Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 33. Информационные инструменты и понятия

471

для сбора и организации внешней информации. Но в целом большинству

предприятий еще только предстоит этим заняться. Эта задача стремитель

но выходит на передний план для всех организаций.

3. И нформация, необходимая менеджерам для работы

Информация для менеджеров, том числе для всех работников умствен

ного труда, для их собственной работы, возможно, намного важнее инфор

мации для предприятия. Информация все крепче связывает их с коллегами

и с самой организацией, с их “сетью”. Другими словами, именно информа

ция позволяет работникам умственного труда выполнять свою работу.

Сейчас уже понятно, что никто не может обеспечить работников ум

ственного труда необходимой для них информацией, кроме них самих. Но

мало кто из менеджеров пока что пытался решить, что им нужно, а еще мень

ше из них стремились понять, как организовать эту информацию. Обычно

менеджеры полагаются на производителей данных (специалистов по ИТ

и бухгалтеров), которые и обеспечивают их такой информацией. Но произ

водители данных не могут сами знать, какие данные нужны пользователям

и способны превратиться в информацию. Только конкретные работники

умственного труда способны решить, как организовать свою информацию

таким образом, чтобы она позволила им действовать эффективно.

Чтобы получить информацию, необходимую для работы, менеджеры

должны начать с ответов на такие вопросы.

• Какую информацию я должен предоставить людям, с которыми ра

ботаю и от которых завишу? В какой форме? В какой период?

• Какая информация нужна мне самому? От кого? В какой форме?

В какой период?

Эти вопросы тесно взаимосвязаны, но все же отличаются друг от друга.

Что я должен идет первым, потому что ответ на этот вопрос позволяет на

чать общение. Пока коммуникация не налажена, никакая информация не

сможет вернуться назад к менеджеру.

Мы это знаем с тех пор, как Честер И. Барнард (1886-1961) опубликовал

еще в 1938 году свою книгу The Function of the Executive. И хотя книга Барнарда

получила мировое признание, она не оказала почти никакого влияния на

практику. Для Барнарда коммуникация была расплывчатым и общим поня

тием, неким явлением, связанным с отношениями между людьми и глубоко

личным. Но сделать коммуникацию эффективной на рабочем месте позволя

ет тот факт, что она нацелена на нечто вне самого человека. Коммуникация

должна концентрироваться на общей задаче и общей цели, на работе.

Спрашивая себя: “Кому я должен предоставить информацию, чтобы

эти люди могли выполнять свою работу?”, человек нацеливает коммуни

кацию на общую задачу и общую работу. Общение становится эффектив

ным. Следовательно, первый вопрос (как и в любом виде эффективных

отношений) звучит не как “Что я хочу и что мне нужно?”, а “Что другим

людям нужно от меня?” и “Кто эти люди?” Только после этого можно

спрашивать: “Какая информация мне нужна? От кого? В какой форме?

В какой период?”

Менеджеры, задающие эти вопросы, вскоре поймут, что из информаци

онной системы их собственной компании они получают крайне мало не

обходимой информации. Часть поступает из бухгалтерии, хотя зачастую

такие данные приходится переосмысливать, переформулировать и перео

формлять, чтобы менеджер мог применить их в работе. Однако значитель

ная часть информации, которая пригодится менеджеру в работе, как уже

говорилось, приходит извне, и ее нужно организовать совершенно отдельно

от внутренней информационной системы.

Единственный, кто может ответить на вопросы “Какую информацию

я кому-то должен? Кому именно? В каком виде?" — это другой человек.

Следовательно, первый этап для получения информации, которая нужна

менеджерам для работы, — обратиться к людям, с которыми они сотрудни

чают, ко всем, от кого они зависят, к тем, кто должен знать, что они делают,

и спросить их. Но прежде необходимо самому подготовиться к ответу. Ведь

и собеседник будет и должен задавать вопросы в свою очередь: “Какая ин

формация вам нужна от меня?” Значит, сначала менеджеры должны проду

мать оба вопроса и только после этого обращаться к другим людям с прось

бой рассказать, какую информацию им нужно предоставить.

