Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

чении прибыли и строит радужные прогнозы. Фондовый рынок открывает

для себя это предприятие, особенно если оно занимается высокими техно

логиями или какой-то другой популярной на данный момент областью. Все

высказывают предположения о том, что продажи нового предприятия за

пять лет достигнут миллиарда долларов. И вот, полтора года спустя, новое

предприятие терпит сокрушительный крах.

Возможно, оно не прекратит свое существование и не станет банкротом.

Но внезапно оно погрязнет в долгах, ему придется сократить 180 из 275 со

трудников, уволить президента, а может быть, его купит по бросовой цене

какая-то крупная компания. Причины всегда одни и те же: нехватка на

личности, неспособность собрать капитал, необходимый для расширения,

утрата контроля, огромные издержки, хаос в товарно-материальных запа

сах и дебиторских задолженностях. Эти три финансовые проблемы зача

стую возникают одновременно, хотя даже одной из них достаточно, чтобы

поставить под угрозу здоровье, а то и жизнь нового предприятия.

Если подобный финансовый кризис наступил, избавиться от него мож

но только с большими трудностями и за счет серьезных потрясений. Но та

кие проблемы вполне возможно предотвратить.

Предприниматели, открывающие новое дело, едва ли склонны сорить

деньгами, напротив, они скорее проявляют жадность, а значит, концен

трируются на прибылях. Но для нового предприятия это неправильный

фокус, он должен занимать не первое, а последнее место. Денежный поток,

капитал и контроль имеют намного большее значение. Без них показатели

прибыли остаются всего лишь фикцией, т.е. сойдут на год-полтора, после

чего просто испарятся.

Рост нужно подкреплять. Говоря финансовыми терминами, это означает,

что рост нового предприятия требует дополнительных финансовых ресур

сов. Для роста необходимо больше наличности и капитала. Если растущее

новое предприятие показывает прибыль, то это фикция, т.е. бухгалтерская

статья, которая всего лишь вносится в балансовый отчет. А поскольку на

логи в большинстве стран должны выплачиваться, исходя из этой фикции,

то так у компании возникает не излишек, а скорее долговое обязательство

и расход средств. Чем здоровее новое предприятие и чем быстрее оно рас

тет, тем больше финансовой подпитки ему требуется. Новые предприятия,

популярные у журналистов и авторов биржевых рассылок, новые предпри

ятия, показывающие быстрый рост прибыли и “рекордные доходы”, навер

няка вскоре, всего через пару лет, окажутся в сложном положении.

Новому предприятию необходим анализ денежного потока, прогнозы

и управление денежными средствами. Тот факт, что новые предприятия,

появившиеся в Америке в последние годы (за исключением высокотех-

нелогичных компаний), работают намного успешнее, чем это обычно

бывало, во многом объясняется тем, что новые предприниматели в США

наконец поняли: предпринимательство невозможно без финансового ме

неджмента.

Управление денежными средствами — задача сравнительно простая,

если имеются надежные прогнозы денежных потоков, в которых собраны

не просто упования на будущее, а надежные предположения относитель

но худшего варианта развития событий. Среди банкиров давно известно

эмпирическое правило: при составлении прогноза притоков и расходов

денежных средств необходимо предположить, что счета придется опла

чивать на шестьдесят дней раньше, чем ожидается, а платежи по дебитор

ским задолженностям поступят на шестьдесят дней позже. Если прогноз

слишком консервативен, то худшее, что может произойти (а в случае с ра

стущим новым предприятием такое бывает редко), — это временный из

лишек наличности.

Растущее новое предприятие должно знать на год вперед, сколько де

нежных средств ему потребуется, когда и с какой целью. Имея такой запас

времени, финансировать потребности в наличности почти не составля

ет труда. Но даже если новое предприятие работает успешно, то собирать

деньги в спешке и в условиях кризиса всегда нелегко, к тому же это очень

дорого. В первую очередь это всегда ставит в невыгодное положение клю

чевых сотрудников компании, причем в самое неподходящее время. Затем

они в течение нескольких месяцев тратят время и силы, бегая из одного

финансового учреждения в другое и один за другим предлагая различные

варианты сомнительных финансовых прогнозов. В конечном счете, чтобы

выполнить свое обязательство погасить долг в девяностодневный срок, им

приходится оформлять долгосрочную закладную на собственный бизнес.

