Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
Глава 38. Стратегии и структуры
541
размер, мощность мотора или цена, но, по сути, они являются одним и тем
же продуктом.
А типичные современные бизнес-предприятия занимаются выпуском
различных видов продукции, используют разнообразные технологии и за
нимают определенные позиции сразу на нескольких рынках. И главной
для них является проблема, с которой никогда не приходилось сталки
ваться General Motors, — организация, для которой характерна сложность
и многообразие.
3. General Motors была в первую очередь американской компанией. Она
занимала весьма серьезные позиции на международном автомобильном
рынке. Но с организационной точки зрения мир за пределами США по-
прежнему являлся для GM внешним и отдельным.
И наоборот, в последние пятьдесят лет самый стремительный рост от
мечался в многонациональных компаниях, для которых одинаковое значе
ние имеют сразу несколько стран и рынков.
General Motors сейчас является многонациональной корпорацией, основ
ная деятельность которой осуществляется в Северной Америке, но име
ются также крупные предприятия в трех регионах за рубежом: в Европе,
азиатских и латиноамериканских странах на Тихоокеанском побережье,
а также в Африке и на Среднем Востоке.
4. Так как GM производила всего один продукт и доминирует на терри
тории только одной страны, информация не являлась для нее основной ор
ганизационной проблемой, и руководству не приходилось особенно пере
живать по этому поводу. Все сотрудники GM говорили на одном языке, не
зависимо от того, подразумеваем мы язык автомобильной индустрии или
американский диалект английского. Каждый знал и понимал, чем занима
ется или должен заниматься любой другой сотрудник, хотя бы потому, что
ему чаще всего приходилось раньше выполнять аналогичную работу.
Таким образом, корпорацию GM можно без труда организовать в соот
ветствии с требованиями рынка, властными полномочиями и необходи
мыми решениями. В такой компании необязательно руководствоваться
потребностями логики и информационного потока.
Напротив, многонациональным компаниям, выпускающим множество
продуктов и использующим много технологий, в своей организационной схе
ме необходимо обращать большое внимание на организацию, базируясь на по
требностях информационного потока. Как минимум им надо удостовериться
в том, что их организационная структура не нарушает логику информации.
Но GM не дает никаких рекомендаций, как решить эту задачу, поскольку этой
корпорации сталкиваться с подобной проблемой не приходилось.
5. Четыре из пяти сотрудников GM являются производственными ра
бочими — работниками физического труда или клерками, занимающими
ся выполнением стандартных задач. Другими словами, в GM используется
в основном рабочая сила вчерашнего, а не сегодняшнего дня.
Но в наше время основной организационной проблемой являются высо
коквалифицированная работа и выполняющие ее работники умственного
труда. В любом бизнесе они представляют собой самый быстро развиваю
щийся элемент.
6. И наконец, компания General Motors всегда была больше управлен
ческой, чем предпринимательской, т.е. создавала и разрабатывала новую
продукцию и основывала новые бизнесы Основным достоинством подхода
Слоуна была способность к управлению, причем к отличному управлению;
эта способность была присуща ему изначально, и все прекрасно об этом
знали. Корпорацию General Motors нельзя назвать новаторской — это был
сплав независимых автомобильных компаний.
В настоящее время все чаще возникает потребность в предпринима
тельстве и новаторстве. Сегодня в дополнение к управленческой мы также
нуждаемся в новаторской организации. Но модель General Motors никаких
ответов на этот вопрос не дает.
Но за сто лет, последовавших за первыми попытками поколения Файоля
исследовать сущность организации, нам удалось узнать много нового. Мы
знаем, что представляет собой труд, и имеем представление об основных
подходах. Мы отдаем себе отчет в том, что имеет первоочередное значение.
Мы понимаем, что вряд ли будет работать в будущем, но при этом не всег
да осознаем, что же сработает в итоге. Мы знаем, какая цель преследуется
при формировании организационной структуры, а следовательно, и то, как
можно проверить ее эффективность.
1. Первое, что мы узнали: Файоль и Слоун были правы в том, что органи
зационная структура не будет просто “эволюционировать”. В любой органи
зации сами по себе могут развиваться только конфликты, путаница и нару
шения нормальной деятельности. Кроме того, правильная или хотя бы более
или менее подходящая структура вряд ли может быть выбрана по наитию,
как при строительстве греческих храмов и готических соборов. Традиции мо
гут подсказать, в чем скрываются проблемы и нарушения, но не могут помочь
преодолеть их. Правильный организационный дизайн и структура организа
ции требуют четкости мышления, анализа и систематического подхода.
