Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ

ИНСТРУМЕНТЫ И ПОНЯТИЯ

Для получения необходимой информации менеджерам нужны особые

инструменты. Некоторые из них существуют уже довольно давно, но ред

ко когда этими средствами пользовались для управления организацией.

Другие инструменты сейчас модифицируются, потому что в исходной фор

ме оказались бесполезными.

Проходит время, и мы снова и снова убеждаемся, что понятия и инстру

менты взаимозависимы и влияют друг на друга. Под воздействием первых

изменяются и вторые. Именно так сейчас происходит с понятием пред-

приятия и с инструментом, который мы привыкли называть информацией.

Новые инструменты позволяют нам, а подчас и заставляют, взглянуть на

свою организацию по-новому. В случае с некоторыми инструментами, ко

торые, судя по всему, в будущем будут играть очень важную роль, в нашем

распоряжении пока имеются лишь краткие характеристики, а сами инстру

менты еще только предстоит разработать.

1. Б азовая информация, необходимая предприятию

Мы только начинаем понимать» как можно пользоваться информацией

в качестве инструмента. Но уже сейчас можно назвать основные элементы

информационной системы, которые нужны предприятию. Вместе с тем мы

начинаем разбираться и в понятиях, которые, скорее всего, будут положены

в основу предприятий, которыми завтра придется управлять менеджерам.

От учета издержек до контроля над результатом

Наверное, в вопросе модификации как предприятия, так и информации

дальше всего .мы зашли в самой традиционной из всех систем — в бухгал

терском учете. Более того, многие компании уже перешли от привычно

го учета издержек производства к учету затрат по видам деятельности.

Впервые этот метод появился в производстве, но сегодня он получает ши

рокое распространение в сфере обслуживания и даже в некоммерческих ор

ганизациях, например университетах. Учет затрат по видам деятельности

462

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

представляет собой одновременно новое понимание процесса бизнеса и но

вый метод оценки.

Основные принципы учета издержек, которые используются и поныне,

изначально были предназначены для массового производства. При такой

традиционной системе акцент делается на калькуляцию себестоимости про

дукции с целью оценки товарно-материальных запасов. Затраты на поддер

жание запасов не включают в себя издержки на многие важные виды дея

тельности, такие как технология, маркетинг, дистрибуция и обслуживание.

Когда более семидесяти лет назад появился метод учета издержек, затраты

на оплату труда в производстве составляли более 50 процентов всех произ

водственных расходов. А в американской промышленности было занято свы

ше половины всех трудовых ресурсов. Но в настоящее время оба этих предпо

ложения уже не соответствуют действительности. Тем не менее традицион

ные принципы учета издержек по-прежнему используются очень широко.

Главная проблема — это не технология, а менталитет. Представление

о калькуляции себестоимости при традиционном учете издержек и при уче

те затрат по видам деятельности совершенно разное. В традиционной прак

тике издержки учитываются

снизу вверх, т.е. труд, материалы, накладные

расходы, основной акцент делается на связанных с производством прямых

и вспомогательных затратах, на так называемой “себестоимости товарных

запасов”. Учет затрат по видам деятельности начинается с объекта затрат,

т.е. продукции, услуги, потребителя или канала сбыта. При этом задает

ся вопрос: какие направления деятельности и связанные с ними затраты

необходимы для реализации всей цепочки действий, которые связаны с

приданием стоимости объекту затрат? Пользователи этой технологии оце

нивают затраты на деятельность по производству продукции или услуги,

используя критерии, которые отражают количество осуществленных дей

ствий. Учет затрат по видам деятельности можно также назвать нисходя

щей калькуляцией общих издержек.

Затраты, которые имеют значение для конкурентоспособности и при

быльности, — это затраты на общий процесс, т.е. как раз на то, на что об

ращается внимание в ходе учета затрат по видам деятельности и что благо

даря ему можно контролировать. Основная предпосылка гласит, что биз

нес — это интегрированный процесс, который начинается, когда на завод

прибывает сырье, материалы и детали, и продолжается даже после того, как

готовая продукция находит своего конечного потребителя. Обслуживание

все равно влияет на стоимость продукции, не говоря уже об установке, даже

если это оплачивается потребителем.