Когда же они, наконец, снова могут уделять время и энергию своему биз

несу, оказывается, что самые выгодные возможности уже упущены. Ведь

когда открываются самые лучшие перспективы, чаще всего новое предпри

ятие испытывает острую нехватку денежных средств.

Успешное новое предприятие также перерастет свою капитальную

структуру. Эмпирическое правило гласит, что новое предприятие перерас

тает свою капитальную базу с любым увеличением продаж (или выстав

ленных счетов) по заказу на 40 или 50 процентов. После такого роста, как

правило, новому предприятию требуется также новая, совершенно иная

капитальная структура. По мере того как предприятие растет, частные ис

точники финансирования, будь то за счет владельцев и их семей или людей

со стороны, становятся неадекватными. Компании нужно получить доступ

к намного более объемному источнику средств, для чего следует выпустить

Глава 35- Новое предприятие

493

свои акции в открытую продажу, найти партнера (или партнеров) среди дав

но работающих компаний или получить средства от страховых компаний

и из пенсионного фонда. Новое предприятие, которое финансировалось

собственным капиталом, теперь вынуждено переключиться на долгосроч

ную задолженность, или наоборот. С ростом предприятия существующая

капитальная структура всегда устаревает и превращается в помеху.

Наконец, новое предприятие должно планировать финансовую систе

му, которая нужна для управления ростом. Снова и снова растущее но

вое предприятие начинает с отличной продукции, отличного положения

на рынке и отличных перспектив роста. Затем все вдруг выходит из-под

контроля: дебиторские задолженности, товарно-материальные запасы,

издержки производства, административные расходы, обслуживание, рас

пространение — буквально все. Как только начались проблемы в одной

области, вскоре они охватят и все остальные. Предприятие перерастает

свою систему контроля. К тому времени как контроль удается восстано

вить, оказывается, что рынок утрачен, клиенты разочаровались, а то и ста

ли враждебными, а дистрибьюторы утратили доверие к компании. И что

самое плохое: сотрудники больше не доверяют руководству, и для этого у

них есть все основания.

Из-за быстрого роста существующие методы контроля быстро устарева

ют. И здесь снова рост объема на 40-50 процентов является критическим.

Если контроль утрачен, восстановить его будет непросто. Однако пре

дотвратить его потерю можно довольно просто. Прежде всего необходимо

тщательно продумать все критические зоны конкретного предприятия.

В одном случае это может быть качество продукции, в другом — обслужи

вание, в третьем — дебиторские задолженности и товарно-материальные

запасы, в четвертом — текущие расходы. В любам отдельно взятом пред

приятии обычно бывает не больше четырех-пяти критических зон.

Однако необходимо всегда учитывать управленческие накладные рас

ходы. Непропорциональный и быстрый рост процентного отношения до

ходов, потраченных на управленческие накладные расходы, означает, что

предприятие нанимает менеджеров быстрее, чем предполагает его потен

циал роста.

Чтобы соответствовать ожидаемому росту, новое предприятие должно

уже сегодня определить методы контроля в этих критических зонах, кото

рые потребуются ему через три года. Эти методы не обязательно должны

быть слишком сложными, не важно также, если цифры пока будут толь

ко приблизительными. Главное, чтобы менеджмент нового предприятия

осознавал существование этих критических зон, постоянно помнил о них,

а значит, при необходимости мог быстро принимать необходимые меры.

Как правило, проблем не возникает, если ключевым зонам уделяется не

обходимое внимание. В таком случае у нового предприятия уже будут го

товые методы контроля, когда в них возникнет необходимость. Для финан

сового прогнозирования не требуется слишком больших затрат времени.

Главное — все хорошо продумать. Технические инструменты, необходимые

для этого, имеются всегда, они подробно описаны в многочисленной лите

ратуре по управленческому учету. Но выполнять эту работу предприятию

придется самостоятельно.