2. Мы усвоили, что формирование организационной структуры явля
ется последним, а не первым шагом. В начале необходимо выявить и под-
Глава 38. Стратегии и структуры
543
готовить строительные блоки организации, г.е. действия, которые в итоге
должны найти отражение в структуре и которые будут нести в ней основ
ную нагрузку.
Нам известно, что структурные элементы (строительные блоки) опреде
ляются тем, какой вклад они делают. Нам также известно, что традиционная
классификация этих вкладов — т.е. концепция штабного и линейного персо
нала и функциональных подразделений в традиционной американской тео
рии организации — больше мешает, чем помогает понять происходящее.
3. Структура определяется стратегией. Организация — это не меха
низм и не совокупность запчастей. Ее нельзя “изготовить заблаговременно".
Каждая организация органична и уникальна. Сегодня мы знаем, что струк
тура, чтобы быть эффективной и крепкой, должна определяться стратегией.
Структура представляет собой инструмент для достижения целей, сто
ящих перед институтом. Поэтому любые ее изменения должны начинаться
с целей и со стратегии. Вероятно, это самый эффективный и свежий взгляд на
организацию. Это может показаться очевидным, впрочем, так оно и есть. Но,
с другой стороны, некоторые самые серьезные ошибки в формировании ор
ганизации допускались из-за применения механистической модели “идеаль
ной” или “теоретической" организации к уже существующему предприятию.
Стратегия, т.е. ответы на вопросы “ Что представляет собой бизнес, чем
он должен быть и будет в будущем?”, определяет цель структуры. При этом
она также подсказывает, какие ключевые виды деятельности характерны
для данного бизнеса или предприятия сферы обслуживания. Эффективная
структура — это конструкция, позволяющая этим
ключевым видам дея
тельности
работать и обеспечивать определенные результаты. А ключевые
виды деятельности, в свою очередь, являются несущими элементами функ
ционирующей структуры. Таким образом, структура организации отража
ет или, по меньшей мере, должна учитывать и отражать прежде всего эти
ключевые виды деятельности. Все остальное менее важно.
Три вида работы
В любой организации, даже небольшой и незамысловатой, есть разные
виды работы.
Во-первых, это текущая деятельность, т.е. работа по управлению суще
ствующими и известными ресурсами, накоплению, использованию их по
тенциала и решению проблем, связанных с ними.
Также всегда есть работа по осуществлению высшего руководства.
(В главе 43 вы подробно ознакомитесь с ней и поймете, что речь идет о со
вершенно специфической работе с особыми требованиями и задачами.)
И наконец, существует инновационная деятельность, которая также
имеет свои отличия, выдвигает свои требования в отношении операций
и высшего руководства.
Как вы убедитесь, прочитав следующие главы, все известные нам прин
ципы структурирования для организации всех трех этих видов работы не
применимы. И все же их необходимо каким-то образом организовать, объ
единить в единую структуру
О т ЧЕГО НАМ СЛЕДУЕТ ОТКАЗАТЬСЯ
Есть также несколько аспектов, от которых нам следует отказаться.
Некоторые из самых громких и продолжительных споров в теории и прак
тике организации на поверку оказались притворством и обманом. Они вы
нуждают нас выбирать или то, или другое, а в действительности правиль
ный ответ предполагает и то и другое, только в разных пропорциях.
1. Первый из таких споров, о котором лучше было бы забыть как можно
скорее, разгорелся между двумя точками зрения: на чем следует со
средоточиваться при распределении работ и определении структуры
организации, на рабочем задании или на личностных особенностях
человека. Как уже говорилось выше, в ходе формирования структуры
и рабочих заданий следует сосредоточиться на задаче. Но задания при
этом должны одновременно подходить сотруднику и соответствовать
требованиям конкретной ситуации. Стоит повторить, что работа —
объективна и обезличена, а трудом занимается конкретный человек.
2. С этой старой полемикой связан еще один спор — об иерархической
организации и организации свободной формы.
Традиционной теории организации известен только один вид струк
туры, который с одинаковым успехом можно применить к формированию
структурных элементов и целых конструкций. Речь идет о так называе
мой скалярной организации, т.е. об иерархической пирамиде руководителя
и подчиненных. Традиционная теория организации считает, что данная
структура подходит для любых задач.
В настоящее время модной становится другая теория организации.
Согласно ей, форма и структура таковы, какими мы хотим их видеть. Они
отличаются или должны отличаться свободной формой. Все (форма, размер
и, очевидно, сами задания) определяется межличностными отношениями.
И действительно, цель структуры заключается в том, чтобы предоставить
каждому сотруднику возможность
делать свою работу.