Оба вопроса — “Что я должен?” и “Что мне нужно?” — на первый взгляд

кажутся простыми, но это заблуждение. Любой, кто их когда-либо задавал,

вскоре понимает, что для того, чтобы найти правильный ответ, нужно все

тщательно продумать, провести множество экспериментов и приложить

массу сил. К тому же полученные ответы не вечны, их приходится искать

снова и снова, через каждые полтора года. Кроме того, эти же вопросы нуж

но задавать всякий раз, когда происходят серьезные перемены, например

изменения в теории бизнеса на предприятии, в заданиях или работе кон

кретного человека или многих людей.

Однако если человек всерьез задается этими вопросами, то вскоре

научится понимать и то, что ему нужно и что он должен предоставить

другим, после чего можно будет переходить к организации обоих видов

информации.

Глава 33. Информационные инструменты и понятия

473

Организация информации

Если информация не организована, она остается всего лишь данными.

Чтобы она приобрела смысл, ее нужно организовать. Но до сих пор совер

шенно не ясно, в каком виде информация будет полезна для выполнения

определенной работы. Одну и ту же информацию в зависимости от назна

чения можно организовать по-разному

Приведу один пример. После того как в 1981 году Джек Уэлч стал испол

нительным директором компании General Electric (GE), эта организация

получила такую прибыль, как никто в мире. Один из многих факторов та

кого успеха заключается в том, что компания организовала одну и ту же ин

формацию об эффективности работы каждой единицы бизнеса по-разному,

в зависимости от цели. Была сохранена традиционная система финансово

го и маркетингового отчета, в том же виде, в каком большинство компаний

ежегодно оценивают результаты своей работы. Но те же данные использо

вались и для выработки долгосрочной стратегии, т.е. чтобы показать не

предвиденные успехи и непредвиденные неудачи, а также определить, где

реальные события существенно отличались от того, что ожидалось. Третий

способ организовать те же данные — это концентрироваться на инноваци

онной эффективности бизнеса, что является решающим фактором при рас

пределении компенсаций и премий генерального менеджера и руководите

лей высшего звена в каждой единице бизнеса. Наконец, те же данные были

организованы так, чтобы можно было определить, как данное подразделе

ние бизнеса и его руководство относилось к работникам и способствовало

их развитию, а это, в свою очередь, играло важную роль при повышении ме

неджера по службе, особенно генерального менеджера подразделения.

Каждый менеджер организовывает одну и ту же информацию по-своему.

А информация должна быть организована так, как с пей удобнее работать

конкретному менеджеру. Однако в методике организации информации

можно выделить несколько основных принципов.

Один из них — ключевое событие. Какие события (обычно их несколько)

служат “петлями”, на которых держится эффективность всей остальной моей

работы? Ключевое событие может быть технологическим, например успех

исследовательского проекта. Возможно, оно связано с кадрами и их развити

ем. Оно может иметь отношение к привлечению определенных ключевых

потребителей к новой продукции или услуге. Возможно, ключевым собы

тием стало приобретение новых клиентов. Менеджер во многом сам реша

ет, какое событие считать ключевым. Но это решение необходимо обсудить

с людьми, от которых зависит менеджер. Наверное, самое важное в любой

организации — донести свою мысль до коллег, а особенно до руководства.

Еще одно ключевое методологическое понятие пришло из современной

теории вероятности — на этом понятии, к примеру, основывается комп

474

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

лексное управление качеством. Это разница между нормальными откло

нениями в пределах нормального распределения вероятностей и исклю

чительным событием. Пока отклонения остаются в рамках нормального

распределения вероятностей для данного типа событий (например, для

качества в производственном процессе), никаких мер принимать не нуж

но. Подобные отклонения являются только данными, а не информацией.

Но исключение, выходящее за рамки принятого распределения вероятно

стей, — это информация, которая требует решительных действий.

Третий основной принцип организации информации появился в рамках

теории порогового явления, т.е. теории, которая положена в основу психоло

гии восприятия. Немецкий физик Густав Фехиер (1801-1887) первым по-

нял, что мы осознаем какое-то ощущение, скажем, укол булавкой, только

после того, как оно достигнет определенной интенсивности, т.е. когда пере

шагнет порог восприятия. Множество явлений существует по тому же за

кону. На самом деле это даже не явления, а данные, которые еще не достигли

необходимой степени интенсивности и не перешагнули порог восприятия.