Учет затрат по видам деятельности может существенно снизить произ

водственные затраты. Но самое большое влияние он оказывает на обслужи-

Глава 33. Информационные инструменты и понятия

463

вание. Однако сфера обслуживания — банки, магазины, больницы, газеты,

школы, радио и телевизионные станции — практически не имеют точной ин

формации об издержках на единицу продукции. Учет затрат по видам деятель

ности показывает, почему традиционный учет издержек в случае с сервисны

ми компаниями оказался неэффективным. Дело не в том, что методы были

ошибочны. Все объясняется тем, что в ходе традиционного учета издержек

делают неверные предположения. Сервисные компании должны начинать не

с расходов на отдельные операции, как это делали производственные фир

мы, пользующиеся традиционным учетом издержек. Они должны исходить

из предположения, по которому единственный вид издержек для них - это

издержки общей системы. А это в любой отдельный период времени преиму

щественно будут фиксированные затраты. Предположив, что все издержки

фиксированы, сервисные компании могут перенести акцент на потребителя,

иными словами, сконцентрироваться на

контроле над результатами,

Например, магазины розничной торговли, такие как Wal-Mart или

Costco, должны дать себе установку, что как только оборудована торговая

площадь, расходы на нее становятся фиксированными, и менеджмент будет

заключаться в том, чтобы за определенный период времени максимально

увеличить прибыль от этого пространства. Такая концентрация на контро

ле над результатами позволила этим магазинам увеличить прибыльность,

несмотря на свои низкие цены и низкую рентабельность продаж.

Банки, к примеру, несколько десятков лет пытаются использовать в сво

ем бизнесе традиционные технологии учета издержек, т.е. определять рас

ходы на отдельные операции и услуги, что не приносит практически ника

ких плодов. Сегодня они уже задаются вопросом: “Какой вид деятельности

является центром затрат и результатов?” Ответ может быть только один:

потребитель. Расходы на потребителя в любой важной сфере банковских

услуг являются фиксированными. Следовательно, доход с потребителя,

т.е. и объем услуг, которыми пользуется клиент, и ассортимент этих услуг,

как раз и определяет затраты и прибыль.

Точно так же как в сфере обслуживания различие между фиксирован

ными и переменными затратами не играет существенной роли, основное

предположение, которым пользуются при традиционном учете издер

жек, — о том, что труд может заменить капитал в работе, основанной на

знаниях, — тоже оказывается несостоятельным. На самом деле в умствен

ном труде дополнительные капитальные инвестиции, скорее всего, потре

буют большего, а не меньшего труда. В больнице, покупающей новое диа

гностическое оборудование, никого не будут увольнять в результате такого

решения. Скорее им придется нанять дополнительно четыре-пять сотруд

ников для обслуживания новой аппаратуры. Другие организации, занятые

умственным трудом, тоже успели в этом убедиться.

464

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

В некоторых областях, например в исследовательских лабораториях, где

оценить производительность не так-то просто, нам по-прежнему придется

полагаться не на учет, а на предположения и собственные суждения. Но

в большинстве случаев умственного труда и сервисной работы в течение

нескольких лет мы должны разработать надежные инструменты для изме

рения затрат и их соотнесения с результатами.

Если лучше представлять себе учет издержек в сфере обслуживания

и умственном труде, то это должно позволить разобраться в расходах на

привлечение и удержание клиентов в бизнесе любого рода.

От юридической выдумки к экономической действительности

Но мало знать всего лишь затраты на производство. Чтобы успешно ра

ботать на мировом рынке в условиях усиливающейся конкурентной борьбы,

компания должна представлять себе свои издержки на всю экономическую

цепочку, а также сотрудничать с другими звеньями этой цепи, чтобы свести

к минимуму расходы и максимально увеличить доход. Значит, компании на

чинают отказываться от учета только того, что происходит внутри организа

ции, и занимаются учетом издержек всего экономического процесса, в кото

ром даже самая крупная компания является всего лишь одним из звеньев.