Относительно данного спора можно сказать, что неправильно было бы
полагать, будто одну из этих форм отличает строгая регламентация, а вто
рую — свобода. И та и другая требует одинаковой организованности, про
сто она распределяется в них по-разному.
Иерархия не наделяет начальника большей властью, как склонны
утверждать критики этогоявления. Напротив, иерархическая организация
защищает прежде всего рядового сотрудника от злоупотребления властью
наверху. Скалярная или иерархическая организация добивается этого пу
тем четкого обозначения сферы влияния сотрудника, сферы, в которую вы
шестоящий начальник не имеет права вмешиваться. Она защищает сотруд
ника, предоставляя ему возможность заявить: “Это работа поручена лично
мне". Защита подчиненного проявляется также в постоянном следовании
скалярному принципу о том, что у сотрудника может быть только один ру
ководитель. В противном случае сотрудник может столкнуться с противо
речивыми требованиями, приказами и конфликтом интересов. Недаром
старая пословица гласит: “Лучше один плохой хозяин, чем два добрых”.
В то же время иерархическая организация предоставляет наибольшую
личную свободу. До тех пор, пока сотрудник продолжает исполнять обязан
ности, диктуемые его должностью, он справляется со своей работой. Он не
обязан делать ничего помимо этого.
Конечно же, организация свободной формы — не совсем точное название.
Оно подразумевает организацию, созданную скорее для решения особых
задач, а не преследования неизменных целей. В частности, речь идет об ор
ганизации работы в небольших группах и командах.
Это прежде всего требует огромной самодисциплины от каждого члена
команды (о чем мы подробно будем говорить в следующих главах). Усилия
всех и каждого должны быть направлены на достижения командных це
лей. Каждый должен брать на себя ответственность за работу всей команды
и свои собственные действия. И действительно, все, за что Абрахам Маслоу
критиковал теорию Y — в первую очередь за негуманно высокие требова
ния, предъявляемые к большому числу слабых, уязвимых, робких работ
ников или к людям с какими-либо физическими или умственными огра
ничениями, — еще в большей степени применимо к организации свобод
ной формы. Чем более гибкой является организация, тем более сильными
должны быть ее люди и тем большую нагрузку они должны выдерживать.
Кроме того, определенная иерархия нужна в любой структуре, независи
мо от того, идет ли речь об отдельных людях или об организации в целом.
Всегда должен быть кто-то, на ком лежит обязанность принимать те или иные
решения, в противном случае организация превращается в бесконечную
и бессмысленную болтовню. В организации, основанной на знаниях, должна
быть особая четкость при распределении полномочий по принятию решений.
Время от времени каждой организации приходится сталкиваться с ситуацией
общей опасности. И если право принимать окончательные решения не будет
принадлежать одному человеку, то это в итоге может все разрушить.
И подобно тому, как политики давно усвоили, что нужны как хорошие
законы, так и хорошие правители, основатели организации должны будут
усвоить, что эффективной организационной структуре нужны и иерархи
ческая вертикаль власти и принятия решений, и пирамида, и способность
формировать рабочие группы, и люди, умеющие работать как в стабиль
ных, так и в быстро меняющихся условиях.
В сущности, эти споры (между сторонниками первостепенной важности
задачи и личности и между сторонниками скалярной организации и орга
низации свободной формы) отражают убежденность традиционной теории
организации в том, что должен существовать “единственный лучший прин
цип” — “верный”
везде и всегда. Должен быть только один-единственный
окончательный ответ (в главе 7 уже было доказано, что это заблуждение).
Через тридцать лет после окончания Второй мировой войны вме
сто “одного верного” принципа было сформулировано целых три новых.
В них ученые пытались объединить функции Файоля и федеральную де
централизацию Слоуна. Эти три положения (
команда, смоделированная
децентрализация и системный менеджмент) не заменяют более старых
структур. И ни одно из них не может претендовать на то, чтобы считаться
универсальным принципом. Действительно, все три принципа обладают
структурными недостатками и ограниченной областью применения. Но
в случае отдельных видов деятельности они являются наилучшими реше
ниями проблем, наилучшими структурами для решения отдельных задач,
наилучшими подходами для решения основных организационных проблем
высшего руководства и инноваций во многих отраслях.
Структурны е элементы организац ии
При определении структурных элементов организации возникают че
тыре вопроса.
1. Какими должны быть подразделения организации?
2. Какие компоненты необходимо соединить, а между какими лучше
сохранять дистанцию?
3. Каков должен быть размер и форма отдельных элементов?
4. Где лучше всего разместить различные элементы и как их следует
объединить?
