Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 31. Механизмы контроля, контроль и менеджмент

441

2. Механизмы контроля должны иметь смысл. Это означает, что для того,

чтобы оценить события, механизмы контроля должны быть либо значимы

ми сами по себе (например, положение компании на рынке), либо быть сим

птомами, по меньшей мере, потенциально значимых изменений ситуации

(например, внезапное резкое увеличение текучести кадров или случаев не

выхода сотрудников на работу без уважительной причины).

Механизмы контроля всегда необходимо связывать с ключевыми зада

чами и приоритетами, основными видами деятельности и с гак называемы

ми “областями совести” Другими словами, механизмы контроля должны

строиться на определении сущности нашего бизнеса, его будущего и того,

каким ему следует быть.

Механизмы контроля определяются стратегией

Те аспекты, которые не играют существенной роли в ходе достижения

целей корпорации, можно оценивать не так часто и то лишь для предупре

ждения ухудшения положения. Их следует контролировать строго в виде

исключения, т.е. необходимо установить четкий критерий и проводить пе

риодические измерения на основе образцов. Следует обращать внимание

лишь на значительные отклонения от принятой нормы и сообщать о них.

Тот факт, что мы можем измерить что-то, еще не является причиной

для того, чтобы действительно делать это. Именно этому менеджер должен

придавать особое значение? Именно на это должен обращать внимание ме

неджер? Это действительно полностью отражает реальное положение дел

в корпорации? Именно на этом следует сосредоточить контроль для выбо

ра направления, предполагающего наименьшие затраты усилий?

3. Механизмы контроля должны отвечать характеру и сути оценивае

мых явлений. Возможно, это самая важная характеристика, хотя при раз

работке механизмов контроля ее учитывают меньше всего.

Поскольку механизмы контроля оказывают столь значимое воздей

ствие, подбор правильных механизмов более чем важен. Для того чтобы они

предоставляли верное видение и стали предпосылкой для эффективных

действий, измерение также должно быть подходящим. Оно должно пред

ставлять оцениваемые события в правильной с точки зрения структуры

форме. Одной формальной логической обоснованности тут недостаточно.

Об офи циа л ьн ы х жалобах, т.е. п ретензиях, посту пающих от сотруд н и ков»

как правило, говорят, что они составляют пять жалоб на тысячу сотрудни

ков в месяц. Формально это действительно так. Но так ли это с точки зрения

структуры? Или это неправильная посылка? Такой отчет создает впечатле

ние, что среди сотрудников жалобы распределяются случайным образом.

442

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Кроме того, на основе этого первого впечатления напрашивается вывод, что

они являются незначительной проблемой, особенно если нам действитель

но каждый месяц приходится иметь дело только с пятью жалобами на тыся

чу сотрудников. Следовательно, несмотря на формальную обоснованность,

эта мера искажает действительность и дезинформирует менеджеров.

Претензии и жалобы — это явления социального характера. Социальные

события почти никогда не подвергаются нормальному распределению, с ко

торым мы сталкиваемся в материальном мире. Другими словами, за весь

год в большинстве цехов предприятия, на котором работает 95% кадрового

состава организации, не возникает вообще ни единой жалобы. Однако на

один отдел, в котором работает незначительное количество сотрудников,

приходится такой высокий процент высказываемых претензий, что пять на

тысячу может означать (а в реальной ситуации, из которой я почерпнул эти

цифры, так и было) одну серьезную жалобу на человека в год. Если речь

идет о цехе общей сборки, через который проходит вся продукция, и если

рабочие этого цеха начинают бастовать вследствие пренебрежения их пре

тензиями высшим руководством, которое пошло по неверному пути из-за

своих собственных механизмов контроля, то последствия могут оказаться

просто разрушительными. Это может привести к банкротству и прекраще

нию существования компании.

