добилась успеха в принятии кадровых решений во время Второй ми

ровой войны, а второй — как Альфред П. Слоун-мл. превратил компанию

General Motors в крупнейшее производственное предприятие в мире, кото

рое в течение пятидесяти лет оставалось еще и самым прибыльным.

Когда в 1941 году Соединенные Штаты Америки вступили во Вторую

мировую войну, практически все старшие офицеры уже давно перешагнули

пенсионный возраст и больше не могли полноценно командовать войсками.

А к моменту окончания войны, т.е. четыре года спустя, в армии этой страны

имелась крупнейшая в мире группа компетентных и успешных генералов,

общим числом в шестьсот или семьсот, и среди них не было ни одного несо

стоятельного человека.

При всем этом только у одного из генералов, Дугласа Макартура, был

предварительный опыт командования войсками в бою. Все остальные до

Глава 29. Как принимать кадровые решения

419

начала войны были лишь младшими офицерами. Армия смогла так успеш

но преобразовать свой командный состав, поскольку генерал Джордж

К. Маршалл, главнокомандующий войсками и сам уже пожилого возраста,

лично отбирал всех новых командиров.

П ринятие кадровых решений

Принимая эти кадровые решения, Маршалл следовал пяти простым

этапам решения.

Пять этапов принятия решений

Во-первых, Маршалл тщательно продумывал задание. Должностная ин

струкция может действовать долгое время, но рабочие задания постоянно

меняются, причем зачастую непредсказуемо. Должностная инструкция

для генерала, командующего дивизией, не менялась со времен Наполеона,

а вот в его задание может входить как обучение новобранцев, так и коман

дование дивизией на поле боя.

Точно так же должностная инструкция католического епископа практи

чески не изменилась с XIII века, но типичное рабочее задание епископа ме

няется вместе с меняющимися потребностями его церкви и прихожан. Для

разных заданий нужны разные типы людей. Если внимательно продумать

задание, то можно согласовать потребности конкретной задачи с сильными

сторонами подходящих людей.

Во-вторых, Маршалл всегда рассматривал нескольких квалифицирован

ных кандидатов. Формальная квалификация — та, что указывается в резю

ме, личном деле, объявлении о вакансии или в газетной рекламе, — не более

чем исходная точка. Отсутствие такой квалификации служит основанием

отказать кандидату. Но самая важная квалификация - в том, чтобы человек

и задание соответствовали друг другу. Чтобы подобрать оптимальное соот

ветствие, придется рассмотреть не меньше трех, а то и пяти кандидатов.

В-третьих, Маршалл изучал отчеты об эффективности работы всех

трех-пяти кандидатов и выяснял, что у каждого получалось лучше все

го. Его интересовали сильные стороны претендентов. То, на что человек не

способен, не имеет значения, главное — сконцентрироваться на том, что он

хорошо умеет делать, и определить, подходят ли эти качества для каждого

конкретного задания.

Слабые стороны — это всего лишь ограничения, которые, подобно отсут

ствию формальной квалификации, могут привести к тому, что кандидат не

пройдет отбор. Но эффективная работа может строиться только на сильных

сторонах. Самую важную роль играет способность выполнить задание.

420

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

В-четвертых, Маршалл обсуждал кандидатов с другими людьми, уже

работавшими с ними. Суждения одного человека не может быть достаточно.

Интересуясь мнениями нескольких человек, можно узнать, какие сильные

стороны произвели на них впечатление, а вы их, возможно, не заметили.

При этом у вас есть шанс обнаружить заодно и слабости, ускользнувшие от

вашего внимания. Лучшая информация зачастую поступает в ходе нефор

мального обсуждения с бывшим боссом или коллегами кандидата.

Именно таким методом воспользовался генерал Маршалл, подбирая

кандидатов на командные посты. Если он обнаруживал, что кто-то из сол

дат был лучшим претендентом на вакансию, которую необходимо было за

полнить, этот человек обязательно назначался на эту должность.

И в-пятых, когда решение было принято, Маршалл делал все, чтобы че

ловек, назначенный на должность, хорошо понял свое задание. Возможно,

лучший способ сделать это — попросить новичка внимательно подумать

над тем, что нужно сделать, чтобы добиться успеха, а затем, приблизитель

но через девяносто дней после назначения на должность, получить от него

письменный результат этих размышлений.

Хотя это последний этап в принятии кадровых решений, он, скорее все

го, является самым важным. Если вы не возложите на себя ответственность

за то, чтобы с вашей помощью новоназначенный понял свои обязанности,

то когда он в конечном счете ничего не добьется, не вините его. Вина полно

стью будет лежать на вас, потому что именно вы как менеджер не исполни

ли свою обязанность.

Подобно генералу Маршаллу, Альфред П. Слоун практически добился

совершенства в принятии кадровых решений за время своего тридцатилет

него пребывания на посту председателя правления и исполнительного ди

ректора компании General Motors.

За свою карьеру, с 1916 по 1956 год, Альфред Слоун помог компании

General Motors стать крупнейшим и самым прибыльным бизнесом в мире,

для чего ему понадобилось тщательно формулировать все рабочие задания

и лично выбирать каждого менеджера. Он знал, что кадровые решения -

самые важные из тех, которые приходится принимать менеджеру, поэтому

был готов тратить все время и силы на то, чтобы находить подходящих кан

дидатов. Другими словами, он придерживался точно такого же принципа,

как и генерал Маршалл во время Второй мировой войны.

Например, во время встречи с исполнительным комитетом General

Motors все три часа продолжалось обсуждение назначения на должность

одного из менеджеров довольно низкого уровня — помощника руководи

теля производства в одном из маленьких подразделений по выпуску ком

плектующих. После встречи один из участников спросил Слоуна: "Как вы