Традиционно считалось, что при определении основных структурных
элементов организации необходимо проанализировать все направления
деятельности, которые нужны для работы предприятия. В результате при
ходилось перечислять все типичные функции производственной компа
нии или компании розничной торговли.
В рамках подобного подхода к типичным функциям организация рас
сматривается как механизм, как простой набор функций. Но в первую оче
редь организация должна быть “организованной”, т.е. должна выполнять
типичные функции — хотя и не обязательно все. Но структура должна за
висеть от того, каких результатов вы хотите добиться. Иными словами, ор
ганизационная структура должна начинаться с четкого определения же
лаемых результатов.
К лючевые направления деятельности
Прежде всего нам нужно познать не все виды деятельности, которые,
предположительно, должны быть включены в структуру организации, а не
сущие элементы этой структуры, т.е. ключевые направления деятельности.
Таким образом, организационная структура начинается с двух вопросов.
• В какой сфере необходимо добиться превосходства, чтобы достичь
всех поставленных перед компанией целей?
В какой области недостаточно высокая эффективность труда поставит под
угрозу общую эффективность, если не само существование предприятия?
Ниже приведены некоторые примеры умозаключений, к которым ведут
нас эти вопросы.
Компании Sears Roebuck (США) и Marks & Spenser (Англия) во многом
поразительно похожи — если, конечно, не исходить из того, что основатели
Marks & Spenser сознательно создавали свою организацию по примеру Sears,
Roebuck. Но у этих компаний есть и существенная разница - в их органи
зационной структуре и в роли, которую играют их лаборатории. Компания
Sears, которая выступала как закупщик для американской семьи, использовала
собственную лабораторию для тестирования товаров, которые она закупает.
Следовательно, крупная, опытная и уважаемая лаборатория являлась одним
из второстепенных элементов ее организационной структуры. С другой сто
роны, компания Marks & Spenser ставила своей задачей разработку товаров
высшего класса для семьи из рабочего класса. В результате ее лаборатория
занимала центральное место в структуре организации. В данном случае ско
рее лаборатория, а не закупщик решала, какой новой продукции отдать пред
почтение, разрабатывала новые товары, тестировала их и запускала в произ
водство. Только после этого наступал черед закупщика. Следовательно, на-
чальник лаборатории в компании Marks & Spenser являлся руководителем
высшего звена и играл важнейшую роль в планировании бизнеса.
В любой компании, добившейся заметного успеха, можно увидеть, что
основные направления деятельности — а особенно те, отличные резуль
таты в которых важны для достижения общих целей бизнеса, — являются
центральными, несущими элементами ее организационной структуры.
Не меньшее значение имеют и такие вопросы: “Неправильное функцио
нирование в каких сферах может серьезно нам навредить? В каких обла
стях мы наиболее уязвимы?" Однако их задают намного реже.
Нью-Йоркское сообщество брокеров, например, в период бума 1960-х
годов ими явно не интересовалось, иначе оно поняло бы, что неправиль
ное функционирование отдела обработки документации, занимающегося
заказами, счетами и ценными бумагами клиентов, может нанести бизнесу
серьезный вред. Неспособность организовать работу этого отдела как одно
го из важнейших направлений деятельности оказалась важнейшей при
чиной, по которой в 1969-1970 годах Уолл-стрит охватил глубокий кризис,
уничтоживший многие известные и, казалось бы, очень успешные фирмы.
Но единственная фирма на Уолл-стрит, которая, очевидно, все же задала
себе такие вопросы — Merrill Lynch — и сделала качественное функцио
нирование отдела обработки документации одним из несущих элементов
своей организационной структуры, смогла успешно выйти из кризиса, пре
вратившись в гиганта брокерского бизнеса.
Наконец, необходимо задать еще один вопрос: “Какие ценности важ
ны для нас в этой компании?” Это может быть безопасность продукции
или процессов, качество продукции, способность дилеров компании ка
чественно обслуживать клиентов и т.д. Какими бы ни были эти ценности,
они должны быть учтены в структуре организации. В организации должен
быть компонент, отвечающий именно за них, — более того, этот компонент
должен быть одним из важнейших.
Эти три вопроса помогут определить важнейшие направления деятель
ности, которые, в свою очередь, станут несущими структурными элемента
ми организации. Остальные, какими бы важными они ни были, какие бы
деньги за ними не стояли, сколько бы людей в них не было занято, остаются
второстепенными. Очевидно, их нужно будет проанализировать, организо
вать и правильно расположить в рамках структуры. Но на первом месте все
же должны стоять те направления деятельности, которые играют ключе-
Глава 38. Стратегии и структуры
549
вую роль для успеха стратегии бизнеса и достижения поставленных целей.