Большая часть оценок показателей продаж — как торгового персонала

в целом, так и отдельных торговых представителей — свидетельствует об

общих прибылях от произведенных операций. Но на многих коммерче

ских предприятиях эта цифра в качестве меры эффективности не подхо

дит. Одна и та же сумма может подразумевать значительные прибыли, их

полное отсутствие или внушительные убытки, если принять во внимание

ассортимент проданных товаров. Таким образом, цифра, отражающая без

условные продажи, никак не связанная с ассортиментом товаров, вообще

не обеспечивает никакого контроля — ни для отдельного торгового пред

ставителя, ни для начальника отдела сбыта, ни для высшего руководства.

Все это элементарно. И все же создается впечатление, что знают это очень

немногие менеджеры. Традиционные информационные системы, особенно

бухгалтерский учет, больше скрывают, чем раскрывают уместность мер.

При отсутствии механизмов контроля, раскрывающих истинную струк

туру событий, менеджеру не хватает не только знаний. Он будет все чаще

и чаще допускать ошибки, так как бремя ежедневных обязанностей вынуж

дает его распределять энергию и средства прямо пропорционально коли

честву событий. Отмечается постоянная тенденция направления энергии

и средств туда, где от них может быть наименьшая отдача, т.е. на огромное

число явлений, которые в сумме практически ничего не меняют.

Глава 31. Механизмы контроля, контроль и менеджмент

443

4. Меры должны соответствовать оцениваемым событиям. Выдаю

щийся логик и философ Альфред Норт Уйатхед (1861-1947) предупреждал

об ошибке подмены конкретности. Мера не становится более точной, если

цифра будет представлена с точностью до шести десятых, хотя явление луч

ше всего было бы представить, скажем, в промежутке между 50 и 70%. Это

и есть ошибка подмены конкретности — большая неточность реальности,

которая способна только ввести аналитика в заблуждение.

Важно знать, что то или иное явление нельзя оценить со всей точностью,

но можно описать в определенных пределах или с определенной степенью

значимости. Фраза “наша доля рынка составляет 26%” звучит убедительно

и точно. Но, как правило, это утверждение настолько далеко от реальности,

что теряет всякий смысл. По сути, оно означает: “Пусть на рынке мы и не за

нимаем лидирующего положения, но в то же время выступаем и не на самых

последних ролях”. Но и это утверждение вызывает не больше доверия.

Только менеджер может решить, какое средство измерения соответствует

рассматриваемому явлению. Он должен знать, в каких случаях приближен

ное значение будет предпочтительнее точной цифры, получение которой по

требовало напряженной и кропотливой работы. Менеджер должен отдавать

себе отчет, когда целый диапазон допустимых значений может оказаться

точнее одной, даже довольно точной цифры. Он должен сознавать, что “

боль

ше” и “меньше”, “раньше” и “позже”, “выше” и инижеп — это количественные

понятия, которые зачастую оказываются более точными и информативны

ми, чем конкретные цифры или четкие диапазоны допустимых значений.

5. Механизмы контроля должны быть своевременными. Временная ха

рактеристика механизмов контроля очень важна. Частые измерения и бы

строе предоставление информации вовсе не являются предпосылкой более

продуктивного контроля, более того, они могут даже мешать эффективно

му контролю. Временная составляющая механизмов контроля должна со

ответствовать продолжительности оцениваемого события.

В последнее время особую популярность приобрели разговоры о меха

низмах контроля в режиме реального времени, которые предоставляют

данные постоянно и без промедления. Действительно, иногда возникают

события, при которых механизмы контроля в режиме реального времени

весьма желательны. Если экспериментальная серия антибиотиков в фер

ментационном чане портится из-за того, что температура или давление

отклоняется от весьма узких допустимых пределов в течение довольно

короткого промежутка времени, то необходимость непрерывного монито

ринга в режиме реального времени не вызывает никаких сомнений. Однако

подобных механизмов контроля требуют не так уж много событий. А в от

ношении большей части из них такие механизмы применять вообще невоз

444

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

можно. Реальное время — это неверный диапазон времени для обеспечения

настоящего контроля.

Ребенок, посадив овощи, бывает настолько нетерпелив, что готов рвать

редиску, как только появляются листья, чтобы проверить, есть ли корне

плод. Это и есть контроль в режиме реального времени в худшем из своих

проявлений.

