Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
В немецких банках знали, что рядовые потребители расширили свою
покупательскую способность и стали желательными клиентами. Они ак
тивно предлагали им воспользоваться банковскими услугами, но на самом
деле эти клиенты были им не нужны. Банки полагали, что работа с частны
ми потребителями — это ниже достоинства серьезного учреждения, кото
рое сотрудничает с бизнес-предприятиями и богатыми инвесторами. Если
частным клиентам нужен банковский счет, они могут открыть его в любом
почтово-сберегательном банке.
Все эти новички — японцы, MCI, ROLM, Citibank - применяли “пред
принимательское дзюдо”. Из всех предпринимательских стратегий, осо
бенно тех, что направлены на достижение лидерской позиции и домини
рования в отрасли или на рынке, “предпринимательское дзюдо" наверняка
является наименее рискованным и имеет наибольшие шансы на успех.
Каждый полицейский знает, что преступник-рецидивист всегда совер
шает преступления одним и тем же способом, будь то взлом сейфа или про
никновение в здание, которое он хочет ограбить. У него вырабатывается
свой “почерк”, индивидуальный и неповторимый, как отпечатки пальцев.
Кроме того, он не будет менять этот почерк, несмотря на то, что снова и сно
ва из-за него попадается в руки полиции.
Однако не только преступники не меняют свои привычек. Все мы та
кие. То же можно сказать о компаниях и отраслях. Привычка остается не
изменной, хотя много раз приводит к потере лидерства и утрате рынка.
Американские производители не могли отказаться от своих привычек, из-
за которых японцам удавалось неоднократно завоевывать рынок в США.
Если преступника ловят, он едва ли признает тот факт, что в этом вино
вны его привычки. Напротив, он будет находить все новые и новые отговор
ки и упорствовать в своей привычке, из-за которой все и случилось. Точно
так же бизнес-компании, которые потерпели неудачу из-за своих привычек,
не смогут признать это и будут приводить самые разные доводы. Например,
американские производители электроники объясняли успех японских ком
паний тем, что в Японии низкие затраты на рабочую силу. И все же некото
рые американцы смогли взглянуть в лицо реальности. Например, произво
дителям телевизоров RCA и Magnavox удалось выпустить на рынок США
свою продукцию по ценам, конкурирующим с ценами японских компаний,
и способную также побороться в ними в качестве, несмотря на то, что этим
компаниям приходилось нести американские трудовые затраты и выпла
чивать профсоюзные взносы. Немецкие банки в один голос объясняют
успех Familienbank тем, что он рисковал делать то, на что сами они не от
важивались. Но у Familienbank потери по потребительским кредитам ока
зывались ниже, чем у других немецких банков, а условия выдачи кредитов
были такими же жесткими. Конечно, это было известно и другим немецким
банкам, но они упорно пытались найти другие объяснения своими неуда
чам и успеху Familienbank. Это типичное поведение, которое показывает,
почему одна и та же стратегия — все то же “предпринимательское дзюдо” -
может применяться неоднократно.
В частности, существует пять распространенных вредных привычек, по
зволяющих новичкам использовать “предпринимательское дзюдо” и очень
быстро становиться лидерами в определенных отраслях, несмотря на про
тиводействие давно работающих, закрепившихся компаний.
1. Первая привычка на американском сленге называется “изобретен не
здесь” и заключается в высокомерном отношении, исходя из которо
го компания или отрасль приходит к выводу, будто что-то не может
быть хорошим просто потому, что не они сами до этого додумались.
В результате новое изобретение презрительно отвергается, как это
было по отношению к транзистору со стороны американских произ
водителей электроники.
2. Вторая привычка — склонность “снимать сливки” на рынке, т.е. заво
евывать самую прибыльную его часть. Именно так поступила компа
ния Xerox, в результате чего стала легкой мишенью для японских под
ражателей этой копировальной техники. Компания нацеливала свою
стратегию на солидных пользователей, покупателей больших партий
оборудования или дорогих, высокоэффективных устройств. Она не
отказывалась и от остальных, но все равно не стремилась завоевать
их в первую очередь. В частности, компания не посчитала нужным
организовать для них обслуживание своей техники. В конечном сче
те именно неудовлетворенность обслуживанием (или скорее полное
отсутствие обслуживания), которое компания Xerox предоставляла
своим не столь крупным клиентам, заставила последних обратить
внимание на продукцию конкурентов. “Собирание сливок” - это
нарушение элементарных правил управления и экономики, которое
обязательно карается потерей рынка.