С оздание ком анды топ-м ен ед ж еров

Новое предприятие успешно заняло прочную позицию на правильном

рынке, а затем успешно разработало финансовую структуру и финансовую

систему, соответствующую его потребностям. Тем не менее несколько лет

спустя оно все еще может испытать серьезных кризис. Как раз в тот момент,

когда, казалось бы, пришло время стать “взрослым”, успешным, стабиль

ным, работающим концерном, начинаются неприятности, которых никто,

похоже, не понимает. Продукция — первоклассная, перспективы — самые

радужные, а бизнес тем не менее никак не может вырасти. Недостаточными

оказываются прибыльность, качество и все другие важные сферы.

Причина всегда одна и та же: отсутствие квалифицированных топ-

менеджеров. Бизнес уже слишком большой, он не может управляться все

го одним человеком или даже двумя людьми, теперь управлением долж

на заниматься целая команда менеджеров. Если в этот момент такой ко

манды не окажется в наличии, то будет очень поздно — даже более того,

слишком поздно. Лучшее, на что теперь можно надеяться, — это лишь на

выживание бизнеса. Но вполне вероятно, что бизнес навсегда так и оста

нется инвалидом, у него появятся шрамы, которые еще много лет будут

кровоточить. Боевой дух работников подорван, все сотрудники компании

утратили свои иллюзии и стали циниками. Люди, основавшие бизнес,

в конечном счете почти всегда оказываются не у дел, разочаровавшиеся

и озлобившиеся.

Лекарство простое: создать команду топ-менеджеров до того, как пред

приятие достигнет того уровня, на котором ему эта команда понадобится.

Сформировать команду за один день не получится. Обычно, прежде чем

команда начнет эффективно функционировать, проходит много времени.

Команды создаются на взаимном доверии и взаимопонимании, а для их

возникновения нужны годы. Из своего опыта знаю, что минимальный срок

для этого — три года.

Глава 35. Новое предприятие

495

Но маленькое и растущее новое предприятие не может себе позволить

создать команду топ-менеджеров, оно не сможет прокормить полдюжины

человек с солидными должностями и соответствующей зарплатой. Более

того, в случае с маленьким и растущим бизнесом со всеми делами справ

ляется очень небольшая группа людей. Как же в такой ситуации можно ре

шить эту неразрешимую задачу?

И снова метод сравнительно прост, но основатели компании должны

быть готовы создавать компанию и не стремиться тянуть все на себе. Если

один-два человека на самом верху полагают, что они и только они должны

заниматься всем, то кризис менеджмента будет неизбежен через несколько

месяцев или максимум через несколько лет.

Как только объективные экономические показатели — исследования

рынка, например, или демографический анализ — говорят о том, что биз

нес через три-пять лет может вырасти вдвое, значит, основатели должны

счесть своим долгом сформировать управленческую команду, которая

очень скоро понадобится предприятию. Так сказать, это профилактиче

ская мера.

Прежде всего основатели вместе с другими ключевыми работника

ми фирмы должны решить, какие направления деятельности являются

ключевыми. Каковы конкретные сферы, от которых зависит выживание

и успех этого бизнеса? Большинство из таких сфер обязательно окажется

в списке всех опрошенных. Но если возникнут расхождения и разногла

сия, а они обязательно должны быть, если решается столь важный вопрос,

к ним нужно отнестись серьезно. В окончательный перечень необходимо

включить все направления деятельности, которые упомянут участники

дискуссии.

Ключевые направления деятельности нельзя отыскать в книгах, они

определяются в ходе анализа конкретного предприятия. Два предпри

ятия, которые постороннему наблюдателю кажутся идентичными, на

самом деле могут совершенно по-разному определять свои ключевые на

правления деятельности. Например, одно может поставить во главу угла

производство, а другое — обслуживание клиентов. Только два ключевых

направления деятельности всегда присутствуют во всех организациях:

управление кадрами и управление деньгами. Остальные должны опреде

лять люди, изучающие организацию изнутри, с учетом своей собственной

работы, ценностей и целей.

Следующий этап — когда каждый член группы, начиная с основателей,

задал себе вопрос: “С какой работой лично я справляюсь хорошо? С какими

направлениями деятельности хорошо управляются мои коллеги?” Здесь

снова должно наблюдаться согласие по большинству кандидатур и их

сильных сторон. Но опять же к любому расхождению во взглядах нужно

отнестись серьезно. (Подробнее об анализе деятельности при разработке

организационной структуры речь пойдет в главе 38.)

