Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

бренды. Она попыталась остаться на рынке, которого больше не существо

вало. Наконец, в результате серьезного приобретения в 2005 году эта ком

пания стала крупнейшим производителем массовой косметики.

И зменение ценностей и характеристик

В случае со всеми предпринимательскими стратегиями, о которых до

сих пор шла речь, преследуется одна цель - вывести на рынок инновацию.

Если же мы говорим о еще одной предпринимательской стратегии, кото

рой посвящен данный раздел, то сама эта стратегия уже является инно

вацией. Продукция или услуга, которую она меняет, вполне может суще

ствовать уже долгое время. Но данная стратегия превращает эту старую,

привычную продукцию или услугу в нечто новое. Меняется ее полезность,

ценность, экономические характеристики. Хотя внешне никаких перемен

не произошло, в экономическом плане появилось что-то повое и необычное.

У всех стратегий, которые мы рассмотрим в этом разделе, есть одна об

щая черта: они создают потребителя, а это и есть конечная цель любой ком

пании и любой экономической деятельности. Но добиваются они этой цели

четырьмя разными способами:

• создавая полезность;

• меняя цену;

• приспосабливаясь к социальной и экономической действительности

потребителя;

• предлагая потребителю то, что представляет для него ценность.

Создание товара, полезного для потребителя

В случае со стратегией создания полезности цена не имеет практически

никакого значения. Стратегия работает благодаря тому, что потребитель

получает возможность сделать то, что служит его цели. Она срабатывает,

потому что задает вопрос: что для потребителя будет настоящей “услугой",

настоящей "полезностью”?

Каждая американская невеста мечтает получить хороший фарфоровый

сервиз. Но целый сервиз — слишком дорогой подарок, а люди, которые при

ходят на свадьбу, могут не знать, какой прибор невеста хочет или что у нее

уже есть. Поэтому они дарят что-то другое. Другими словами, спрос суще

ствовал давно, но не хватало “полезности”. Производитель столовых прибо

ров — компания среднего размера Lenox Inc. - восприняла это как возмож

ность для инноваций. Она использовала старую идею свадебного каталога

и представила в нем только свой фарфор. Будущая невеста выбирает одного

торговца, которому сообщает, какие приборы из сервиза фирмы Lenox хочет

получить и кого считает возможными дарителями. Затем торговец спраши

вает людей, представленных в этом списке: “Сколько вы готовы потратить?”

и объясняет: “Этого вам хватит на две кофейные чашки с блюдцами”. Или

же торговец может сказать: “У невесты уже есть кофейные чашки, и теперь

она хочет получить десертные тарелки”. В результате счастлива невеста,

счастлив гость на свадьбе и очень счастлива компания Lenox.

В данном случае снова же нет высоких технологий, ничего, что нужно

патентовать, есть только нацеленность на потребителя. Но вместе с тем

именно свадебный каталог, несмотря на всю простоту, — а может, как раз

благодаря ей, — позволил компании Lenox стать самым популярным про

изводителем хорошего фарфора.

Ценообразование

В течение многих лет самым известным американским лицом в мире

был Кинг Жиллетт, изображение которого красовалось на всех упаковках

с лезвиями Gillette, продаваемыми в мире. И миллионы мужчин в разных

странах пользовались этими лезвиями каждое утро.

Кинг Жиллетт не изобретал безопасное лезвие, поскольку в конце

XIX века десятки таких изобретений уже были запатентованы.

Безопасная бритва Жиллетта не была лучше многих других, а ее про

изводство обходилось намного дороже. Но Жиллетт не продавал бритвы,

а буквально раздавал их даром, назначив цену 55 центов в розницу и 20 цен

тов при оптовой покупке, что составляло около одной пятой затрат на про

изводство. Однако бритвы были сконструированы так, что в них можно

было использовать только его запатентованные лезвия. На производство

одного лезвия у Жиллетта уходило не больше 1 цента, а он продавал их по

5 центов. И поскольку эти лезвия можно было применять шесть-семь раз,

то получалось, что одно бритье обходилось клиенту меньше чем в 1 цент, т.е.

стоило в десять раз дешевле, чем один визит к цирюльнику.