Их нужно выявить, определить, организовать и поместить в центре.
Компания должна всегда вновь анализировать организационную струк
туру, если меняется ее стратегия. Независимо от причины — изменения на
рынке или в технологии, диверсификация или новые цели, — изменение
стратегии влечет за собой необходимость провести новый анализ важней
ших направлений деятельности и соответствующим образом изменить
структуру. И наоборот, реорганизация, которая проводится без изменения
стратегии, либо излишня, либо говорит о плохой работе организации.
Анализ вкладов
С момента появления около ста лет назад организаций вопрос о том, ка
кие направления деятельности нужно объединять, а какими лучше зани
маться отдельно, остается спорным.
В целом выделяются четыре основные группы направлений деятельности.
Первая — это деятельность, обеспечивающая результат, т.е. те направ
ления, результат которых можно количественно оценить и напрямую или
косвенно соотнести с эффективностью работы всего предприятия. Одни из
этих направлений непосредственно приносят доход, другие же дают кон
кретные результаты.
Вторыми являются вспомогательные направления деятельности, кото
рые, хотя и нужны и даже играют существенную роль, сами по себе резуль
татов не дают, однако важны для того, чтобы их “плодами" могли восполь
зоваться другие составные элементы компании.
Третьими считаются те направления деятельности, которые не
имеют прямой или косвенной связи с результатами работы, т.е. кото
рые действительно являются вспомогательными. Это так называемая
административно-хозяйственная деятельность.
Наконец, четвертая группа, совершенно отличная по своей природе, -
это деятельность топ-менеджеров (о которой мы отдельно поговорим
в главе 43).
Среди направлений деятельности, обеспечивающих результат, некоторые
напрямую связаны с доходом (или, в случае с предприятиями системы об
служивания, непосредственно направлены на обслуживание пациентов или
обучение). К этой группе относятся разработка инноваций, продажа и лю
бые действия, необходимые для систематических, организованных продаж,
например прогнозирование продаж, исследования рынка, обучение торго
вых представителей и управление продажами, В эту группу также входит
финансовая деятельность, т.е. поиск средств для бизнеса и управление ими.
Вторая группа деятельности, дающей результат, — это те направления,
которые не приносят прибыли, но могут быть напрямую связаны со всем
бизнесом или с крупным сегментом, приносящим доход. Я называю их ско
рее не дающими результат, а способствующими его достижению.
Производство — типичный пример такой деятельности. Но к ней также
относится обучение персонала и подбор кадров, т.е. те виды деятельности,
которые связаны с поиском квалифицированных и опытных сотрудников
для предприятия. Закупки и сбыт способствуют достижению результата,
но не приносят дохода. Инжиниринг, как принято считать в большинстве
производственных компаний, способствует достижению результата, но не
приносит прибыли. В коммерческом банке операции (обработка данных
и документов) тоже относятся к этой категории, так же как в страховой
компании — выплата страховок. Переговоры с трудовыми коллективами
и многие другие подобные отношения также способствуют достижению
определенного результата, но не приносят дохода.
Третья группа направлений деятельности, обеспечивающих результат,
связана с информацией. В результате такой деятельности производится ко
нечный продукт, в котором нуждается каждый член системы. И все же сама
по себе информация не приносит никакого дохода. Это, так сказать, допол
нение к центрам затрат и прибылей.
Первая подгруппа вспомогательных направлений деятельности, кото
рые сами по себе не производят продукцию, но делают вклад в другие на
правления, —это так называемая деятельность в “зоне совести”. К ней отно
сятся установление стандартов, создание имиджа и удовлетворение спро
са во всех ключевых сферах, в которых компании необходимо стремиться
к совершенству. Задача деятельности в зоне совести — не в том, чтобы по
могать организации совершенствовать текущие операции, а заставлять ее
придерживаться собственных стандартов, напоминать организации о том,
что она должна делать, но по каким-то причинам не делает.
В большинстве организаций, как правило, важность этой деятельности
недооценивается. Но любая бизнес-компания и любое предприятие систе
мы обслуживания должны обеспечить себя и своих менеджеров имиджем,
четкими ценностями, стандартами и определенными средствами проверки
соответствия этим стандартам.
Еще одна вспомогательная функция — консалтинг и обучение. Вклад за
ключается не в том, чего добивается или может добиться это направление
деятельности, а скорее в его влиянии на способность других работать и до
биваться результата. Его “продукция” — это повышение эффективности
всей остальной организации.
Большая часть деятельности по установлению связей с общественно
стью тоже является вспомогательной — например, работа юридического
отдела или департамента по выдаче патентов.