Затем задается такой вопрос: “Исходя из этого, какими направлениями

деятельности должен заняться каждый из нас в первую очередь, поскольку

это соответствует его сильным качествам? Какие люди для каких направ

лений деятельности подходят?”

После этого можно приступить к формированию команды. Основатель

компании начинает привыкать к мысли о том, что он не должен заниматься

решением проблем других людей, если это не относится к тому ключевому

направлению деятельности, в котором он может проявить свои лучшие ка

чества. Возможно, он лучше всего справляется с вопросами, касающимися

новой продукции и технологии. Может быть, ключевое направление дея

тельности для него — производство, сбыт или обслуживание. А возможно,

это деньги и финансирование, потому что кто-то другой лучше умеет ра

ботать с людьми. Однако за каждое из ключевых направлений деятельно

сти должен отвечать человек, доказавший свою способность эффективно

решать такие вопросы.

Нет такого правила, которое гласило бы: исполнительный директор

должен отвечать за тот или иной сектор. Конечно, он выступает в качестве

суда высшей инстанции, перед ним отчитываются все остальные. Кроме

того, исполнительный директор должен получать всю необходимую ин

формацию для того, чтобы контролировать ситуацию в целом. Однако

работа самого исполнительного директора зависит от потребностей пред

приятия и характеристик этого человека. Пока рабочая программа испол

нительного директора состоит из ключевых направлений деятельности,

он выполняет обязанности исполнительного директора. Но он обязан так

же следить за тем, чтобы были охвачены все остальные ключевые направ

ления деятельности.

Наконец, необходимо определить цели и задачи для каждой сферы. Все

люди, отвечающие за ключевые направления деятельности, — будь то раз

работка продукции, кадры или деньги, — должны ответить на вопрос: “Что

это предприятие может от вас получить? За что вы должны нести ответ

ственность? Что вы пытаетесь добиться и в какой срок?” Конечно же, это

самые основы менеджмента.

Разумно было бы сначала сформировать команду топ-менеджеров не

формально. В случае с новым и растущим предприятием пока нет смысла

присваивать людям громкие должности и делать громогласные заявления,

не стоит также и увеличивать им зарплату. Все это может подождать год

или два, пока не станет ясно, что новое объединение работает. Между тем

Глава 35. Новое предприятие

497

всем членам команды придется многому учиться: они должны изучить

свою работу, научиться сотрудничать друг с другом, понять, что нужно де

лать, чтобы исполнительный директор и их коллеги могли выполнять свою

работу. Два-три года спустя, когда растущему предприятию понадобится

топ-менеджмент, он у него уже будет.

Однако если новое предприятие не сможет сформировать топ-

менеджмент до того, как эта команда ему действительно потребуется, это

будет означать, что оно давно стало неуправляемым. Основатель компа

нии будет настолько перегружен, что важные вопросы так и останутся

нерешенными. На этом этапе компания может пойти по одному из двух

путей. Первая возможность: основатель концентрируется на одной или

двух сферах, которые соответствуют его способностям и интересам. Это

ключевые направления деятельности, но не единственные жизненно

важные, поэтому никому из руководства больше не придется пригляды

вать друг за другом. Два года спустя выясняется, что на важные сферы

никто не обращал внимания, и бизнес оказался в плачевном состоянии.

Вторая, худшая возможность заключается в том, что основатель прояв

ляет сознательность. Он знает, что кадры и деньги — это ключевые на

правления деятельности, о которых нужно заботиться. Его собственные

способности и интересы, благодаря которым этот бизнес, по большому

счету, и был создан, касаются разработки новой продукции. Но, будучи

сознательным работником, основатель заставляет себя заниматься ка

драми и финансами. Поскольку к этому у него нет особых талантов, то

по обоим направлениям он работает откровенно плохо. Кроме того, он

крайне медленно принимает любые решения в данных сферах деятель

ности, и тогда из-за нехватки времени ему приходится пренебрегать тем,

для чего у него на самом деле есть способности и от чего действительно

зависит развитие компании, т.е. разработкой новой продукции и новой

технологии. Через три года компания превратится в пустую раковину,

без необходимой продукции, а заодно и без качественного управления

кадрами и средствами.