Жиллетт занимался тем, что назначал цену на товар, который покупает

клиент, в данном случае на бритву, а не на то, что продает производитель.

В конечном счете постоянный клиент Жиллетт заплатит больше, чем ему

пришлось бы платить, если бы он покупал у конкурентов бритву по 5 долл.,

а затем у того же конкурента приобрел и лезвия по цене 1 или 2 цента за

штуку. Естественно, потребителям компании Gillette это было известно.

Но ценообразование, принятое в этой фирме, им казалось разумным. Они

платили за то, что покупали, т.е. за бритье, а не за “штуку”. А бритье, которое

они получали благодаря бритве и лезвиям компании Gillette, оказалось на

много приятнее, чем любые другие процедуры, которым они бы подвергали

себя с применением опасной бритвы, а также значительно дешевле, чем им

обошелся бы визит в соседнюю парикмахерскую.

Одна из причин, почему патенты на копировальную технику оказались

в руках маленькой, никому не известной компании из Рочестера, штат Нью-

Йорк, которая на тот момент называлась Haloid Company, а не у какого-то

большого производителя печатного оборудования, состоит в том, что ни

один из признанных, крупных производителей не увидел никакой возмож

ности продать копировальный аппарат. По их подсчетам выходило, что

такой аппарат нужно было бы продавать по цене минимум в 4 тыс, долл.

Но никто не собирался платить такие деньги за копировальную технику

в то время, как копировальная бумага продавалась практически за бес

ценок. Кроме того, выложить 4 тыс. долл. за оборудование означало, что

прежде нужно провести процедуру выделения средств, для чего такую за

явку должно рассмотреть все руководство, вплоть до совета директоров.

Помимо того, к заявке требовалось бы приложить расчеты, показывающие,

когда инвестиции смогут окупиться. В целом все это мероприятие казалось

слишком масштабным, чтобы затевать его ради машинки, которая призва

на лишь помогать секретарю. Haloid Company — современная компания

Xerox — сконструировала окончательную модель копировального аппа

рата, проведя значительную техническую подготовку. Но основной вклад

этой компании заключается в ценообразовании. При цене в 5-10 центов за

копию нет никакой необходимости обращаться к правлению с просьбой

выделить средства. Эту мелкую наличность секретарь может найти сам,

не обращаясь к руководству. Назначение цены на копировальный аппарат

Xerox в размере 5 центов за копию оказалось настоящей инновацией.

Большинство поставщиков, в том числе некоммерческих организаций,

никогда не рассматривают ценообразование в качестве стратегии, хотя этот

метод позволяет потребителю платить за то, что он покупает — одно бритье,

одну копию документа, — а не за то, что производит поставщик. В конечном

итоге, конечно же, окончательная сумма оказывается той же. Но сам про

цесс расплаты построен исходя из потребностей и предпочтений потреби

теля. Он строится в соответствии с тем, что потребитель покупает на самом

деле, и цена в данном случае назначается на основе того, что представляет

ценность для потребителя, а не того, что считает затратами поставщик.

Адаптация к реалиям потребителя

Мировое лидерство компании General Electric (GE) в сфере производства

паровых турбин стало возможным благодаря тому, что компания еще до

Первой мировой войны тщательно продумала, в какой реальности живет ее

потребитель. Паровые турбины, в отличие от поршневых двигателей, кото

рые они заменили с наступлением эпохи электричества, представляют собой

сложное оборудование, их разработка требует хорошего знания инженерного

дела, а производство и наладка невозможны без высокого мастерства. Такого

отдельная электрическая компания просто не сможет себе позволить. Она

покупает большую паровую турбину, наверное, раз в пять или десять лет,

когда строит новую станцию. Но при этом навыки, необходимые для обслу

живания такого оборудования, должны оставаться самыми современными

постоянно. Следовательно, производитель должен создать и поддерживать

в рабочем состоянии значительную консалтинговую службу.