Компания как юридическое лицо является реальным объектом для ак

ционеров, кредиторов, сотрудников и сборщиков налогов. Но с экономиче

ской точки зрения это всего лишь фикция. Тридцать лет назад компания

Coca-Cola была мировым франчайзером. Продукцию выпускали незави

симые заводы. Сегодня эта компания владеет большинством разливочных

заводов в США. Но любителям кока-колы, даже тем немногим, кто знают

об этом, нет до этого абсолютно никакого дела.

На рынке значение имеет экономическая реальность, т.е. затраты на

весь процесс, независимо от того, кто им владеет. Неоднократно в истории

бизнеса никому не известная компания, которая, как казалось, появилась

из ниоткуда, всего за несколько лет без каких-либо видимых усилий обго

няла признанных лидеров. Обычно это объясняется передовой стратегией

и технологией, передовым маркетингом или экономичным производством.

Но в очень многих случаях новичок заодно может похвалиться также не

вероятным преимуществом в затратах. Причина зачастую все та же: новая

компания знает затраты на всю экономическую цепочку и управляет ими,

а не только собственными расходами.

Наверное, самый известный пример компании, знающей затраты сво

их поставщиков и дистрибьюторов и управляющей ими, — это Toyota. Все

ее поставщики и дистрибьюторы, естественно, являются членами кейре-

цу. С помощью этой сети менеджеры компании Toyota управляют всеми

Глава 33. Информационные инструменты и понятия

465

затратами на производство, сбыт и обслуживание автомобилей как одной

системой издержек, а значит, могут направлять работу туда, где она стоит

меньше всего и заодно приносит максимальный доход.

Управление всей цепочкой экономических затрат все больше будет ста-

новиться необходимостью. Менеджерам нужно организовать не только це

почку издержек и управлять ею, но и всем остальным — особенно корпора

тивной стратегией и планированием продукции — как одним экономиче

ским целым, независимо от юридических границ отдельных компаний.

Мощная сила, подталкивающая компании к учету затрат всей экономи

ческой цепочки, — это переход от калькуляции цен на основе затрат к у чету

затрат на основе цены. Обычно западные компании начинали с издержек,

наверх ставили желаемую рентабельность продаж и так определяли цену.

Это была калькуляция цены на основе затрат. Но, например, компания

Marks & Spencer уже давно переключилась на учет затрат на основе цены,

при котором цена, которую покупатель готов заплатить, определяет до

пустимые затраты, начиная еще с этапа разработки. До недавнего времени

компании, применявшие учет затрат на основе цены, были исключениями,

теперь же этот метод получает все большее распространение.

Те же идеи применимы и к аутсорсингу, альянсам и совместным пред

приятиям, т.е. к любой структуре, которая строится не на контроле, а на

партнерстве. Именно такие организации, а совсем не традиционная мо

дель материнской компании с несколькими дочерними предприятиями,

находящимися в полной от нее зависимости, все чаще используются в ка

честве образца для роста, особенно в условиях глобальной экономики.

Для многих компаний далеко не просто перейти к учету издержек всей

экономической цепочки. Для этого требуется однообразие или, по крайней

мере, совместимость учетных систем всех компаний-звеньев этой цепи. Но

все они ведут учет по-своему. Более того, для учета издержек всей экономи

ческой цепочки нужен обмен информацией между компаниями, а на самом

деле даже в рамках одной фирмы работники склонны скрывать известную

им информацию.

Несмотря на все помехи, учет издержек всей экономической цепочки обя

зательно станет реальностью. В противном случае даже самая эффективная

компания будет занимать все более невыгодное положение из-за своих затрат.

2 . И н ф о рм а ци я д л я со здан ия богатства

Предприятиям в первую очередь платят за создание богатства, а не за

контроль над расходами. Обычно предприятия создаются не для того,

чтобы в скором времени ликвидироваться. Ими нужно управлять как дей-

466

Ч АСТЬ V11. У П РАв;1 ЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

ствующими предприятиями, т.е. для создания богатства. А это требует еще

трех дополнительных инструментов диагностики: информации о произво

дительности, компетентности и распределении ресурсов. Наряду с базо

вой информацией они составляют инструментарий менеджера для управ

ления предприятием.