3. Еще более ослабляющей “здоровье” компании является третья при
вычка — уверенность в качестве. Качество продукции или услуги на
самом деле представляет собой совсем не то, что вкладывает в данное
понятие поставщик. Это то, что получает клиент и за что он готов за
платить деньги. Продукт не становится качественным только потому,
что в него вложен большой труд и значительные средства, как обычно
полагает производитель. Придерживаться подобного мнения — при
знак некомпетентности. Потребители платят только за то, что полезно
для них и что они считают ценным. Ничто другое не имеет к качеству
никакого отношения.
4. С понятиями “собирания сливок” и качества тесно связана четвертая
вредная привычка - иллюзия цены с надбавкой. Такая цена всегда
играет на руку конкурентам. То, что с точки зрения признанного лидера
кажется более высокой прибылью, на самом деле является субсидией
для новичка, который всего через несколько лет сбросит лидера с трона
и займет это место сам. Цены с надбавкой не стоит рассматривать как
повод для радости и причину для повышения цены акций или приме
нения более высокого отношения цены к чистой прибыли. Это всегда
угроза и опасная уязвимость. Однако иллюзия того, что посредством
цен с надбавкой можно увеличить прибыль, распространена практи
чески повсеместно, несмотря на то, что она всегда создает возможности
для применения конкурентами “предпринимательского дзюдо”.
5. Наконец, пятая вредная привычка, характерная для признанной ком
пании и служащая причиной ее упадка (наглядным примером высту
пает компания Xerox), — это склонность максимизировать, нежели
оптимизировать. По мере того как рынок растет и развивается, ком
пания пытается удовлетворить всех без исключения пользователей,
применяя одну и ту же продукцию или услугу. В отличие от такой
стратегии, когда японцы предложили потребителям свою копиро
вальную технику, это оборудование предназначалось для конкрет
ных групп пользователей, например, для небольшого офиса (кабинет
стоматолога, врача или директора школы). В отличие от компании
Xerox, они не пытались выставить на передний план те характеристи
ки продукции, которыми в первую очередь гордились сами, скажем,
скорость работы или четкость копий. Японцы предложили неболь
шому офису то, что ему больше всего было нужно - простую технику
по низкой цене. И как только они утвердились на этом рынке, то сра
зу же принялись завоевывать другие рынки, на каждом из которых
предлагали продукцию, разработанную с тем, чтобы оптимально со
ответствовать требованиям конкретного сегмента рынка.
Точно так же компания Sony сначала завоевала тот сегмент радиорын
ка, на котором продавались недорогие товары, т.е. дешевые портативные
радиоприемники с ограниченным приемом. Прочно утвердившись там, она
начала продвигаться и на другие рынки.
“Предпринимательское дзюдо” нацелено на то, чтобы в первую очередь за
хватить береговой плацдарм, т.е, тот участок, который признанные лидеры
либо совсем не защищают, либо защищают спустя рукава (так, например,
действовали немецкие банки, когда Citibank создал свой Familienbank). После
захвата этого плацдарма, т.е. как только новички завоевывают достаточную
долю рынка и налаживают достаточный поток дохода, они захватывают
оставшуюся часть “берега”, а потом и весь “остров”. Эта стратегия повторяется
в каждом случае. Новички разрабатывают продукцию или услугу, предназна
ченную для конкретного сегмента рынка и оптимально соответствующую
его требованиям. И признанным лидерам никогда не удается их в этом обы
грать. Они даже не способны изменить свое привычное поведение до того, как
новички сами становятся лидерами и начинают доминировать в отрасли.
“Предпринимательское дзюдо” невозможно без определенной доли на
стоящих инноваций. Как правило, мало будет всего лишь предлагать одну
и ту же продукцию или услугу по низкой цене. В ней должно быть что-то,
что отличает эту продукцию или услугу от уже существующих на рынке.