В первом случае еще был шанс спасти компанию. Ведь, по крайней мере,

у нее есть продукция. Однако для этого тому, кто придет организации на

выручку, придется обязательно отстранить от дел основателя. Во втором

примере спасти компанию, как правило, не представляется возможным,

поэтому ее нужно продавать или просто ликвидировать.

Новому предприятию необходимо создать команду топ-менеджеров за

долго до того, как она ему действительно понадобится. Задолго до того, как

наступит момент, когда управление компанией одним человеком становит

ся неэффективным, этому руководителю нужно начинать учиться рабо

тать с коллегами, учиться доверять людям, но при этом и настаивать на их

подотчетности. Основатель компании должен стать лидером команды, а не

звездой среди помощников.

“Где я могу при нести п о л ьзу ? ”

Формирование команды топ-менеджеров, наверное, является самым

важным шагом на пути к созданию предпринимательского менеджмента

в новом предприятии. Но это только первый шаг для самих основателей,

которым затем придется определить собственные функции.

По мере роста и развития нового предприятия роли и отношения первых

предпринимателей неизменно должны измениться. Если основатели отка

зываются принять этот факт, то это может навредить бизнесу, а то и при

вести к его гибели.

Каждый основатель-предприниматель согласно кивает при этом и гово

рит: “Аминь”. Каждый может рассказать страшилки о других основателях-

предпринимателях, которые не изменились вместе с переменами в пред

приятии, что разрушило и их бизнес, и их карьеру. Но даже среди осно

вателей, принявших как данность необходимость делать что-то, мало кто

знает, каким образом нужно приступать к изменениям в своей роли и во

взаимоотношениях. Обычно все начинается с вопроса: “Что мне нравит

ся делать?” или “Чем мне лучше заниматься?” Но правильным вопросом

для начала должен быть: “Что, начиная с этого момента, объективно будет

нужно предприятию в сфере менеджмента?" А в случае с новым растущим

предприятием основатель должен задумываться над этими вопросами вся

кий раз, когда бизнес (или некоммерческая организация) значительно вы

растает, меняет направление или природу, т.е. происходят изменения в его

продукции, услугах, рынках или необходимых кадрах.

Затем основатель должен ответить на такие вопросы: “Что мне хорошо

удается? Какие из всех этих потребностей организации я могу удовлет

ворить, причем сделать это отменно?” Только тщательно обдумав ответы,

можно переходить к следующему вопросу: “Что мне действительно хочется

делать, во что я верю? На что я хочу потратить годы, если не всю остав

шуюся жизнь? Нужно ли это предприятию? Будет ли это существенным,

серьезным, жизненно необходимым вкладом с моей стороны?”

Но на вопросы о том, что нужно предприятию, в чем сильные стороны

основателя-предпринимателя и чем он хочет заниматься, можно ответить

совершенно по-разному. Например, Эдвин Лэнд, человек, который изо

брел поляроидные очки и фотоаппарат поляроид, управлял компанией

первые пятнадцать лет ее существования, т.е. до начала 1950-х годов. Затем

Глава 35. Новое предприятие

компания стала быстро развиваться, и Лэнд сформировал команду топ-

менеджеров, позволив ей приступить к своим обязанностям. Что же до себя

самого, то он решил, что не подходит для работы топ-менеджером в этой

компании, потому что то, что он и только он мог ей дать, — это научные раз

работки. Поэтому Лэнд создал для себя лабораторию и стал директором-

консультантом по базовым исследованиям. Управлятьсамойже компанией,

ее повседневной деятельностью он предоставил другим.

Рэй Крок, человек, создавший компанию McDonald’s, пришел к такому

же решению. Он оставался президентом до самой смерти, когда ему было

уже далеко за восемьдесят. Но для управления компанией он поставил

команду топ-менеджеров, а себя сделал “рыночной совестью” организа

ции. Незадолго до смерти он каждую неделю посещал два-три ресторана

McDonald’s, внимательно проверяя их качество, уровень чистоты и дру-

желюбия. В первую очередь он смотрел на клиентов, говорил с ними и вы

слушивал их. Это позволило компании осуществлять необходимые измене

ния, чтобы сохранить лидерство среди заведений быстрого питания.