В случае со многими событиями как на работе, так и в личной жизни эта

теория применима и позволяет превратить данные в информацию. Если мы

говорим об упадке в экономике, то речь как раз и идет о пороговом явлении:

уменьшение объемов сбыта и прибыли становится упадком, когда переступа

ет через определенный порог, например, когда продолжается дольше опреде

ленного периода времени. Точно так же заболевание становится эпидемией,

когда в данной группе населения оно превышает установленный порог.

Это понятие особенно полезно при организации информации о собы

тиях среди персонала. Такие происшествия, как несчастные случаи, теку

честь кадров, обиды и тому подобное, приобретают значимость, когда пере

ступают определенный порог. Но то же можно сказать и об инновационной

эффективности в компании — за исключением того, что здесь порог вос

приятия представляет собой точку, ниже которой спад инновационной эф

фективности начинает играть заметную роль и требует немедленного при

нятия мер. Понятие порога остается одним из самых полезных при опре

делении того, когда последовательность событий становится тенденцией

и требует к себе внимания, а может, и действий, а когда события, какими бы

значительными они ни казались, на самом деле не играют особой роли.

Наконец, многие менеджеры убедились, что единственный способ эф

фективно организовать информацию — просто добиться того, чтобы вам

сообщали обо всем необычном.

Например, письмо менеджеру. Люди, работающие с менеджером, каж

дый месяц пишут ему письмо, в котором сообщают обо всех необычных

и неожиданных событиях в сфере своей деятельности. Большую часть этих

необычных происшествий спокойно можно проигнорировать. Но при этом

Глава 33. Информационные инструменты и понятия

475

то и дело случается нечто исключительное, т.е. событие, выходящее за рам

ки нормального распределения вероятностей. Снова и снова наблюдается

последовательность событий — незначительных в письме каждого из от

читывающихся, но важных, если оценить их общее воздействие. То и дело

письма менеджеру позволяют выявить модель, на которую необходимо об

ратить внимание. Снова и снова они служат источником информации.

Н икаких сюрпризов

Никакая система, созданная работниками умственного труда для по

лучения информации, которая им нужна для работы, не может быть иде

альной. Но со временем системы постепенно совершенствуются. А самая

серьезная проверка информационной системы — в том, чтобы она не прино

сила никаких сюрпризов. Прежде чем события станут значимыми, менед

жеры успевают к ним приспособиться, проанализировать, понять и при

нять соответствующие меры.

Примером могут пос лужитьтри-четыре - их действительно очень мало—

американские финансовые организации, которых в конце 1990-х годов не

застал врасплох экономических коллапс в Азии. Эти компании успели про

думать, что означает поступающая информация об экономике и валютах

азиатских стран. Они постепенно упразднили всю информацию, которую

получали из своих дочерних предприятий и филиалов в этих странах, по

тому что поняли, что это всего лишь данные. Вместо этого в начале 1990-х

годов эти компании начали организовывать собственную финансовую ин

формацию обо всех появляющихся рынках в стране, используя информа

цию о микро- и макроэкономике, а также о финансовых условиях, например

соотношение долга к ВВП и коэффициент обслуживания долга. Например,

в банке ING применялась утонченная система анализа рисков для появ

ляющихся рынков, которой могли пользоваться и компании-клиенты этого

банка. Кроме того, в сентябре 1996 года Международный валютный фонд

выпустил доклад, предупреждающий о потенциальных проблемах на фи

нансовых рынках Юго-Восточной Азии.

Задолго до того как эти экономические коэффициенты ухудшились на

столько, что вызвали панику в азиатских странах, менеджеры упомянутых

компаний уже поняли, что происходит. Они осознали, что должны решить,

что делать: вытягивать эти страны из краткосрочного роста или придер

живаться очень продолжительных и рискованных стратегий. Иными сло

вами, руководители этих компаний поняли, какие экономические данные

имеют значение в том, что касается появляющихся стран, организовали их,

проанализировали и истолковали. Они превратили эти данные в инфор

476

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

мацию и уже приняли решение, как поступать дальше, задолго до того, как

эти действия стали насущной необходимостью.

Подавляющее большинство американских, европейских и азиатских

компаний, занимающихся бизнесом в Азии и/или делающие инвестиции

в этом регионе, напротив, полагались на то, что им сообщали их сотруд

ники, работающие в этих странах. Но это оказалось крайне далеким от

настоящей информации, даже более того — неправдивой информацией.