Иными словами, новичкам мало будет работать так же хорошо, как при
знанные лидеры, но с более низкой ценой или улучшенным сервисом. Они
должны чем-то выделиться на их фоне.
Подобно методам “быстрее самых быстрых” и креативного подражания,
“предпринимательское дзюдо” нацелено на приобретение лидерства и в ко
нечном итоге доминирование на рынке. Но достигается это не путем кон
курирования с лидерами или, по крайней мере, не так, чтобы лидеры осо
знали угрозу со стороны конкурентов или забеспокоились по этому поводу.
“Предпринимательское дзюдоу\ как и креативное подражание, “бьет туда,
где они не ждут”.
Э кологические ни ш и
Все предпринимательские стратегии, о которых выше шла речь, — “быть
быстрее самых быстрых” и “бить их там, где они не ждут”, с двумя разно
видностями последнего метода: креативным подражанием и “предприни
мательским дзюдо”, — нацелены на лидерство, а то и доминирование в от
расли или на рынке.
Стратегия экологической ниши нацелена на контроль. Все вышеизло
женные методы помогают предприятию позиционировать себя на серьезном
рынке или в крупной отрасли. Стратегия экологической ниши нацелена на
приобретение практической монополии на небольшой территории. Первые
две стратегии являются конкурентными, а метод экологической ниши по
могает тем, кто умеет им пользоваться, стать неуязвимым для конкурентов.
Те, кто успешно применяет стратегию “быстрее самых быстрых”, креативное
подражание и “предпринимательское дзюдо”, превращаются в большие ком
пании, у всех на виду, а заодно и на слуху. Успешные мастера метода эколо-
гической ниши получают деньги и не стремятся к славе. Они наслаждают
ся своей анонимностью. В самых успешных случаях применения стратегии
экологической ниши главным было оставаться настолько незаметным, что
бы ни у кого и мысли не возникло о конкуренции, но при этом выпускаемая
такой компанией продукция является важнейшей для всего процесса.
Выделяются три характерные нишевые стратегии, каждая со своими
требованиями, недостатками и рисками.
• Стратегия заставы.
• Стратегия особого навыка.
• Стратегия особого рынка.
Стратегия заставы
Компания Акоп Inc. разработала энзим, с помощью которого предполага
лось ликвидировать ту единственную особенность хирургической операции
для лечения возрастной катаракты, которая противоречила ритму и логике
всего процесса. Когда этот энзим был разработан и запатентован, компания
приобрела положение "часового на заставе” Ни одна операция на глазах не
могла обходиться без него. Сколько бы Акоп ни запросила за мизерное коли
чество своего энзима, необходимого для операции по удалению катаракты,
эта цена была незначительной по сравнению со стоимостью всей операции.
Сомневаюсь, что хотя бы один глазной хирург или больница когда-нибудь за
думывались о стоимости самого вещества. Общий рынок для этого конкрет
ного препарата был таким маленьким - около 50 млн. долл, в год по всему
миру, — что никому и в голову бы не пришло тратить время и силы на разработ
ку конкурирующего продукта. В мире не было бы сделано на одну операцию
по удалению катаракты больше только потому, что определенный энзим стал
дешевле. Значит, все, что могли бы сделать потенциальные конкуренты, - это
занижать цену для всех, при этом самим не извлекая из этого особой выгоды.
Положение “часового на заставе” во многих отношениях самое выгодное
из тех, на которые может надеяться компания. Но у него есть свои строгие
требования. Продукция должна быть незаменимой для процесса. Риск от не
использования ее} т.е. опасность потерять глаз, потерять нефтяную скважину
или испортить емкость, должен быть намного серьезнее, чем стоимость про
дукта. Рынок должен быть таким ограниченным, что тот, кто займет его пер
вым, станет его полновластным хозяином. Это должна быть настоящая эко
логическая ниша, которая полностью принадлежит одному виду, но в то же
время остается такой маленькой и неброской, что не привлекает соперников.
Занять подобное положение на заставе совсем не просто. Обычно та
кая возможность предоставляется только в условиях несоответствия.
Несоответствием, как в случае с энзимом компании Акоп, может быть песо-
ответствие ритму или логике процесса (или несоответствие в самом про
цессе, о чем мы говорили в главе 37).