Информация о производительности

Второй набор инструментов включает те, с помощью которых измеряет

ся производительность ключевых ресурсов. Самый старый из них (создан

ный во время Второй мировой войны) — это критерии производительности

физического труда. Сегодня мы постепенно разрабатываем критерии оце

нивания производительности умственного труда и сервисной работы. Но

оценка одной лишь производительности работников — как физического,

так и умственного труда — больше не служит источником адекватной ин

формации о производительности. Теперь нам нужны также данные о сово

купной производительности факторов производства.

Этим объясняется растущая популярность экономической добавленной

стоимости (ЭДС), невзирая на всю ее сложность. ЭДС основывается на

том, что известно уже давно: то, что все мы привыкли называть прибылью,

т.е. деньги, оставшиеся после всех расходов, на самом деле совсем и не при

быль, а может оказаться настоящими затратами. Об этом никто даже и не

спорит. Пока компания не получила прибыль, превышающую стоимость

капитала, она работает себе в убыток. Неважно, что при этом она платит на

логи так, как будто получила настоящую прибыль в соответствии со своей

декларацией о доходах. Предприятие все равно возвращает в хозяйство

меньше, чем использовало в виде ресурсов. Оно не покрывает всех своих

затрат, пока полученная прибыль не превысит стоимость капитала. До тех

пор компания не создает богатство, а растрачивает его.

Измеряя добавленную стоимость сверх всех расходов, в том числе и сверх

стоимости капитала, ЭДС, по сути, оценивает производительность всех фак

торов производства. Сама по себе она не сообщает, почему определенный

продукт или услуга не добавляет ценности или как это исправить. Но с ее по

мощью мы можем узнать все, что нужно выяснить, а также понять, что пора

принимать какие-то меры. Значение ЭДС необходимо также использовать

для того, чтобы понять, что все-таки работает эффективно. Она показывает,

какая продукция, услуги, операции или деятельность отличаются высокой

экономической производительностью и добавляют значительную стоимость.

В таком случае нам нужно задаться вопросом: “Чему нас учит этот успех?”

Еще один широко используемый инструмент для получения инфор

мации о производительности — сопоставительный анализ, т.е. сравнение

Глава 33. Информационные инструменты и понятия

467

своей эффективности с показателями лидеров отрасли, а еще лучше — с ли

дерами из любой точки мира. В ходе сопоставительного анализа делается

справедливое предположение о том, что то, что делает одна организация,

вполне могут делать и все другие. Еще одно правдивое предположение та

ково: любая компания может успешно конкурировать на мировом рынке.

И, наконец, последнее истинное предположение гласит: повторение успе

хов лидера — это, как минимум, предпосылка для того, чтобы стать кон

курентоспособным. Вместе ЭДС и сопоставительный анализ являются

инструментами диагностирования для оценки совокупной производитель

ности факторов производства и управления ею.

Информация о компетентности

Следующий набор инструментов для создания богатства связан с компе

тентностью. Лидерство в отрасли основывается на способности делать то,

на что другие либо совсем не способны, либо им это удается с трудом и не

слишком качественно. В основе всего этого лежит ключевая компетенция,

соединяющая рыночную стоимость или потребительскую ценность с осо

быми качествами производителя или поставщика. Как можно узнать, что

происходит с вашей ключевой компетенцией — крепнет она или ослабевает?

По-прежнему ли это нужная компетенция, не нужно ли ее в чем-то менять?

О ключевой компетентности собрано множество фактов лишь из реаль

ной жизни. Но многие узко специализированные компании среднего раз

мера — например, шведская фармацевтическая компания и американский

производитель специальных инструментов — разрабатывают методику

оценки и управления ключевой компетенцией.

Первый шаг — внимательно следить за эффективностью работы соб

ственной компании и организации-конкурента, обращая особое внимание

на неожиданные успехи и провалы в тех областях, где работа в целом долж

на быть хорошей. Успехи показывают, что ценится на рынке и за что хоро

шо платят. Они говорят, в какой сфере компания обладает конкурентным

преимуществом. Неудачи следует расценивать как первый признак либо

перемен на рынке, либо ослабевания компетенции компании.