Готовыми оказались только те менеджеры, которые за много лет уже при

выкли задавать себе вопрос: “Какая информация имеет значение в том, что

касается нашего бизнеса в Таиланде или Индонезии?”

Менеджерам нужно научиться двум вещам: отбрасывать данные, кото

рые не имеют отношения к необходимой им информации, и организовывать

данные с тем, чтобы их можно было анализировать и интерпретировать.

После этого необходимо сконцентрироваться на полученной в результате

всех этих действий информации и принимать соответствующие меры. Ведь

цель информации — не просто углубить знания, а послужить толчком для

правильных действий.

Выходим ЗА ПРЕДЕЛЫ ОРГАНИЗАЦИИ

На примере компаний, которые инвестировали средства в развивающи

еся страны и оказались не готовы к краху азиатской экономики, становится

понятно, насколько важно получать значимую информацию извне.

В конечном счете у менеджера есть всего один способ получить такую ин

формацию: лично выйти за пределы организации. Какими бы качественными

ни были отчеты, какая бы хорошая экономическая или финансовая теория ни

была положена в их основу, ничто не может быть лучше личного, непосред

ственного наблюдения, причем в самой подходящей для этого форме.

Крупнейшая компания-поставщик медицинского оборудования в США

была создана исполнительным директором, который сам четыре недели

в году, т.е. по две недели дважды в год, замещал торговца, уходящего в от

пуск. Того же он требовал и от всех руководителей высшего звена компании.

Когда постоянный торговец возвращался, то клиент, например монашка,

закупавшая товары для католической больницы, практически всегда спра

шивал: “Что это за странный тип вас заменял? Он постоянно спрашивал,

почему я покупаю товары у других поставщиков, а не у вас, и совершенно не

стремился получить от меня заказ на ту продукцию, что вы продаете”. Но

именно в этом и заключался смысл упражнения.

Уже давно было замечено, что мало что так повышает эффективность ра

боты врача, как две недели, проведенные в больнице в качестве пациента.

Глава 33. Информационные инструменты и понятия

477

Исследование рынка, фокус-группы и тому подобного ценятся очень

высоко, и это заслуженно. Но тем не менее они всегда сфокусированы на

продукции компании, поэтому не обращают внимания на то, что покупает

клиент и что его интересует. Только если менеджер сам почувствует себя

клиентом, торговцем, пациентом, это принесет ему правдивую информа

цию извне. Но даже и эта информация все равно ограничивается потреби

телями и непотребителями компании. В таком случае, какая еще информа

ция извне нужна менеджерам для выполнения своих обязанностей? И как

они могут ее получить?

Это одна из причин, почему работать в качестве волонтера некоммерче

ской организации так важно не только для того, чтобы подготовить для себя

новую профессию на вторую половину жизни. Это также очень полезный

способ получать информацию извне, т.е. информацию о том, как другие

люди с другой профессией, образованием, знаниями, ценностями и точка

ми зрения видят мир, действуют и реагируют на него, принимают решения.

Именно поэтому непрерывное обучение уже добившихся успеха взрослых

людей приобретает все большее значение. Ведь во время таких университет

ских курсов сорокапятилетний успешный работник умственного труда —

руководитель компании, юрист, ректор университета, настоятель церкви

и т.д. — должен работать с людьми с иной подготовкой и иными ценностями.

Это один из способов не только усовершенствовать свои знания, но и полу

чить то, что нужно менеджерам: информацию об окружающем мире.

В долгосрочной перспективе информация о внешнем мире вполне может

оказаться самой важной информацией, которая нужна менеджерам для ра

боты. Вместе с тем она требует еще и систематической организации. Такая

информация служит основой не только для правильных действий, но и для

задач, речь о которых шла в главе 19, задач повышения производительно

сти работника умственного труда, и пойдет в главе 45, где рассказывается

об управлении собой. И тот и другой вид деятельности во многом зависит

от того, насколько работники умственного труда понимают, какая инфор

мация им нужна для работы и какую они должны предоставить другим лю

дям. Помимо этого, здесь необходимо систематически развивать методы,

которые позволяют превратить хаотические данные во вселенной в орга

низованную и сконцентрированную информацию для работы менеджера.