Подобным образом попытка постоянной оценки динамики исследова

тельской деятельности, вероятно, приведет к сильной путанице в резуль

татах. Конкретный временной промежуток, отведенный на исследование,

как правило, оказывается довольно длительным. Один раз в два-три года

динамика развития исследования и достигнутые результаты необходимо

оценивать как можно точнее. В промежутках между оценками за ситуацией

должен следить опытный менеджер. Он следит за возможными проявлени

ями серьезных непредвиденных трудностей, а еще больше — за случаями

внезапных технологических прорывов. Но наблюдение за протеканием ис

следования в режиме реального времени, что пытались предпринять в не

которых исследовательских лабораториях, эго не что иное, как выдергива

ние из земли незавязавшейся редиски.

Но существует также и противоположная опасность — если оценка про

водится недостаточно часто. Это особенно характерно для тех случаев, ког

да речь идет о направлениях деятельности, результаты которых, во-первых,

появляются лишь по истечении довольно длительного промежутка време

ни и которые, во-вторых, на определенном этапе должны объединиться,

чтобы обеспечить желаемый конечный продукт.

6. Механизмы контроля должны быть простыми. В 1960-х годах все

крупные банки Нью-Йорка занимались разработкой внутренних меха

низмов контроля, касающихся расходов и распределения трудозатрат. На

решение этой задачи было затрачено много времени и средств, и в конце

концов были составлены внушительные справочники по управлению. Но,

насколько мне известно, этими руководствами пользуются только в одном

из банков. Когда менеджеру банка задали вопрос, чем это объяснить, он,

вопреки ожиданиям интервьюера, не стал рассказывать о широкомасштаб

ной программе профессионального обучения или упоминать о своей “фи

лософии”. Вместо этого он сказал: “У меня есть две дочери-подростка. Они

ничего не знают о банковском деле и считают тоже не очень хорошо. Но они

подают большие надежды. Каждый раз, когда я разрабатывал новый метод

контроля деятельности, я брал домой материалы, над которыми в тот мо

мент работал, и просил дочерей выслушать мои пояснения. И лишь когда

мне удавалось изложить все настолько просто, что они без труда могли по

вторить мои объяснения, я мог идти дальше. Только тогда я был полностью

уверен, что мой подход достаточно прост”.

Глава 31. Механизмы контроля, контроль и менеджмент

445

Сложные механизмы контроля просто не работают. Они способны лишь

еще больше запутать. Они уводят от того, что действительно необходимо

контролировать, и вынуждают сосредоточить внимание на механике и ме

тодологии контроля. Но если человеку необходимо знать, как работает

контроль, до того, как он начнет его осуществлять, то можно утверждать,

что он не обладает абсолютно никаким контролем. И если ему приходится

сидеть и размышлять, что предполагает то или иное измерение, то это так

же означает, что у него в распоряжении нет никакого контроля.

7. И паконеЦу механизмы контроля должны быть функциональными. Они

должны сосредоточиваться на действии. Их целью является действие, а не

информация. Иногда это может быть только изучение и анализ. Другими

словами, оценка может показать нам: "Мы не понимаем, что происходит на

самом деле, но мы должны разобраться в этом”. Но никогда не следует огра

ничиваться утверждением: “Тут есть что-то, что может вас заинтересовать”.

Это означает (независимо от того, идет ли речь об отчетах, исследовани

ях или цифрах), что механизмы контроля должны обязательно достичь че

ловека, который будет способен предпринять действия по осуществлению

контроля. Необходимо ли, чтобы они также доходили до других сотрудни

ков (особенности вышестоящих) — вопрос весьма спорный. Но они прежде

всего должны оказаться в руках менеджера или профессионала, который

может предпринять дальнейшие шаги в силу своего положения, выполняя

свои непосредственные обязанности и принимая важные решения. Это

также означает, что оценка должна иметь форму, понятную для получателя

и соответствующую его потребностям.