Такой анализ позволяет на ранних этапах замечать открывающиеся воз

можности.

Тщательно отслеживая неожиданные успехи, производитель инстру

ментов из США обнаружил, например, что небольшие японские мастер

ские покупают это высокотехнологичное и очень дорогое оборудование,

даже несмотря на то, что производитель специально не предназначал свою

продукцию для них и даже не предлагал ее этим покупателям. Таким обра

зом компания смогла обнаружить свою новую ключевую компетенцию: ее

продукция проста в применении и ремонте, несмотря на всю техническую

468

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

сложность. Когда к разработке продукции начали подходить с такой точки

зрения, компания заняла лидирующее положение на рынке маленьких за

водов и мастерских в США и Западной Европе, а это огромные рынки, на

которых прежде она не вела практически никаких дел.

Ключевая компетенция уникальна у каждой организации, она, так ска

зать, является элементом личности компании. Но каждая организация - не

только из бизнес-сектора — непременно должна обладать одной компетен

цией: инновациями. Любой организации нужно также уметь фиксировать

и оценивать свою инновационную эффективность. В тех организациях, кото

рые уже этим занимаются (среди них найдется и несколько передовых фар

мацевтических компаний), исходной точкой служит не собственная эффек

тивность компании, а тщательный учет инноваций во всей области за опреде

ленный период. Какие из нововведений оказались действительно успешны

ми? Сколько из них придумали мы? Соответствует ли такая эффективность

нашим целям? Направлению рынка? Нашему положению на рынке? Нашим

затратам на исследования? Относятся ли наши успешные инновации к об

ластям с максимальным ростом и возможностями? Сколько действительно

важных инновационных возможностей мы упустили? Почему? Потому что

не заметили их? Или потому, что видели их, но отмахнулись? А может, мы их

просто испортили? Насколько удачно у нас получается превращать иннова

цию в коммерческий продукт? Конечно, в значительной степени это будут

предположения, а не конкретные оценки. Такой анализ не отвечает на вопро

сы, а скорее задает их, но вопросы задают правильные.

Информация о распределении ресурсов

Последняя область, в которой нужна диагностическая информация для

управления текущими делами и создания богатства, — это распределение

скудных ресурсов, т.е. капитала и эффективных кадров. Именно эти виды ре

сурсов превращают всю информацию, имеющуюся у менеджеров о бизнесе,

в действия. Они определяют, хорошо или плохо будет работать предприятие.

В современных организациях процесс распределения капитала разра

ботан очень хорошо, но все же свои недостатки у него имеются. Однако са

мое главное заключается в том, что большая часть процесса распределения

капитала происходит совершенно без применения следующих жизненно

важных видов информации.

• Что может случиться, если предложенная инвестиция не принесет

обещанных результатов? Нанесет ли это серьезный вред компании

или будет ие страшнее укуса комара?

• Если инвестиция будет успешной, а особен но, если ее успех превзойдет

наши ожидания, то какие обязательства это на нас может наложить?

Глава 33. Информационные инструменты и понятия

469

Кроме того, для распределения капитала необходимо установить конкрет

ные сроки: когда и какие результаты можно ожидать? После этого все резуль

таты — успех, неуспех, почти провал и провал - нужно зафиксировать и про

анализировать. Самый лучший способ повысить эффективность организа

ции — оценить результаты капитальных затрат по сравнению с обещаниями

и ожиданиями, которые привели к полученным результатам. Насколько бо

гаче были бы сегодня Соединенные Штаты Америки, если бы подобная прак

тика была стандартной при оценке каждой правительственной программы?

Но капитал — это всего лишь один из ключевых ресурсов организации,

и уж тем более не самый скудный. В любой организации самый ограничен

ный ресурс — эффективные работники. Со Второй мировой войны амери

канские военные научились тестировать свои кадровые решения. Сегодня

в армии принято тщательно продумывать, какие ожидания выдвигаются

по отношению к высшему командованию, прежде чем назначать на эти

должности определенных людей. Затем результаты работы новоназначен-

ных сравниваются с этими ожиданиями. Вооруженные силы непрерывно

оценивают принятый у них процесс отбора высшего командования, учиты

вая все успешные и неудачные назначения.