Вывод

Менеджер нуждается в информации трех основных видов, каждый

из которых характеризуется особыми понятиями и инструментами. Во-

первых, информация о том, что происходит внутри предприятия. Здесь мы

478

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

используем стандартную информацию о бухгалтерском учете наряду с бо

лее новыми и быстро развивающимися методами учета издержек по видам

деятельности, ЭДС и сопоставительным анализом. Во-вторых, необходи

мо налаживать связи между организациями, без чего невозможно создать

партнерства или альянсы. Учет издержек экономической цепочки - не

обходимый инструмент в данном случае. Наконец, необходима информа-

ция о внешнем мире, где, как правило, и происходят серьезные перемены.

Интеллектуальные системы бизнеса необходимы для сбора и организации

такой информации.

Менеджеры должны во многом полагаться на информацию, необходи

мую им для работы, информацию, которую они обязаны предоставлять

другим людям, и на методы, с помощью которых они превращают хаотич

ные данные во вселенной в организованную и сфокусированную информа

цию как исходную точку для дальнейших действий.

ЧАСТЬ VIII

ИННОВАЦИИ

И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

В период подъема, как, например, тот, который мы переживаем сейчас,

перемены становятся нормой. Несомненно, они всегда рискованны и болез

ненны и в обязательном порядке требуют усердного труда. Но если отдель

ный менеджер или лидерская группа не считает своей задачей руководить

переменами, то организация (бизнес-компания, университет, больница

и т.п.) не сможет выжить. Во время быстрых структурных изменений вы

живают только те, кто способны к нововведениям и созданию перемен.

Организация, которая хочет развить свою способность к инновациям,

стремится не упустить свой шанс добиться успеха и процветания в период

быстрых перемен, должна применять в своей деятельности предпринима

тельский менеджмент, т.е. предпринимательские методы и приемы. Эти

методы и приемы нужно использовать как в рамках существующего пред

приятия, так и в работе с новыми компаниями<

Организация должна задействовать предпринимательские стратегии

также и вовне, т.е. на рынке. Наконец, предпринимательской организации

необходимо прилагать все усилия, чтобы постоянно отыскивать инноваци

онные возможности, по отношению к которым затем можно будет приме

нить предпринимательские стратегии.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ БИЗНЕС

“Большие компании не занимаются инновациями"' — утверждает из

вестная мудрость. Это звучит достаточно правдоподобно. Действительно,

новые, серьезные инновации XX века совершили совсем не старые, круп

ные организации своего времени. Железные дороги не привели к появле

нию автомобиля или грузовика, они и не пытались этого сделать. И хотя ав

томобильные компании все же попробовали поступить так (Ford и General

Motors первыми занялись авиацией и космонавтикой), все крупные авиа

космические компании наших дней возникли на основе совершенно но

вых предприятий. Точно так же сегодняшние гиганты фармацевтической

отрасли в большинстве своем представляют собой компании, которые еще

пятьдесят лет назад, когда разрабатывались современные лекарственные

препараты, были маленькими или вообще не существовали. Все гиганты

электропромышленности — компании General Electric, Westinghouse и RCA

в США, Siemens и Philips в Европе, Toshiba в Японии — в 1950-х годах активно

увлеклись компьютерными разработками, но ни одна из них не преуспела.

И тем не менее расхожее мнение о том, что большие компании не могут

и не хотят заниматься инновациями, даже наполовину не является прав

дой, это настоящее заблуждение.

Во-первых, существует множество исключений — многие крупные ком

пании, которые добились значительных успехов в качестве предпринима

телей и новаторов. В Соединенных Штатах Америки есть компания Johnson

& Johnson в сфере гигиены и медицины, ЗМ — в области высокотехнологич

ной продукции для промышленного и потребительского рынков, Procter &

Gamble — на рынке потребительских товаров. Citibank, один из крупнейших

банков в мире с более чем столетней историей, является автором многих инно

ваций в различные области банковского дела и финансов. В Германии одна из

крупнейших химических компаний мира Hoechst, которой сегодня уже больше

145 лет, стала успешным новатором в фармацевтической промышленности.

Во-вторых, неправда то, что большой размер служит помехой для пред

принимательства и инноваций. Если речь заходит о предпринимательстве,

то часто вспоминают о бюрократии больших компаний и их консерватиз

ме. Конечно, и то и другое явление существует, к тому же они являются