Положение на заставе, кроме того, характеризуется значительными
ограничениями и сопряжено с серьезным риском. По сути, это статическая
позиция. Как только экологическая ниша была занята, едва ли можно наде
яться на заметный рост в дал ьнейшем. Компания, занимающая положение
на заставе, ничего уже не может сделать для того, чтобы расширить свой
бизнес или контролировать его. Какой бы хорошей или дешевой ни была ее
продукция, спрос на нее зависит от спроса на весь процесс или продукцию,
в которой “заставный” продукт выступает лишь одним из компонентов.
После того как стратегия заставы позволила достичь поставленной цели,
компания считается зрелой. Она может расти только с той же скоростью, с ка
кой растут ее конечные потребители. Но если кто-то найдет другой способ
удовлетворять потребности этих конечных потребителей, продукция компа
нии сразу же станет устаревшей, и в самой компании быстро начнется упадок.
Тот, кто прибегает к стратегии заставы, нив коем случае не должен пере
усердствовать в своей монополии. Он не должен стать тем, что немцы назы
вают Raubritter (дословный перевод “рыцарь-разбойник” не в полной мере
передает смысл выражения), который грабил и мучил беззащитных путе
шественников, двигавшихся по горным перевалам и ущельям, над которы
ми возвышался его замок. Такая компания не должна злоупотреблять своей
монополией и жестоко обращаться с потребителями, иначе пользователи
обратятся к другому поставщику услуг или переключатся на более эффек
тивные заменители данной продукции, которую смогут контролировать.
Стратегия особого навыка
Все знают марки известных производителей автомобилей. Но мало кому
известны названия компаний, поставляющих осветительные и электриче
ские приборы для этих машин, а ведь таких фирм намного меньше, чем из
вестных марок автомобилей: в США это Delco Group, в Германии — Robert
Bosch, в Великобритании — Lucas и т.д.
Однако, заняв контролирующее положение в своей узкоспециализи
рованной нише, эти компании постоянно удерживают его. В отличие от
компаний-“часовых на заставе”t данная ниша сравнительно большая, но
по-прежнему уникальная. Ее удалось занять благодаря тому, что с самого
начала компания приобрела какой-то уникальный навык.
Один немецкий предприниматель настолько прочно удерживал контроль
над своей узкоспециализированной нишей, что туристические путеводите
ли до сих пор называются его именем — Baedeker. Карл Бедекер опубликовал
свой первый путеводитель в 1828 году, как только для среднего класса ста-
ли доступными пароходные путешествия по Рейну. С тех пор он удерживал
в своих руках буквально весь этот бизнес вплоть до Первой мировой войны,
когда немецкие книги стали неприемлемыми для западных стран.
Как видно из приведенных примеров, при завоевании узкоспециали
зированной ниши очень важно правильно рассчитать время. Сделать это
нужно в самом начале формирования новой отрасли, нового обычая, ново
го рынка или новой тенденции.
Чтобы удерживать за собой узкоспециализированную нишу, необходи
мо постоянно предлагать что-то новое, дополнительное, то, что является
истинной инновацией.
И до Бедекера выпускались путеводители для путешественников, но
они ограничивались только информацией о культуре - церкви, достопри
мечательности и т.п. Чтобы узнать полезную практическую информацию,
скажем, об отелях, о тарифах на проезд конных экипажей, расстоянии
и принятом размере чаевых, английскому милорду приходилось справ
ляться у профессионала, т.е. у посыльного. А вот у представителей среднего
класса посыльных не было, и это предоставило шанс для Бедекера. Узнав,
какая информация нужна путешественнику, как ее получить и каким об
разом представить (установленный им формат до сих пор сохраняют мно
гие путеводители), он понял, что никому больше не нужно будет повторять
пройденный им путь и создавать конкурирующую организацию.
В первые годы существования нового изобретения узкоспециализи
рованная ниша предлагает компании исключительную возможность.
Примеров можно привести множество, В течение очень многих лет в США,
например, всего две компании выпускали воздушные винты для самоле
тов, и обе они были основаны еще до Первой мировой войны.
Найти узкоспециализированную нишу случайно практически нельзя.