В бизнесе, а также в университетах, больницах и правительственных

органах назначение на должность с конкретным указанием того, что ожи

дается от человека, и систематической оценкой полученных результатов на

данный момент практически неизвестно. Пытаясь создать богатство, ме

неджеры должны распределять человеческие ресурсы так же целесообраз

но и вдумчиво, как распределяют и капитал. А результаты этих решений

должны четко фиксироваться и тщательно изучаться.

Где же результаты?

Эти три вида информации сообщают нам только о текущем состоянии

дел. Они информируют и направляют тактику Для стратегии же нам нуж

на организованная информация об окружающем мире. Стратегию необхо

димо основывать на информации о рынках, потребителях и непотребите-

лях, о технологии в данной отрасли и в других отраслях, об изменениях

в мировой экономике. Ведь именно там ощущаются результаты. Внутри

организации существуют только центры затрат. Единственный центр при

были — это клиент, чек которого не был возвращен банком.

Серьезные изменения всегда начинаются за пределами организации.

Розничный торговец, возможно, очень многое знает о людях, делающих по

купки в его магазине. Но каким бы успешным он ни был, любой розничный

торговец может назвать своими клиентами лишь небольшую долю всех по

требителей на рынке, большинство же из них остаются для него непотреби-

телями. Именно среди непотребителей всегда начинаются серьезные пере

мены, которые оказывают затем заметное влияние. По крайней мере, поло-

вина новых изобретений в технологии, которые изменили облик промыш

ленности за последние пятьдесят лет, были сделаны за пределами самой

промышленности. Коммерческие бумаги, которые произвели революцию

в мире финансов в США, изначально появились не в банках. Молекулярная

биология и генная инженерия развивались не в рамках фармацевтической

промышленности. Хотя огромное количество бизнес-компаний будут по-

прежнему действовать на местном или региональном уровне, все они, хотя

бы в потенциале, могут столкнуться с глобальной конкуренцией из тех

мест, о которых прежде никогда и не слышали.

Не вся необходимая информация о внешнем мире доступна, несмотря

на существование узкоспециализированных изданий с большим тиражом.

Например, нет никакой, даже самой ненадежной, информации об эконо

мической ситуации в большей части Китая или о юридических условиях

в странах, образовавшихся на территории бывшего Советского Союза. Но

даже если информации в избытке, то многие компании не замечают ее.

Многие фирмы в США в 1960-х годах вышли на европейский рынок, даже не

задумываясь о тонкостях международного права. Европейские компании

оказались так же слепы и плохо информированы в своем движении в сто

рону США. Одна из основных причин фиаско, которое потерпели японские

инвестиции в недвижимость в Калифорнии в 1990-х годах, — это нежелание

выяснить самые элементарные факты о принципах зонирования и налогах.

Серьезная причина неудач в бизнесе — это широко распространенное

предположение о том, что условия, т.е. налоги, общественный закон, ры

ночные предпочтения, каналы сбыта, закон о защите интеллектуальной

собственности и многое другое, должны быть такими, какими мы их себе

представляем или, по крайней мере, какими нам бы хотелось их видеть.

Адекватная информационная система должна включать в себя информа

цию, которая заставляет менеджеров сомневаться в таком предположении.

Она должна подталкивать их к тому, чтобы задавать правильные вопросы,

а не просто получать сведения, на которые они рассчитывают. Это пред

полагает, во-первых, что менеджеры знают, какая информация им нужна,

и регулярно получают ее. Во-вторых, необходимо, чтобы они систематиче

ски использовали эту информацию в процессе принятия решений.

Это только самое начало, всего лишь попытки создать “деловой интел

лект”, т.е. информацию о реальных и потенциальных конкурентах со всего

мира. Многонациональные корпорации — например, Unilever, Coca-Cola,

Nestle, некоторые японские торговые компании и несколько больших стро

ительных фирм — прилагают все усилия к тому, чтобы разработать систему