Рабочие и менеджеры низового звена, контролирующие продукцию на мес

те ее изготовления, должны непосредственно получать данные по результатам

оценки и контроля, что позволило бы им направлять свои усилия на дости

жение нужных результатов. Однако вместо этого менеджер низового уровня,

контролирующий продукцию на месте ее изготовления, как правило, каждый

месяц получает отчет о результатах контроля качества всего предприятия

в целом, а рабочий вообще ничего не получает. При этом только топ-менеджеры

обычно получают информацию и оценки, которые необходимы и могут быть

использованы управленцами среднего звена и которые в общем и целом не

имеют ничего общего с задачами, стоящими перед топ-менеджерами.

Причина подобного положения дел во многом объясняется путаницей

между определением контроля как доминирования одних людей над дру

гими и контроля как рационального поведения. Если механизмы контроля

не выступают инструментами рационального поведения, а значит само

контроля, то они приводят к ошибочным действиям и мешают эффектив

ному контролю. Это неправильный контроль.

446

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

О кончательны й к он тро ль орган изац ий

Необходимо упомянуть еще об одном важном моменте. Существует прин

ципиальное, непреодолимое, основное ограничение, накладываемое на ме

ханизмы контроля в социальном институте. Оно заключается в том факте,

что социальный институт — это одновременно и реально существующий

объект, и абсолютная фикция. Как реально существующий объект он имеет

собственные цели и задачи, деятельность и результаты, и только от него са

мого зависит, выживет ли он или прекратит свое дальнейшее существование.

Именно об этих аспектах мы говорили выше. Однако общественный инсти

тут состоит из людей, каждый из которых преследует свои цели, имеет соб

ственные амбиции, представления и потребности. Какой бы авторитарной ни

была организация, она обязательно должна удовлетворять амбиции и нужды

своих членов и добиваться этого с помощью поощрений, взысканий, стиму

лов и средств устрашения. Они могут иметь количественное выражение, как,

например, повышение заработной платы. Но при этом сама система не имеет

количественных признаков, и определить ее количество невозможно.

Однако в этом находит отражение реальный контроль организации,

т.е. причина конкретного поведения и образа действий. Люди в своих дей

ствиях исходят из предоставляемых поощрений и накладываемых взыска

ний, поэтому они должны четко представлять себе отстаиваемые организа

цией ценности, ее истинные, а не голословные цели и роль.

Система механизмов контроля, противоречащая единственно правиль

ному, эффективному и окончательному контролю организации, который

выражается в решениях ее сотрудников, в лучшем случае будет неэффек

тивной. В худшем же случае она станет причиной для бесконечного стол

кновения интересов и начнет препятствовать эффективному контролю

в организации.

Вывод

Механизмы контроля и контроль — два разных явления. Механизмы

контроля служат средством, а контроль — пунктом назначения. Механизмы

контроля в человеческой организации не могут быть ни объективными, ни

нейтральными. Они устанавливают цели и ценности. Механизмы контроля

необходимы для того, чтобы сконцентрироваться на результатах, оценивать

измеримые и неизмеримые события. Механизмы контроля должны удо

влетворять семи требованиям к эффективному контролю. Окончательный

контроль организации — это кадровые решения.

МЕНЕДЖЕР И БЮДЖЕТ

Наряду с системой двойной записи и копировальным аппаратом бюджет

является одним из самых распространенных инструментов менеджмента.

Практически в каждой компании, и в малой, и в большой, имеется своя раз

новидность бюджета. То же можно сказать о любой больнице или универси

тете. Даже более того, ни один государственный орган в мире не работает без

годового бюджета. Бюджет — это единственный инструмент менеджмента,

возникший именно в государственной практике, а совсем не в бизнесе.

Первоначальный бюджет в современном понимании возник в Англии

в XIX веке, в нем, с одной стороны, указывались доходы от налогов, тамо

женных пошлин и т.п., а с другой - все расходы. Так можно было понять,

что будет с финансами государства — избыток или дефицит, а значит, что

нужно предпринять — увеличивать доходы, сокращать затраты или одал

живать деньги. Бюджет также служил законным основанием для какого-

либо государственного органа тратить деньги. Если затраты не были пред

усмотрены в бюджете, то считались незаконными. Следовательно, это было

первым эффективным способом проверки бюрократии, первым системати

ческим, планомерным методом, который подсказывал государственным

чиновникам, как и с какой целью тратить средства.