Постановка указанных вопросов не всегда приводит к такому счастли

вому финалу. Иногда в результате может даже быть принято решение уйти

из компании.

Именно так поступил основатель одной из самых успешных финансо

вых компаний в Соединенных Штатах Америки. Он сформировал команду

топ-менеджеров, задумался над тем, что нужно компании, оценил самого

себя и свои сильные стороны и не нашел никаких точек соприкосновения

между потребностями компании и своими способностями, не говоря уже

о потребностях компании и о том, чем он искренне хотел бы заниматься.

“Почти полтора года я обучал своего преемника, затем передал ему компа

нию и отошел от дел”, — сказал он. После этого он основал еще три новых

предприятия, ни одно из которых не имело отношения к финансам, успеш

но довел их до среднего размера и снова оставил этот бизнес. Он хочет раз

вивать новые компании, но ему не нравится ими управлять. Он принимает

как данность тот факт, что и бизнесам, и ему будет лучше расстаться.

Другие предприниматели в такой же ситуации могли бы прийти к иным

выводам. Основатель известной клиники, лидирующего лечебного заве

дения в своей отрасли, столкнулся с подобной дилеммой. Учреждение ис

пытывало потребность в хорошем администраторе и специалисте по сбору

средств. Он же отдавал предпочтение исследованиям и занятиям медици

ной. Но при этом он понимал, что умеет собирать средства и способен нау

читься тому, что нужно знать исполнительному директору сравнительного

большого лечебного заведения. “Поэтому, - говорит он, - я решил, что мой

долг перед организацией, которую я создал, и перед моими коллегами -

подавить собственные желания, стать руководителем административной

службы и заниматься поиском средств. Но я бы ни за что так не поступил,

если бы не знал, что способен справиться с этой задачей, и если бы всемон

советники и помощники не уверили меня в наличии у меня таких способ

ностей”.

Вопрос “Где я буду на своем месте?” должен быть тщательно продуман,

и основатель-предприниматель обязан ответить на него, как только в ком

пании появятся первые признаки успеха. Однако заняться этим вопросом

можно и намного раньше, даже более того — ответить на него, наверное, по

лезно было бы даже до того, как приступить к основанию предприятия.

Именно так поступил Соихиро Хонда, основатель японской компании

Honda, когда в тяжелейшее время после поражения Японии во Второй ми

ровой войне решил открыть свое дело. Прежде всего он хотел найти подхо

дящего человека, который мог бы стать его партнером и заниматься адми

нистрированием, финансами, распространением, маркетингом, продажами

и персоналом. Ведь с самого начала Хонда решил, что его место — в инжене

рии и производстве, поэтому он не будет заниматься ничем другим. Именно

благодаря такому решению и возникла компания Honda.

Можно привести еще более ранний и поучительный пример — историю

Генри Форда. Когда в 1903 году Форд решил самостоятельно заняться биз

несом, то поступил точно так же, как и Хонда через сорок лет после это

го: прежде чем начинать, он правильно подобрал себе партнера, который

должен быть заниматься теми направлениями деятельности, где, как знал

Форд, лично он не обладает особыми способностями: администрировани

ем, финансами, распространением, маркетингом, продажами и персона

лом. Подобно Хонде, Генри Форд знал, что ему лучше всего заниматься ин

женерией и производством, поэтому он и собирался ограничиться только

этими двумя сферами. Человек, которого он нашел, Джеймс Кузене, спо

собствовал успеху компании не меньше, чем сам Форд. Многие самые из

вестные методы и принципы компании Ford, которые часто приписывают

Генри Форду, например знаменитая зарплата рабочих в 5 долларов в день

в 1913 году или передовые принципы распространения и обслуживания,

на самом деле были подсказаны Кузенсом и поначалу вызывали сопротив

ление у Форда. Кузене начал работать так эффективно, что это вызывало

у Форда все большую зависть, и в 1917 году он просто вынудил своего по

мощника уйти. Последней каплей стали настойчивые убеждения Кузенса

в том, что автомобиль модели Т уже устарел и пора применять часть из

огромных прибылей компании для разработки новой модели.

Компания Ford росла и процветала вплоть до отставки Кузенса. Всего

через несколько месяцев после его ухода, как только Генри Форд взял все