В каждом отдельном случае это удавалось сделать в ходе систематического по
иска инновационных возможностей. В каждом отдельном случае предприни
матель ищет место, где можно было бы применить его особый навык, в резуль
тате чего предприятие заняло бы уникальное контролирующее положение.
Роберт Бош провел много лет за изучением новой автомобильной от
расли, чтобы создать свою новую компанию в той сфере, где она сразу же
сможет стать лидером. Компания Hamilton Standard, в течение многих лег
остававшаяся ведущим производителем воздушных винтов в США, поя
вилась в результате систематических поисков ее основателя на заре само
летостроения. Бедекер сделал несколько попыток основать службу для
туристов, прежде чем остановил свой выбор на издании путеводителей, на
которых стояло его имя и которые сделали его известным.
Следовательно, первое, что нужно сказать: па начальных этапах суще-
ствования новой отрасли, нового рынка или нового крупного течения есть шанс
систематически искать возможность занять узкоспециализированную нишу,
а затем, как правило, будет время развивать свой особый навык. Второй мо
мент: для узкоспециализированной ниши обязательно нужно обладать навы
ком, который одновременно является уникальным и ни на что не похожим.
Первые автомобилестроители все без исключения были механиками.
Они очень много знали о машинах, металлах и двигателях. Но электриче
ство оказалось для них непонятным явлением. Оно требовало теоретиче
ских знаний, которых у них не было и которые они не могли приобрести. Во
времена Бедекера работали и другие издатели, но путеводитель, где было
бы собрано огромное количество разнообразной и детальной информации,
для чего требовались постоянные проверки и целый штат разъезжающих
по стране инспекторов, находились вне их компетенции.
Следовательно, компания, утвердившаяся в узкоспециализированной
нише, вряд ли будет ощущать угрозу со стороны клиентов или поставщи
ков. Никто из них, по большому счету, не хочет заниматься тем, что на
столько чуждо им по навыкам и темпераменту.
Третий момент состоит в том, что компания, занимающая узкоспециа
лизированную нишу, должна постоянно совершенствовать свой навык.
Она должна все время идти впереди всех, т.е. непременно бороться с соб
ственным устареванием.
Автомобильные компании в начале XX века обычно жаловались, что
Delco в Дейтоне и Bosch в Штутгарте непрерывно подталкивают их вперед.
Они изготавливали системы освещения, которые намного превосходили
возможности обычного автомобиля, опережали все, что, как считали про
изводители машин в то время, нужно потребителю, что потребитель хочет
видеть и за что готов платить, и очень часто эти системы были намного
сложнее всего, что в состоянии был собрать автомобилестроитель.
Хотя узкоспециализированная ниша обладает уникальными преиму
ществами, у нее есть и серьезные недостатки. Один из них — в том, что
ниша резко сужает кругозор занявшей ее компании. Чтобы удержать за
собой контролирующее положение, она должна научиться не смотреть по
сторонам, а только прямо перед собой, в своей узкой зоне специализации.
Второй серьезный недостаток состоит в том, что компания, занявшая узко
специализированную нишу, обычно зависит от кого-то еще, кто занимается
продвижением ее продукции или услуги на рынок. Сила фирм, производящих
электрооборудование для автомобилей, — в том, что потребитель и не подозре
вает об их существовании. Но вместе с тем это является и их слабостью.
Наконец, самая серьезная опасность для узкоспециализированных про
изводителей заключается в том, что их специализация может перестать
быть таковой и превратиться в широко распространенное умение.
Узкоспециализированная ниша, подобно всем экологическим нишам,
является ограниченной — как в пространстве, так и во времени. Биология
учит нас, что виды, занимающие подобную нишу, с трудом приспосаблива
ются даже к самым незначительным изменениям в окружающей среде. То же
самое относится и к видам предпринимательских навыков. Однако в преде
лах таких ограничений узкоспециализированная ниша занимает крайне
выгодное положение. В условиях быстро расширяющейся новой техноло
гии, промышленности или рынка это, пожалуй, самая выгодная стратегия.