Все бюджеты, независимо от построения, по-прежнему составляются

с той же целью. Они позволяют руководителям — в бизнес-компании, боль

нице или государственном органе — собрать в одном документе все свои

обязательства, планы, проекты и расходы. В бюджете общие затраты соот

носятся с общими предполагаемыми доходами, а значит, можно составить

прогноз финансовых источников и финансовых потребностей для всей ор

ганизации. Таким образом, бюджеты позволяют менеджерам любого уров

ня понять, действительно ли за указанный в бюджете период события раз

вивались так, как предполагалось, нет ли дефицита доходов, избыточных

затрат, выходящих из бюджета, или заметных изменений в экономических

показателях предприятия, отдела, проекта или продукции.

Сегодня почти в каждой компании бюджет используется для прогнози

рования и контроля над финансовыми потребностями и финансовым по

ложением. В частности, бюджет необходим для того, чтобы финансовый

менеджер мог прогнозировать потребности компании в наличности и про

448

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

следить за тем, чтобы организация заранее получила все необходимые де

нежные средства. Следовательно, любой бюджетный процесс позволяет со

ставить бюджет денежного потока.

В большинстве компаний имеется также капитальный бюджет, кото

рый, как правило, охватывает период в несколько лет и очерчивает ожидае

мые потребности в капитале в соотношении с различными источниками

капитала, а значит, закладывает основу для распределения капитальных

ресурсов среди нескольких статей капитальных затрат (например, между

предложениями по расширению производства или по развитию дополни

тельных рынков). В то же самое время капитальный бюджет помогает ру

ководству выяснить, соответствуют ли планы по получению капитала по

требностям компании, и своевременно принять необходимые меры, чтобы

уравновесить оба направления.

Б ю дж ет — и нструмент м енеджмента

Но бюджет служит теперь не только финансовым инструментом. В пер

вую очередь, это инструмент менеджмента. Он является инструментом, на

основе которого опытный менеджер строит все планы. Это самый подхо

дящий инструмент для того, чтобы правильно распределить ключевые ре

сурсы, а особенно ресурс эффективных работников, в соответствии с при

оритетами и результатами. Вместе с тем бюджет — это еще и инструмент

интеграции всей рабочей силы, особенно интеграции менеджеров в орга

низации. Он позволяет менеджеру понять, когда пересматривать и коррек

тировать планы, к чему может привести, например, отличие результатов от

того, что ожидалось (будь то в лучшую или в худшую сторону), или изме

нения в окружающем мире, экономических условиях, рыночной ситуации

или в технологии, в связи с чем предположения, высказанные в бюджете,

больше не соответствуют действительности.

Исходной точкой для бюджетного процесса, особенно в бизнесе, всегда

должны служить ожидаемые результаты. Какие результаты мы рассчиты

ваем получить в компании в течение следующих двенадцати или двадцати

четырех месяцев? Какие результаты мы ожидаем в этом исследовательском

отделе через год или пять лет? И только после того, как ожидаемые резуль

таты были тщательно обдуманы, можно задаваться вопросом: какие усилия

для этого потребуются?

Бюджет приводится в стоимостном выражении, но его нужно восприни

мать как некий символ, что-то вроде скорописи, означающий конкретные

усилия, которые потребуются от компании, поэтому бюджет нужно осно

вывать на реальных ценностях, т.е. на необходимых людях и материалах,

Глава 32. Менеджер и бюджет

449

на необходимой работе, необходимом объеме производства. Другими сло

вами, бюджет в любой ситуации должен использоваться как инструмент,

с помощью которого можно продумать взаимосвязь между желаемыми ре

зультатами и имеющимися средствами. Если к бюджету относиться про

сто как к выражению затрат, то очень скоро он уже не будет инструментом

менеджмента для планирования и контроля, а превратится в смиритель

ную рубашку, которая сама контролирует менеджера и не позволяет ему

действовать правильно.