Но как вскоре выяснила компания GE, потребитель не может платить за

консультации. По американскому закону такие расходы должны покрывать

государственные коммунальные службы. А вот по мнению данных служб

компании должны быть сами в состоянии выполнять эту работу. GE также

поняла, что к цене паровой турбины нельзя добавлять стоимость консуль

тационных услуг, необходимых потребителю. Государственные комму

нальные службы снова с этим были не согласны. Однако, хотя срок служ

бы паровой турбины очень большой, лопатки турбины приходится часто

менять, раз в пять-семь лет, причем применять можно только те лопатки,

которые выпускает производитель оригинальной турбины. Компания GE

является самой передовой в мире консультационной организацией по во

просам обслуживания электростанций (хотя изначально она создавалась

не с этой целью, а для сбыта оборудования), и за эту деятельность она не

взимает никакой платы. Ее паровые турбины были не дороже продукции

конкурентов. Но компания добавила стоимость своих консультаций к сто

имости замены использованных лопаток турбин, а заодно и увеличила при

быль. Всего за десять лет идею подхватили все остальные производители

паровых турбин и начали применять ту же систему. Однако к тому моменту

компания GE была уже лидером на мировом рынке.

Много раньше, еще в 1840-х годах, подобный дизайн продукции и про

цесс приспособления к реалиям потребителей привели к изобретению по

купки в рассрочку. Сайрус Маккормик (Cyrus McCormick) был одним из

многих американцев, которые изобрели уборочную машину, — потребность

в ней была очевидна. И подобно всем другим создателям такого оборудова

ния, он понял, что не может продать свою продукцию. Фермер не обладает

необходимой покупательской способностью. Все знали и принимали как

данность тот факт, что уборочная машина окупится всего за два-три сезо

на, но в то время не нашлось бы ни одного банкира, который бы дал взаймы

американскому фермеру средства для покупки такой машины. Маккормик

предложил платить в рассрочку, т.е. из сбережений фермера, которые он от

ложит на протяжении следующих трех лет. Теперь фермер мог себе позво-

лить приобрести такое оборудование, и он спешил воспользоваться этой

возможностью.

Производители привыкли говорить о нерациональном потребителе. Но

нерациональных потребителей не бывает. Есть только ленивые производи

тели. Потребителя нужно считать рациональным, однако его реальность,

как правило, совершенно не похожа на ту, в которой живет производитель.

Обеспечение ценности для потребителя

Последняя из этих инновационных стратегий позволяет обеспечить то,

что является ценностью для потребителя, а не продукцией для производите

ля. По большому счету, это еще один шаг вперед по сравнению со стратегией

принятия реальности потребителя как одной из составляющих продукта

и объяснения тому, что потребитель покупает и за что готов заплатить.

Компания среднего размера, работающая на американском Среднем

Западе, поставляет больше половины специальных смазочных веществ,

необходимых для всех больших землеройных и тяговых машин, бульдозе

ров и драглайнов, которые применяются при строительстве автомобиль

ных дорог, тяжелого оборудования для удаления отходов из карьера, тяже

лых машин для подъема угля из шахт и т.п. Эта организация конкуриру

ет с несколькими крупнейшими нефтяными компаниями, которые могут

привлечь к работе целые батальоны специалистов по смазочным матери

алам. Компания конкурирует тем, что вообще не продает смазочное мас

ло, а вместо него торгует, по сути, страховкой. Ценность для подрядчика

представляет не смазка, а действующее оборудование. Каждый час простоя

из-за поломки того или иного оборудования стоит подрядчику значитель

но больше, чем он потратит на смазочные вещества за целый год. Во всех

этих видах деятельности, если подрядчик не укладывается в срок, ему при

ходится выплачивать высокие неустойки, а контракт он может получить

только в том случае, когда как можно точнее определит этот крайний срок

выполнения работ и будет трудиться с тем, чтобы опередить самого себя.

Упомянутая выше компания-производитель смазочных материалов со

Среднего Запада предлагает подрядчикам анализ требований, которые

необходимо выполнить для сохранения их оборудования в рабочем со

стоянии. Затем разрабатывается программа технического обслуживания

с указанием годовой цены на подписку, и компания гарантирует своим под

писчикам, что из-за проблем со смазкой их тяжелое оборудование будет

простаивать не больше, чем определенное количество часов в год. Излишне

и говорить, что данная программа всегда предусматривает использование

именно тех смазочных веществ, которые выпускает эта компания. Но под

рядчик покупает не это. Он покупает бесперебойную работу своего обору

дования, что представляет для него огромную ценность.