Мало кто из автомобилестроителей 1920-х годов до сих пор существует,
а вот многие производители электрических приборов и систем освещения
тех времен по-прежнему успешно работают. Если успешно занять и пра
вильно сохранять за собой узкоспециализированную нишу, она поможет
защититься от конкурентов именно потому, что никто из автомобилестро
ителей не знает и даже не интересуется тем, кто изготавливает фары или
тормоза. Значит, никто из покупателей автомобилей не будет искать наи
лучшую цену ни на то, ни на другое. Как только имя Бедекера стало сино
нимом туристических путеводителей, опасность того, что кто-то попытает
ся захватить этот бизнес, практически равна нулю, по крайней мере, пока
рынок не изменится кардинально.
В условиях новой технологии, новой отрасли или нового рынка страте
гия особого навыка предлагает оптимальное соотношение между возмож
ностью и риском неудачи.
Стратегия особого рынка
Основное отличие между нишей особого навыка и нишей особого рын
ка заключается в том, что первая строится на основе продукта или услуги,
а вторая — на основе специализированных знаний о рынке. Во всем осталь
ном они одинаковы.
Две компании среднего размера (одна на севере Англии, вторая -
в Дании) поставляют большинство автоматических термостатов для про
изводства печенья и крекеров, которые продаются в западных странах.
Мне говорили, что в устройстве термостата нет ничего особо сложного
или замысловатого. В мире найдутся десятки компаний, способных делать
их ничем не хуже, чем эти две фирмы из Англии и Дании. Но последние
знают рынок: они знают каждую отдельную пекарню, а каждая отдельная
пекарня знает их. Рынок просто не такой большой или привлекательный
для других компаний, чтобы они решились конкурировать с этими двумя,
пока те выпускают качественную продукцию.
Особый рынок можно найти, если оценить новое изобретение, ответив на
следующий вопрос: “Какие возможности скрыты в нем, что позволит нам за
нять особую нишу и что нам нужно сделать, чтобы занять ее раньше других?”
В первых термостатах не было ничего особо передового. Но обе ведущие
компании поняли, что производство печенья и крекеров выходит за рам
ки домашней выпечки и становится фабричным. Затем они выяснили, что
нужно коммерческим пекарням, чтобы те могли выпускать продукцию, ко
торую впоследствии их собственные потребители, т.е. бакалейные магази
ны и супермаркеты, смогут продавать, а домохозяйки будут готовы купить.
Производство термостатов основывалось не на инженерных разработках,
а на исследовании рынка, потому что инженерными разработками мог бы
заняться кто угодно.
Ниша особого рынка выдвигает те же требования, что и ниша особого
навыка: систематический анализ новой тенденции, отрасли или рынка; не
прерывные инновации, как, например, та, что превратила обычный аккре
дитив в дорожные чеки American Express; и постоянное совершенствование
продукции и особенно услуги, чтобы можно было удержать однажды заня
тое лидирующее положение.
У этой стратегии те же ограничения. Самая серьезная угроза для поло
жения на особом рынке — это успех. Самое опасное — когда узкоспециали
зированный рынок становится массовым.
Глобальное банковское обслуживание и потребительские кредитные
карточки отняли у дорожных чеков значительную долю рынка.
Та же динамика прослеживалась и в парфюмерии. Французская фирма
Coty создала современную парфюмерную промышленность. Она осознала,
что в связи с Первой мировой войной изменилось отношение к космети
ке. Если до войны косметикой пользовались — или осмеливались призна
ваться в этом — только “непорядочные” женщины, то в послевоенное время
косметика стала “уважаемой” и распространенной. К середине 1920-х годов
компания Coty заняла практически монопольное положение по обеим сто
ронам Атлантики. До 1929 года рынок косметики оставался специализи
рованным, т.е. рынком для верхушки среднего класса. Но в эпоху Великой
депрессии он превратился в настоящий массовый рынок, к тому же раз
делился на два сегмента: сегмент престижных товаров с высокой ценой,
особыми каналами сбыта и особой упаковкой, и сегмент массовых брен
дов с обычной ценой, продававшихся во всех торговых точках, в том числе
в супермаркетах, универсамах и аптеках. Всего за несколько лет узкоспе
циализированный рынок, на котором доминировала компания Coty, про
сто исчез. Но сама фирма так и не смогла решить, стоит становиться одним
из производителей массовой косметики или выпускать только роскошные