Особенно важно стараться избежать самой опасной западни при со

ставлении бюджета, западни, в которую часто попадает государственный

бюджет. Это привычка считать расходы прошлого года "практически пра

вильными” и закладывать их в новый бюджет. Обычно при таком процессе

составления бюджета менеджер отталкивается от прошлогоднего бюджета

и либо добавляет, либо отнимает от него 10 процентов. Так бюджет можно

сделать “симметричным”, но вместе с тем это означает, что менеджер не ис

пользовал бюджет как инструмент планирования, а значит, едва ли исполь

зует ресурсы там, где они действительно необходимы.

Б юджетирование с нуля

Средством борьбы с таким прогнозированием бюджета служит бюдже

тирование с нуля. В таком случае менеджер начинает не с прошлогодних за

трат, а с результатов, которых хочет добиться в определенной сфере, и спра

шивает себя: “Это правильная область? Это приоритетная сфера? Что на

самом деле нужно для получения таких результатов?”

В крупной, сложной организации непросто каждый год оценивать все

статьи расходов с помощью таких вопросов. Но так нужно обязательно по

ступать в случае с любыми серьезными затратами. Для менее важных обла

стей бюджетирование с нуля можно проводить раз в три года, а не каждый

год. При таком графике этот метод можно и нужно применять в любой ор

ганизации в качестве инструмента для периодического систематизирован

ного оценивания всей продукции, рынков и направлений деятельности.

Таким образом, бюджетирование с нуля послужит инструментом систе

матического отказа от всего устаревшего, непродуктивного, ненужного.

Не менее важно, чем бюджетирование с нуля, и осознание того, что лю

бой период, на который составляется бюджет, является произвольным.

Множество статей расходов, для которых менеджер предусматривает сред

ства в бюджете, нужно оценивать в намного более продолжительной пер

спективе, чем один год. Особенно это касается капитальных затрат. В те

чение первого года работы над проектом — например, при строительстве

450

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

нового завода — расходы могут быть очень низкими и ограничиваться

только тем, что нужно для создания предварительных инженерных и архи

тектурных чертежей. Но это, по сути, приводит к тому, что в последующие

годы предприятию придется понести очень серьезные затраты. И если сде

лать их не получится из-за отсутствия денег, то все средства, потраченные

в первый год, окажутся выброшенными на ветер. То же касается и многих

других направлений деятельности: исследовательской работы, развития

менеджмента и менеджеров, обучения работников завода или торгового

персонала, проведения рекламных акций и специальных мероприятий по

продвижению. Чтобы все эти направления деятельности принесли плоды,

в течение долгого времени нужно непрерывно прилагать усилия. А значит,

предусматривать их в бюджете, рассчитанном только на год, — это самооб

ман, который, вполне вероятно, приведет к лишним тратам в последующие

годы, когда выяснится, что денег, необходимых для получения желаемых

результатов, просто нет. Для такой деятельности бюджет нужно состав

лять на весь жизненный цикл, чтобы в этом документе были показаны все

усилия, необходимые в течение существования проекта или деятельности.

ВИДЫ ЗАТРАТ

В бухгалтерии уже давно известны три вида затрат: переменные затра

ты, т.е. те, что меняются в зависимости от объемов производства, например

затраты на сырье, необходимое для выпуска определенной продукции, или

затраты на живой труд, задействованный в производстве. Затем идут

фик

сированные затраты, т.е. те, нести которые организация должна по закону

или в результате каких-либо решений в прошлом, например выплата про

центов по кредитам, полученным для увеличения объемов производства,

затраты на обслуживание производства, налог на недвижимость и стра

ховые выплаты. Затраты на выполнение пенсионного плана сотрудников

тоже относятся к фиксированным. Наконец, бухгалтеры выделяют управ

ляемые затраты, т.е. расходы на такие направления деятельности, как ис

следования, реклама и продвижение, развитие менеджмента, продажи на

местах и т.п. Эти затраты не зависят ни от уровня производства, ни от про

шлых обязательств, а определяются только решениями руководства.

Б ю дж етиро вание по стадиям ж изн ен н ого цикла

Бухгалтеры спорят, так ли уж важны эти отличия. Например, трудовые

затраты все чаще считаются фиксированными, а не переменными. Но для

бюджетирования эта система по-прежнему полезна. Любые затраты, кото*