Вполне вероятно, что читателю приведенные примеры покажутся оче

видными. Конечно же, любой человек, у которого есть хотя бы крупица ин

теллекта, смог бы придумать подобную стратегию. Но “отец” систематиче

ской экономики Дэвид Рикардо, как считается, однажды сказал: “Прибыль

создается не благодаря отличительному уму, а с помощью отличительной

глупости”. Описанные стратегии срабатывают не потому, что они такие

умные, а по той причине, что большинство поставщиков (и товаров, и услуг,

как бизнес-компании, так и некоммерческие организации) совсем не дума

ют. Представленные здесь стратегии эффективны именно потому, что они

так очевидны. Почему же тогда они так редко используются? Потому что,

как видно из приведенных примеров, победителем в гонке станет тот, кто

задумается над вопросом: “Что же на самом деле покупает потребитель?"

На самом деле это даже и не гонка, потому что, кроме вас, никто больше не

бежит. И как это можно объяснить?

Одна из причин — это экономисты и их понимание ценности. В любой

книге по экономике подчеркивается, что потребитель покупает не продукт,

а то, что этот продукт для него делает. И в каждой книге по экономике лег

ко найти упоминание обо всем, кроме цены на продукт, цена определяется

как сумма, которую платит потребитель за то, чтобы стать собственником

или получить в свое распоряжение предмет или услугу. Нигде больше вам

не встретится мысль о том, что именно указанный продукт делает для по

требителя. К сожалению, поставщики продуктов и услуг во всем привыкли

руководствоваться такой экономической литературой.

Важно сказать, что “продукт А стоит X долларов”. Имеет смысл фраза

“Чтобы покрыть затраты на производство и чтобы у нас осталось достаточ

но для покрытия капитальных издержек, другими словами, чтобы зафик

сировать адекватную прибыль, нам нужно получить Y долларов”. Но со

вершенно бессмыслен вывод: “За каждую единицу продукта А потребитель

должен заплатить нам Y долларов наличными”. Утверждение должно было

бы звучать следующим образом: “То, что потребитель платит за каждую

единицу продукта, должно приносить нам Y долларов. Но то, как именно

он платит, зависит от того, что лично он считает самым разумным. Это за

висит от того, что данный продукт делает для потребителя. Это зависит от

того, что соответствует реалиям потребителя, от того, что сам потребитель

воспринимает как ценность для себя”.

Цена сама по себе — это не ценообразование и не ценность. Однако

большинство читателей возразят: “Это ведь всего лишь основы марке

тинга”. И в этом они будут правы. Это всего лишь основы маркетинга.

Отталкиваться от полезности для потребителя, от того, что потребитель

покупает, от того, в какой реальности живет и что считает “ценностью”, -

именно на этом строится маркетинг. Но факт остается фактом: до сих пор

любой, кто собирается строить свою стратегию на основе маркетинга,

почти наверняка и без особого риска сможет очень быстро стать лидером

в отрасли или на рынке.

Вывод

Выбор предпринимательской стратегии, которая подходит для конкрет

ной инновации, — крайне рискованное решение. Некоторые предпринима

тельские стратегии лучше подходят в определенных ситуациях, например,

“предпринимательское дзюдо”, которым следует воспользоваться в том

случае, если ведущая компания в отрасли из года в год пребывает в за

блуждении о своем мнимом превосходстве. Мы можем описать типичные

преимущества и недостатки каждой предпринимательской стратегии.

Самое главное: нам известно, что у предпринимательской стратегии

больше шансов на успех, если она отталкивается от конечных пользовате

лей — от их ценностей и реалий, от полезности продукта для них. Любая

инновация меняет рынок или общество, приносит больше пользы для по

требителя и предоставляет ему больше возможностей для создания богат

ства. Тестом для инновации всегда должен быть ответ на вопрос: “Что она

делает для потребителя?” Следовательно, предпринимательство обязатель

но должно быть нацелено на рынок и всегда исходить из его особенностей.

Тем не менее при выборе предпринимательской стратегии предприни

мателю нужно принимать решение, следовательно, это всегда сопряжено

с определенным риском. Ни в коем случае нельзя исходить только из под

сказок интуиции или идти ва-банк. В то же время выбор предприниматель

ской стратегии — не совсем научный подход. Он, скорее, основывается на

собственном суждении.

СИСТЕМАТИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ

с помощью окон возможности

Систематическая инновация заключается в целенаправленном и орга

низованном поиске перемен, а также в систематическом анализе возмож

ностей, которые подобные перемены предлагают для экономических или

социальных нововведений.

Метод систематического анализа окон возможности для инновации

является не менее важным, чем предпринимательские стратегии (см. гла

ву 36) и предпринимательский менеджмент (см. главы 34 и 35). Эти три

вопроса охватывают самые важные темы инноваций и предприниматель

ства.

Семь окон возможности

Для анализа окон возможности необходимо выработать в себе привычку

систематически, все двенадцать месяцев в году, искать признаки перемен,

которые могут оказаться возможностями, — в областях, которые называют

ся окнами возможности.

Границы между этими семью источниками инновационных возможно

стей размыты, и они во многом пересекаются. Эти сферы можно сравнить

с семью окнами, которые расположены на разных сторонах одного и того

же здания. Из каждого окна видны определенные характеристики, которые

можно заметить и из других окон, однако обзор из центрального окна па

стороне является самым четким и отличным от других.

Эти семь сфер таковы.

1. Собственные неожиданные успехи и неожиданные неудачи организа

ции, а также неожиданные успехи и неудачи конкурентов компании.

В начале 1930-х годов компания IBM разработала первую модель совре

менной фактурной машины, предназначенной для банков. Но в 1933 году

банки не покупали это новое оборудование. Как любил рассказывать осно

ватель и долгое время исполнительный директор компании Томас Уотсон-

530

ЧАСТЬ VIII. ИННОВАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

старший, компаниюспаслото, чтоона смогла воспользоваться неожиданным

успехом: публичная библиотека Нью-Йорка решила приобрести такую ма

шину. В отличие от банков, у библиотек в самом начале внедрения полити

ки Нового курса были деньги, и Уотсон продал больше сотни своих машин,

никого больше не заинтересовавших, именно библиотекам.

Неожиданная неудача может послужить не менее ценным источником

инновационных возможностей. Всем известно, что самый большой про

вал в истории автомобилестроения выпал на долю модели Ford Edsel. Но

мало кто знает, что на этой неудаче в значительной степени основывались

все последующие успехи компании. Когда модель Edsel потерпела сокру

шительное поражение, несмотря на все планирование, исследования рын

ка и дизайнерские усилия, компания Ford поняла, что на автомобильном

рынке происходит нечто, полностью противоречащее основным предполо

жениями, из которых исходили все компании, создававшие новые машины,

в том числе Ford, GM и др. Рынок больше не делился в первую очередь по

группам дохода, возник новый принцип деления, который мы сегодня на

зываем стилем жизни. Ответом компании Ford стал автомобиль Mustang,

благодаря которому компания заявила о себе как об уникальном произво

дителе и лидере в данной отрасли.

2. Непоследовательность, особенно в процессе, будь то производства

или сбыта, а также непоследовательность в поведении потребителя.

Одна из историй успеха в 1960-е годы — успех Alcon Laboratories, кото

рый стал возможен благодаря тому, что один из соучредителей компании,

Билл Коннер, воспользовался непоследовательностью или одним из опас

ных этапов хирургической операции по удалению катаракты. Он позволил

хирургам снизить этот риск, применив изобретенный им энзим. Это при

мер того, как можно использовать окно возможности с помощью предпри

нимательской стратегии заставы, описанной в главе 36. Все, что сделал

Коннер, — всего лишь добавил в энзим консервант, благодаря которому

у медикамента увеличился срок годности. Более продолжительный срок

годности позволял использовать энзим во время офтальмологических опе

раций по требованию. Офтальмологи сразу же приняли новый препарат,

и компания Alcon стала мировым монополистом.

Подобное несоответствие в логике или ритме процесса является всего

лишь одним из источников инновационных возможностей. Еще один ис

точник — несоответствие между экономическими реалиями. Например,

если отрасль характеризуется постоянно растущим рынком, но уменьшаю-

щейся рентабельностью продаж (как, скажем, было в сталелитейной про-